Ваш перший прокат Biotech BD

Зараз, як ніколи, розвиток бізнесу є головним завданням для засновників біотехнологій. Наукова співпраця завжди була важливою частиною екосистеми розробки ліків, що дозволяло невеликим біотехнологічним компаніям прискорювати та максимізувати вплив своїх терапевтичних платформ. Останніми місяцями мінлива ринкова динаміка спонукає до ще більшої активності партнерства. Зі зростанням стандартів інвесторів для підтвердження концепції біотехнологічні компанії намагаються розширити свої готівкові канали за рахунок нерозбавлюючого капіталу та підтвердити свої платформи за підтримки фармацевтичних партнерів.

Успішна ініціатива розвитку бізнесу (BD) вимагає лідерства. Хтось із вашої команди має (1) розробити стратегію та цілі BD, (2) розробити та узгодити умови співпраці та (3) успішно керувати партнерськими відносинами. У багатьох випадках, особливо для першої чи двох угод, цю роль може виконувати засновник/генеральний директор, який прагне розуміти та керувати закулісні політики, процеси та рухомі частини. Але в який момент засновник повинен найняти відданого керівника BD? І як знайти правильний?

Час, який ми працювали в біотехнологічних компаніях, що швидко розвиваються, підтримувані венчурними підприємствами, дав нам унікальний досвід підтримки засновників, коли вони вперше наймають BD. У цьому посібнику ми пропонуємо поради щодо того, як інтегрувати галузеві аспекти в профіль кандидата та стратегію пошуку, як ефективно оцінювати кандидатів і, зрештою, як залучити відповідного лідера біотехнологічного BD у потрібний час.

ЗМІСТ

Timing is everything

Подібно до того, як засновник технологічної галузі повинен визначити правильний момент для цього найняти свого першого керівника відділу продажів, засновник біотехнологій повинен зробити те саме для BD. Занадто раннє призначення відданого лідера може означати невдоволення або невідповідність довгостроковим потребам компанії, особливо для нової платформи, яка продовжує стрімко розвиватися. Але надто пізнє наймання означає, що команда перевантажена роботою реагує, а не проводить справжню стратегію або намагається укласти потенційно неоптимальну угоду.

Задайте собі кілька простих запитань:

• Чи працюєте ви над новою угодою з BD або кількома угодами протягом наступних 18 місяців?
• Чи будете ви мати ресурси, необхідні для підтримки бажаної співпраці після закриття?
• Чи вашій нинішній керівній команді не вистачає певного біотехнологічного досвіду BD та мереж, необхідних для досягнення ваших цілей BD?

Якщо відповіді на ці запитання ствердні, можливо, зараз настав відповідний момент.

Що таке MOC?

Структура «Місія-Результати-Компетенції» може допомогти вам створити повний профіль кандидата для будь-якого нового працівника. Він складається з трьох частин, які допомагають вам думати: 

1. Місія: Суть роботи та загальна мета в 2-3 реченнях простою мовою.
2. Результати: 5-8 конкретних цілей, які підтримують місію, упорядкованих за важливістю. За що відповідатиме цей новий працівник?
3. Компетенції: конкретний набір навичок, досвіду та контактів, які знадобляться вашому кандидату для досягнення бажаних результатів. Тут важливо розрізняти «потрібно мати» і «приємно мати».

Під час розробки опису посади для вашого першого найму BD спокусливо почати зі складання довгого списку професійного досвіду та кваліфікацій, які ви шукаєте у кандидата. Ми всі хочемо, щоб хтось бачив це все і ставив усі прапорці. Однак ми виявили, що структура MOC природним чином веде вас через повний процес мислення, починаючи з критично важливих цілей компанії, а потім рухаючись у зворотному напрямку, щоб заповнити конкретні компетенції, які дозволять керівнику BD досягти цих цілей. 

Коли ви починаєте обдумувати Місія та Результати для цього лідера BD, зменште масштаб, щоб подивитися на 2-3-річний часовий горизонт перед вашою компанією. Якою буде основна мета для цієї людини в цей проміжок часу? Які конкретні досягнення чи цілі сприятимуть досягненню цієї головної мети? Що ти необхідність її досягти? На перший погляд, багато біотехнологічних компаній хочуть того самого: економічно вигідного партнерства з фармацевтичними партнерами, яке прискорить валідацію їхньої платформи. Проте кожна біотехнологічна компанія має унікальну технологію, терапевтичне застосування, бізнес-моделі та команди лідерів, які слід враховувати.

Коли ви переходите до Уміння розділу, постійно повертайтеся до місії та результатів, які ви визначили. Це допоможе вам звузити коло конкретного досвіду та навичок, які дадуть кандидатам відчутну перевагу в досягненні цілей вашої компанії. Які технічні, практичні та лідерські здібності є обов’язковими для цієї особи? Які з них можуть бути додатковими, але можуть бути доповнені за допомогою радників або інших членів команди лідерів?

Деякі ключові міркування, про які слід пам’ятати під час створення свого MOC: 

• Суміш відповідальності: Скільки угод ви очікуєте від цього лідера протягом наступних 2-3 років? Один? чотири? П'ятнадцять? Якщо лише кілька угод, то яким ще цілям компанії ця особа має сприяти в ідеалі? Вони можуть включати такі функції, як управління альянсом, операції, збір коштів, комунікації, планування нових продуктів та/або розробка довгострокової стратегії.
• Типи угод: Які види біотехнологічних угод є на столі для вашої організації? Наскільки важливо для вашого працівника BD мати попередній досвід керування кожним із конкретних типів угод, на які ви орієнтуєтесь? Нижче ми навели кілька поширених прикладів, але, звичайно, є багато способів розділити всесвіт. Визначення типів угод, які, ймовірно, укладатиме ваша компанія, допоможе визначити ідеального наймана BD.

• Наукова підготовка: Наскільки важливо для цього працівника мати досвід біотехнологій у терапевтичній сфері (TA) або технологічному просторі під рукою? Чи можна навчитися науковим і технологічним основам на роботі та поєднати їх з компетенціями BD кандидата? Або складність домену вимагає певних базових попередніх знань про вашу технологічну платформу та її програми?
• стаж: Обговорення того, як новий найнятий BD може доповнити діяльність і навички поточної команди керівництва, є критично важливим. Наприклад, ви шукаєте нового працівника, який буде тісно співпрацювати із засновником/генеральним директором, який раніше очолював діяльність BD? Або це буде повна передача? Які міжфункціональні можливості чи управління зовнішніми відносинами (наприклад, з юридичними фірмами чи консультантами) слід враховувати? Нарешті, чи ваша команда узгоджує ключові потреби посади з відомими рівнями та відповідними титулами в біотехнологічній галузі сьогодні? Розгляньте наведену нижче розбивку рівнів керівників BD, щоб допомогти визначити відповідний стаж для потреб вашої компанії.

Зрештою, розвиток MOC як команди сприятиме вирівнюванню серед вашого керівництва шляхом збору та інтеграції багатьох різних точок зору, які, безсумнівно, існують. Узгодження не обов’язково має бути універсальним, але цей процес допоможе вам визначити, де існують розбіжності в думках, вирішити їх і відповідно розставити пріоритети. Це також сприятиме послідовності, коли ви переходите до розробки стратегії пошуку, процесів інтерв’ю та оцінювання. Виходячи з отриманих нами відгуків, кандидати звертають увагу на ці типи жорстких визначень і методів, і це має велику (позитивну) різницю.

Побудова стратегії пошуку

Тепер, коли ви створили свій MOC, з чого почати пошук кандидатів? Розробляючи стратегію пошуку, важливо враховувати всю біоекосистему. Який повний діапазон розмірів компаній і типів бізнесу може мати відповідний талант BD для вашої організації? Чи варто обмежуватися лідерами BD з терапевтичних компаній? Чи є паралелі з суміжними сегментами, такими як діагностика, контрактні дослідницькі організації, інструменти для наук про життя та медичні технології? А як щодо поза охороною здоров’я взагалі?

Знову ж таки, зіставлення пулів кандидатів із реальними навичками, які вам потрібні, є хорошим способом перевірити свої інстинкти під час цього процесу. Намагайтеся не виключати певні групи лише тому, що вони не працювали в такій компанії, як ваша, або виглядають не так, як ви собі уявляли. Так, наприклад, розглядаючи кандидатів із «продаючої сторони» біотехнологій та «покупної сторони» фармацевтичної галузі, які конкретні дії та навички прищеплює кожен із цих досвідів? Часто збігів більше, ніж можна було б припустити. Кілька прикладів:

• Керівник BD у невеликій біотехнологічній та великій фармацевтичній компаніях, можливо, дізнався про складність навігації у великій організації, щоб досягти угоди за столом, але з дуже різних позицій.
• Керівник BD у невеликій біотехнологічній компанії, можливо, створив власний процес «від супу до горіхів» з нуля. Керівник BD у великій фармацевтичній компанії, можливо, навчився у спеціалістів з «конвеєра», які володіли кожним етапом процесу BD, і розробив набір найкращих практик.
• Керівник BD у невеликій біотехнологічній та великій фармацевтичній компаніях обидва навчилися знаходити креативне застосування та розробляти структури співпраці для нової технології платформи, але один продавав назовні, а інший – внутрішньо.

Для кожного з пулів кандидатів, які ви розглядаєте, як ви можете проаналізувати цінність набутих ідей, навичок і мереж кандидатів, які підключаються до вашого MOC? Цей процес мислення, природно, веде нас до співбесіди з кандидатом та фази оцінювання.

Оцінка кандидата

Приступаючи до процесу оцінювання кандидатів, ви можете значною мірою покладатися на роботу, яку ви виконали для MOC, зіставляючи запитання співбесіди з кожним із визначених вами результатів і компетенцій. На цьому етапі ви також можете розглянути можливість залучення ширшої мережі експертів у відповідній галузі. Ці розмови можуть допомогти вам встановити контрольні показники для різноманітних атрибутів, які ви оцінюєте, як-от присутність керівника, розуміння різних типів угод, міжфункціональні операції та формування команди/функцій. Як інші засновники біотехнологій і функціональні експерти BD визначають досконалість для кожної з компетентностей, які вас цікавлять?

Як тільки ви почнете зустрічатися з кандидатами, ви побачите, що порівнюєте їхні аркуші угод. Але те, що на папері, говорить лише про багато. Під час співбесіди намагайтеся задавати запитання, щоб зрозуміти реальну роль кандидата та знання, отримані з кожної угоди. Розгляньте такі категорії та запитання:

• Процес і механіка угоди
  • Як кандидат описує свою особисту роль для кожної угоди на своєму аркуші угод? Чи її конкретні внески стосуються того, як ви визначили потреби вашої компанії?
  • Чи створила вона нові процеси BD з нуля?
  • Де їй знадобиться підтримка для майбутніх угод (фінансове моделювання, юридичні, програмні додатки тощо)? Які нові навички вона сподівається розвинути? Який її погляд на відповідальність за створення успішного партнерства після закриття?
• Науково-технічна експертиза
  • За якими терапевтичними напрямками чи показаннями вона займалася? Чи демонструє вона глибокі знання про ТА та/або здатність пізнавати нові простори?
  • З якими типами технологічних платформ вона працювала? Чи достатньо добре вона розуміє вашу платформу? Наскільки крутою буде крива навчання?
• Типи угод та інновації
  • Наскільки тісно пов’язані угоди, які вона уклала, із вашими типами цільових угод?
  • Скільки креативності вона продемонструвала у своїх попередніх ролях у BD?
  • Чи працювала вона з іншими новими технологічними платформами? Як вона оцінювала та/або розпалювала апетит партнерів біофармацевтики до цих технологій?
  • Чи розробила вона інноваційні структури угод для нових типів співпраці?
• Мережа, вплив і лідерство
  • Хто був з обох боків столу для угод, які вона вела або в яких брала участь?
  • Чи є збіги з вашими цільовими партнерськими компаніями та/або функціональними групами (наприклад, Drug Discovery, керівники технічної допомоги тощо)?
  • Наскільки цінною є мережа, яку вона розробила, для конкретних цілей вашої компанії?
  • Хто з її найміцніших стосунків у біофармацевтичних компаніях (окрім того, де вони працюють зараз)? Хто може піти за нею в цю компанію? чому

Нарешті довідки! Завжди доцільно шукати різні точки зору від колег, керівників, підлеглих і партнерів по переговорах. Ви, звісно, ​​шукаєте чудову культуру, але репутація сама по собі є важливою ознакою для працівників BD. Незалежно від стажу, це людина, яка представлятиме вашу наукову та ділову історію зовнішньому світу. Те, як вони сприймаються, є не лише цінним джерелом даних, але й ключовим фактором успіху.

Висновок

Коли справа доходить до справи, найняти важко. І найняти вашого першого керівника, орієнтованого на BD, у наукову організацію може бути особливо складно. Створення ретельного MOC і розробка продуманих процесів вселять впевненість і додадуть чіткості у пошуку відповідного працівника в потрібний час. Згідно з нашим досвідом, ця додаткова передбачливість і зусилля того варті. Ефективний лідер з розвитку бізнесу може допомогти вашій компанії пройти через характерну нестабільність біотехнологій і просунути вашу платформу до валідації, ваші програми — до схвалення, а зрештою — ваші ліки для пацієнтів.

***

Погляди, висловлені тут, є поглядами окремих співробітників AH Capital Management, LLC («a16z»), які цитуються, і не є поглядами a16z або його філій. Певна інформація, що міститься тут, була отримана зі сторонніх джерел, зокрема від портфельних компаній фондів, якими керує a16z. Хоча отримано з джерел, які вважаються надійними, a16z не перевіряв таку інформацію незалежно та не робить жодних заяв щодо тривалої точності інформації чи її відповідності певній ситуації. Крім того, цей вміст може містити рекламу третіх сторін; a16z не переглядав такі оголошення та не схвалює будь-який рекламний вміст, що міститься в них.

Цей вміст надається лише в інформаційних цілях, і на нього не можна покладатися як на юридичну, ділову, інвестиційну чи податкову консультацію. Ви повинні проконсультуватися з власними радниками щодо цих питань. Посилання на будь-які цінні папери чи цифрові активи наведено лише з метою ілюстрації та не є інвестиційною рекомендацією чи пропозицією надати інвестиційні консультаційні послуги. Крім того, цей вміст не призначений для будь-яких інвесторів чи потенційних інвесторів і не призначений для використання ними, і за жодних обставин на нього не можна покладатися при прийнятті рішення інвестувати в будь-який фонд, яким керує a16z. (Пропозиція інвестувати у фонд a16z буде зроблена лише на підставі меморандуму про приватне розміщення, угоди про підписку та іншої відповідної документації будь-якого такого фонду, і її слід читати повністю.) Будь-які інвестиційні чи портфельні компанії, згадані, згадані або описані не є репрезентативними для всіх інвестицій у транспортні засоби, якими керує a16z, і не може бути гарантії, що інвестиції будуть прибутковими або що інші інвестиції, здійснені в майбутньому, матимуть подібні характеристики чи результати. Список інвестицій, здійснених фондами під управлінням Andreessen Horowitz (за винятком інвестицій, щодо яких емітент не надав дозволу a16z на оприлюднення, а також неоголошених інвестицій у публічні цифрові активи) доступний за адресою https://a16z.com/investments /.

Наведені в ньому діаграми та графіки призначені виключно для інформаційних цілей, і на них не слід покладатися під час прийняття інвестиційних рішень. Минулі результати не вказують на майбутні результати. Зміст відповідає лише вказаній даті. Будь-які прогнози, оцінки, прогнози, цілі, перспективи та/або думки, висловлені в цих матеріалах, можуть бути змінені без попередження та можуть відрізнятися або суперечити думкам, висловленим іншими. Додаткову важливу інформацію можна знайти на сторінці https://a16z.com/disclosures.