مشیروں کو پہلے سے زیادہ نتیجہ خیز بنانے کی کوشش میں، ویلتھ مینجمنٹ فرمیں ٹیمیں بنانے کے لیے مشیروں کو حاصل کرنے کے لیے اپنی مستقل مہم جاری رکھے ہوئے ہیں۔ سوچ سمجھ کر سپورٹ اپریٹس بنا کر اور ڈیزائننگ میں رویے کے فنانس کو غور سے استعمال کر کے
ٹیم کی ترغیبات، مینیجرز اپنی فرموں میں ترقی کا پہیہ موڑ سکتے ہیں۔
بڑے ویلتھ مینیجرز نے برسوں سے ٹیم سازی کے جارحانہ اہداف رکھے ہیں۔ حال ہی میں، میرل لنچ کے ویلتھ مینجمنٹ کے صدر اینڈی سیگ نے ایک قدم آگے بڑھ کر یہ پیشین گوئی کی کہ مکمل طور پر
ان کے 100% مشیر 10 سال کے اندر ٹیموں پر ہوں گے۔.
یہ سمجھ میں آتا ہے: ٹیموں کا حصہ بننے والے مشیروں کے کسی مدمقابل سے عیب ہونے کا امکان کم ہوتا ہے، اور کلائنٹ زیادہ مضبوط ہو جاتے ہیں کیونکہ ان کے مشیر مضبوط جڑیں اگتے ہیں۔ ان کے طریقوں کو بڑھا کر اور کم ویلیو ایڈ آپریشنل اور انتظامی کاموں کو تفویض کرکے، دوبارہ توجہ مرکوز کی گئی۔
مشیر گاہکوں اور امکانات دونوں کو قیمتی توجہ دینے کے لیے بااختیار بن جاتے ہیں۔
"ٹیم" کی تشکیل کے بارے میں پوری صنعت میں کوئی اتفاق رائے نہیں ہے اور مشیروں کے مجموعے کئی مختلف شکلیں لے سکتے ہیں: دو افراد کی شراکت سے لے کر کثیر جہتی میگا ٹیم تک۔ مناسب طریقے سے حوصلہ افزائی کرنے والے ڈھانچے کی تعمیر کی کوشش کرنے سے پہلے
ٹیم کے مشیر، فرموں کو سب سے پہلے ٹیم کی مختلف ساختوں کی شناخت اور وضاحت کرنی چاہیے۔
ایک تبدیلی کی ٹیم، ایک سینئر مشیر ان کی کتاب کو منتقل کرنے کے خواہاں ہیں۔ چاہے یہ ایک مانوس جونیئر پارٹنر کے لیے ہو، یا حصول کے طور پر، فرموں کو اپنے کیریئر کا کام دوسرے کو منتقل کرنے کی حساسیت پر گہرا غور کرنا چاہیے۔ حوصلہ افزائی میں
اس قسم کے سیٹ اپ، فرموں کو یہ یقینی بنانا ہوگا کہ چھوڑنے والے مشیر کو منتقلی کے دوران گاہک کے تعلقات کو ممکنہ طور پر خراب یا پسماندہ محسوس نہ ہو۔ اس کے بجائے، چھوڑنے والے مشیر کو کلائنٹ کی بنیاد پر پیچھے آنے والی آمدنی کے ساتھ ترغیب دی جانی چاہیے۔
اور اثاثہ برقرار رکھنا، اور کلائنٹ کے تعارف اور نئے مشیر سے مسلسل رابطے کی منتقلی کے ارد گرد KPIs کے پاس رکھا جائے۔
ایک میں اپرنٹس شپ ٹیم، ایک تجربہ کار مشیر کسی جونیئر کو یا تو حقیقی شراکت دار بننے، یا کسی وقت کاروبار سنبھالنے کے لیے رہنمائی کر رہا ہے۔ بہت سے مشیر جونیئر پارٹنرز کی رہنمائی کرنے کا دعویٰ کریں گے، جب حقیقت میں وہ کلائنٹ کو محض تربیت دے رہے ہوں۔
حصول کے ماہرین یہ اختلاف اکثر جونیئر صفوں میں عدم اطمینان اور تبدیلی کا باعث بن سکتا ہے۔ اس خرابی سے بچنے کے لیے تلاش کرنے والی فرموں کو اس تعلق کو قریب سے مانیٹر کرنے کی ضرورت ہے تاکہ یہ یقینی بنایا جا سکے کہ علم کی صحیح منتقلی ہے، واضح طور پر داؤ پر لگا ہوا راستہ
مینٹی کے لیے کامیابی اور ملکیت کے لیے۔
ایک شراکت کی ٹیمکاروبار کی کتاب کے انتظام میں دو یا دو سے زیادہ مشیر مل کر کام کرتے ہیں۔ ایسی صورتحال میں جہاں مشیروں نے کاروبار کی آزاد کتابیں تیار کی ہیں اور اب مل کر آگے بڑھنا چاہتے ہیں، فرموں کو طاقت کا خیال رکھنا چاہیے۔
حرکیات، انا، اور وسائل کا اشتراک، خاص طور پر اگر مختلف سائز اور پیمانے کے مشیروں کو ایک ساتھ جوڑا جائے۔
ایسے تنظیمی لیور موجود ہیں جن پر مینیجرز کو اپنے مشیر آبادی کے میک اپ میں تبدیلیوں کو متاثر کرنے کے لیے کھینچنا چاہیے۔ جب کہ بہت سی فرموں نے پہلے سے ہی ٹیم کے اثاثوں کی عکاسی کرنے کے لیے پے گرڈز کو ایڈجسٹ کیا ہے اور سرشار معاون عملے کے لیے اعلیٰ حدیں، اضافی
معاون ڈھانچے میں تبدیلیاں مشیروں کو کچھ اقدامات کرنے کے لیے مزید ترغیب دے سکتی ہیں۔
ایک حل برانچ گروپنگ ہے۔ اجزاء کی تعمیل اور آپریشنز سپورٹ کے ساتھ ایک علیحدہ برانچ میں جوڑے ہوئے مشیروں کو ایک ساتھ گروپ کرنا مناسب ہیڈ گنتی والی فرموں کے لیے ممکنہ طور پر دوہرا فائدہ پیدا کر سکتا ہے۔ ٹیموں کے مشیر محسوس کریں گے۔
مزید سرشار عملے کی مدد سے بلند (ایک سدا بہار فاتح)، جبکہ آپریشنز اور تعمیل کرنے والے اہلکاروں پر کام کا بوجھ کم ہو جائے گا۔
ٹیموں کی صلاحیتوں اور بہترین طریقوں سے فائدہ اٹھانے والے صرف مشیروں کے ساتھ معاملہ کرنا ہے۔
یہ فیصلے دھوئیں سے بھرے کمروں میں کرنے کی ضرورت نہیں ہے۔ اس کے بجائے، مشیروں کو ان نئی ترغیبات سے آگاہ کیا جانا چاہیے اور یہ کہ ان کے اقدامات براہ راست تقرریوں اور ادائیگیوں دونوں کو کیسے متاثر کرتے ہیں۔ معاشی "نتیجہ پسندی" انعامات کی فنجیبلٹی کو قبول کرتی ہے۔ صنعت
ادب، تاہم، ظاہر کرتا ہے کہ ملازمین
عام طور پر بہتر جواب دیتے ہیں۔ جب یہ جانتے ہوئے کہ ان کے اعمال - اس معاملے میں، ٹیم بنا کر قدر میں اضافہ کرنا - ان کے کام کا بامعنی تعین کرنے والے ہیں۔
اس کے برعکس، مینیجرز کو ہجوم کے اثرات کے بارے میں حساس ہونے کی ضرورت ہے کہ ضرورت سے زیادہ ساخت پر مبنی معاوضہ ایک ترغیبی ڈھانچے میں کردار ادا کر سکتا ہے۔ بہت سے مشیر اندرونی حوصلہ افزائی اور کھیل سے محبت کی وجہ سے کوشش کرتے ہیں۔ ان اندرونی ڈرائیوروں کو ری ڈائریکٹ کرنا
منظم میٹرکس خطرناک کرایہ ہے اور کلائنٹ کے نتائج سے توجہ ہٹا سکتا ہے۔
آخر میں، فرموں کے پاس ٹیم کی تحلیل کے (امید ہے کہ) نادر موقع کے لیے طریقہ کار اور چیک لسٹیں ہونی چاہئیں۔ آدھی رات کے طوفان کی طرح، ٹیم کا ٹوٹنا اتنا ہی اندھے ہو سکتا ہے جتنا کہ وہ قدر کو تباہ کرنے والا ہے۔ مینیجر کھیل کر نقصان کو کم کرنے کی کوشش کر سکتے ہیں۔
ثالث کلائنٹ، مشیر، اور فرم سبھی اس وقت ہار جاتے ہیں جب مشیر موجودہ کھاتوں پر جھگڑے سے مشغول ہوتے ہیں، اور مینیجرز کو خوشگوار طلاق پر پہلے سے موجود رہنمائی کے ساتھ مداخلت کرنی چاہیے۔
کلائنٹس کو انتہائی قابل ٹیموں کے ذریعہ بہتر طور پر خدمات فراہم کی جاتی ہیں جو مہارت اور نقطہ نظر دونوں میں متنوع ہیں۔ فرم اور مینیجرز اپنے مشیروں کو یہ خدمت فراہم کرنے کی ترغیب دے کر مختلف لیکن پھر بھی مضبوط انعامات حاصل کر سکتے ہیں۔ اختتامی نقطہ کی واضح طور پر نشاندہی کی گئی ہے۔
اب نقشہ کھینچنے اور انجن شروع کرنے کا وقت ہے۔
