"ٹوٹا ہوا سائیکل": ایک کامیاب تبدیلی کی تنظیم کا ڈی این اے (حصہ 2) (پرتیک دوہان)

اس سلسلے میں ہم یہ دیکھ رہے ہیں کہ مالیاتی ادارے بامعنی تزویراتی تبدیلی فراہم کرنے کی صلاحیت کو محدود کرتے ہوئے اعلیٰ کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والی تبدیلی تنظیموں کی تعمیر کے راستے میں کہاں ٹھوکر کھاتے ہیں۔

ایک بالغ تبدیلی کی تنظیم ایک باریک ٹیونڈ مشین ہے، جس کے تمام حصے ایک دوسرے کے ساتھ ہم آہنگ ہونے کے لیے بنائے گئے ہیں۔ ایک بار کام کرنے کے بعد، یہ مشین آگے بڑھتی ہے اور اپنے تمام حریفوں کو گندگی میں چھوڑ دیتی ہے - ایک اچھی طرح سے تیل والی تبدیلی کی تنظیم ایک سپر کار ہے جو ریس جیتنے میں آپ کی مدد کرے گی۔

بدقسمتی سے، بہت سے مالیاتی ادارے اپنی تبدیلی کی صلاحیتوں میں اس طرح سرمایہ کاری کرتے ہیں جیسے کہ وہ ایک پرانی کار کو برقرار رکھے ہوئے ہیں، جسے ایک نوآموز مکینک نے مشین شاپ میں تبدیل کیا ہے، اور یہ صرف ہائی وے پر گڑگڑانے کے لیے اچھا ہے۔ اس طرح کی مشین توقعات کے مطابق کارکردگی کا مظاہرہ کرنے سے انکار کرتی ہے، اس سے کوئی فرق نہیں پڑتا ہے کہ ہڈ کے نیچے کتنی ہی ٹنکرنگ کی جاتی ہے۔

جیسا کہ اس سلسلے کے پہلے حصے میں بحث کی گئی ہے، تین اہم ستون ہیں جن کے گرد تمام کامیاب تبدیلی کی تنظیمیں بنائی گئی ہیں۔ بہتر طریقے سے کام کرتے ہوئے، یہ ستون ہم آہنگ ہوتے ہیں اور ایک دوسرے میں شامل ہوتے ہیں۔ حکمت عملی وژن کو چلاتی ہے، وژن پر عملدرآمد کی رہنمائی کرتا ہے، اور عمل درآمد حکمت عملی کو فروغ دیتا ہے۔ سائیکل جاری رہتا ہے، جس کا حتمی مقصد آپریشنل کارکردگی کو بہتر بنانا اور عمل کو بہتر بنانے کے لیے مسلسل سیکھنا ہے۔

یہ سائیکل فیصلہ سازی سے آگاہ کرتا ہے اور ہر سطح پر شفافیت اور ملکیت کو فروغ دیتا ہے۔ یہ جدت اور تبدیلی کی ثقافت کو پروان چڑھانے کی کلید بن جاتا ہے۔ ہمارے تجربے کی بنیاد پر کہ صنعت میں شاذ و نادر ہی ہوتا ہے۔ آئیے دیکھتے ہیں کیوں۔

"کیا ہم صحیح چیزیں بنا رہے ہیں؟" - جب کہ اس کے چہرے پر واضح طور پر، آمدنی میں اضافے، لاگت کو کم کرنے، یا خطرے کے واقعات کو ختم کرنے کے لیے اوپر سے نیچے تک ٹیکنالوجی کے حل یا بڑے پروگرام کو لازمی قرار دینا، آمدنی بڑھانے، اخراجات کو کم کرنے، یا خطرے کے واقعات کو واضح طور پر ختم کرنے کے اہداف مقرر کرنے سے بالکل مختلف کوشش ہے۔ قابل پیمائش میٹرکس اور حل کے قریب ترین لوگوں کو اجازت دینا اس بات کا تعین کرتا ہے کہ ان اہداف کو بہترین طریقے سے کیسے پورا کیا جائے۔

کاروباری نتائج کے ساتھ کاروباری کارکردگی کو ملانے والی تنظیموں کی ایک بہترین مثال، یہ اس بات پر روشنی ڈالتی ہے کہ کس طرح مالیاتی ادارے - حتیٰ کہ اعلیٰ ترین سطح پر بھی - 'کیسے' کو طے کرتے ہیں اور 'کیوں' پر بہت کم توجہ دیتے ہیں۔ یہ عام طور پر محدود وسائل اور توانائی کو دیکھتا ہے جس کا رخ مایوپی طور پر مرکوز حل ڈیزائن کی طرف ہوتا ہے، جو اسے مسلسل کامیابی کو یقینی بنانے کے لیے حکمت عملی تیار کرنے سے ہٹاتا ہے۔

"کیا ہم چیزیں ٹھیک کر رہے ہیں؟" - ایک بار جب ہم 'کیوں' کی شناخت کرنے کے قابل ہو گئے تو تبدیلی کے ماہرین کے ذریعہ 'کیسے' کی وضاحت کرنے کی ضرورت ہے۔ اکثر اسٹیک ہولڈرز اس بات کی ذمہ داری لیتے ہیں کہ حل کیسے کام کرتا ہے: حل کو کیسا نظر آنے اور کرنے کی ضرورت ہے، اسے کیسے کرنے کی ضرورت ہے اور جب انہیں اس کی ضرورت ہے۔ وہ اپنی ڈیلیوری ٹیموں کی جانب سے کی جانے والی ہر حرکت کو کنٹرول کرنے کی ضرورت محسوس کرتے ہیں، یہ ایک لازمی چیز ہے جو بنیادی طور پر اعتماد اور شفافیت کی کمی کی وجہ سے ہوتی ہے۔ یہاں تک کہ ان فرموں کے لیے جو ٹیکنالوجی کی ترسیل کے نئے طریقوں کی طرف بڑھ رہے ہیں، پرانے آبشار کے دنوں سے اہم نشانات اب بھی باقی ہیں۔

ٹیکنالوجی کی صلاحیتوں پر اس مداخلت کا اثر تباہ کن ہو سکتا ہے، کیونکہ حل تنگ ہو جاتے ہیں اور جدت کو دبا دیا جاتا ہے۔ اس سے بھی بدتر بات یہ ہے کہ اس سے ملوث افراد کے حوصلے سب سے زیادہ متاثر ہوتے ہیں، ان کی اختراع کرنے کی آزادی کا گلا گھونٹنا، جدید حل فراہم کرنے اور خود کو پیک سے الگ کرنے کی وسیع تر تنظیم کی صلاحیت کو کم کرنا۔

"کیا وہ چیزیں ہیں جو ہم بنا رہے ہیں، وہ نتائج فراہم کر رہے ہیں جن کی ہمیں توقع تھی؟" - زیادہ تر تنظیموں کے پاس مؤثر طریقے سے پتہ لگانے کے لیے وسائل کا فقدان ہے کہ آیا ان کی کوششوں سے وہ نتائج برآمد ہو رہے ہیں جو وہ چاہتے ہیں۔ رپورٹس کے لیے اعداد و شمار اور رجحانات کو ایک ساتھ رکھنے کے لیے لامتناہی گھنٹے کھرچنے میں گزارے۔ پانی مزید گدلا ہو جاتا ہے جو لوگ اپنے ذاتی علم (یا اس کی کمی) کی بنیاد پر ڈیٹا کی ترجمانی کرتے ہیں یا جو لوگ اس ڈیٹا کو مالش کرنا چاہتے ہیں تاکہ ممکنہ سخت ضربوں کو نرم کیا جا سکے۔ بہترین طور پر یہ رپورٹس آپ کو کچھ نہیں بتاتی ہیں، بدترین طور پر وہ آپ کو غلط سمت کی طرف اشارہ کر سکتی ہیں۔

وہ تنظیمیں جو قریب قریب حقیقی وقت میں اپنی کہانی سنانے کے لیے تجزیات اور رپورٹنگ کی صلاحیتوں کو بڑھانے پر توجہ مرکوز کرتی ہیں، آخر کار ٹیکنالوجی کی ترقی کے خوبصورت مقام پر پہنچ جائیں گی، جہاں وہ اپنے ٹیکنالوجی کے ایجنڈے کو اپنے اسٹریٹجک اہداف اور مقاصد کے ساتھ لاک سٹیپ میں رکھ سکتے ہیں، جو کہ سب کچھ ہے۔ کامیاب تبدیلی بالآخر پر مبنی ہے.

اگر ستونوں میں سے ایک بہترین طریقے سے کام نہیں کر رہا ہے، تو یہ سائیکل میں خرابی کا باعث بنتا ہے۔ یہ نقشہ کے بغیر یا ناقص گاڑی میں یا سڑک سے آنکھیں ہٹا کر بھی کراس کنٹری کا سفر کرنے کے مترادف ہے۔ ان مسائل میں سے ایک کی موجودگی ایک اہم رکاوٹ پیش کرے گی - مزید کا مجموعہ تباہ کن ہو جاتا ہے۔ اس سے یہ اہم ہو جاتا ہے کہ آپ تیزی سے شناخت کر سکتے ہیں کہ آپ کی تنظیم کے ستونوں میں کیا غلط ہے۔ مسائل کو جتنی جلدی سمجھ میں آجائے گا، ان کو حل کرنے کے لیے اتنے ہی تیز حل پر عمل درآمد کیا جا سکتا ہے۔

جیسا کہ ہنری فورڈ نے کہا: ’’اصل غلطی وہ ہے جس سے ہم کچھ نہیں سیکھتے‘‘۔ اس تھیم کو مدنظر رکھتے ہوئے، اس سلسلے میں اپنے آنے والے بلاگز میں ہم تینوں ستونوں میں سے ہر ایک کو مزید تفصیل سے دیکھیں گے اور اس بات پر غور کریں گے کہ ہم غلطیوں کو قیمتی اسباق میں کیسے بدل سکتے ہیں۔

• SEO سے چلنے والا مواد اور PR کی تقسیم۔ آج ہی بڑھا دیں۔
• پلیٹو بلاک چین۔ Web3 Metaverse Intelligence. علم میں اضافہ۔ یہاں تک رسائی حاصل کریں۔
• ماخذ: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs