Thoát khỏi bánh đà địa ngục: Xây dựng các kênh phân phối không lạm phát  

Nếu bạn quan tâm đến việc nhanh chóng thành lập một công ty khởi nghiệp, đây là một công thức dễ dàng để tìm kiếm sản phẩm phù hợp với thị trường. Đầu tiên, hãy xác định một sản phẩm hiện có trong một ngành có NPS thấp (như hầu hết các dịch vụ tài chính) mà theo truyền thống không được bán trực tuyến. Thứ hai, tạo một đường nối kỹ thuật số mới cho sản phẩm hiện có đó, chẳng hạn như số hóa một ứng dụng bảo hiểm hoặc cho vay. Thứ ba, bắt đầu mua quảng cáo kỹ thuật số để hướng khách hàng đến sản phẩm nói trên. Giả sử thị trường quảng cáo kỹ thuật số chưa hiệu quả, thì đây là cơ hội để nhanh chóng mở rộng quy mô. 

Nếu bạn làm được điều này, chắc chắn bạn sẽ không đơn độc. Mô hình ban đầu này có thể là một cách hấp dẫn nguy hiểm để thành lập công ty và đã được nhiều công ty khởi nghiệp dịch vụ tài chính thử nghiệm trong lĩnh vực cho vay, bảo hiểm và ngân hàng trong những năm qua. Thật dễ hiểu tại sao — bạn hoàn toàn có thể kiểm soát tốc độ tăng trưởng của mình bằng cách tiết kiệm chi tiêu và tỷ lệ giá trị vòng đời sớm so với chi phí mua lại khách hàng (LTV:CAC) và tỷ lệ hoàn vốn có khả năng cao khi bạn tận dụng sự kém hiệu quả của thị trường. Nhưng khi các đối thủ cạnh tranh, công ty đương nhiệm hoặc cả hai chắc chắn sẽ tham gia thị trường, các doanh nghiệp áp dụng phương pháp này buộc phải tìm các kênh phân phối mới hoặc mở rộng lợi nhuận bằng cách bán chéo, bán thêm hoặc trong một số trường hợp là tích hợp theo chiều dọc. 

Trong lĩnh vực công nghệ bảo hiểm, một lĩnh vực mà tôi đã xem xét từ năm 2016, các công ty chủ yếu tập trung vào phần đầu tiên của mô hình này trong chu kỳ tăng giá gần đây nhất trong khoảng bảy năm trở lại đây. Ví dụ: một doanh nghiệp mới sẽ thành lập đại lý bảo hiểm kỹ thuật số, mua quảng cáo để chuyển khách hàng tiềm năng đến bộ sản phẩm của mình và sau đó bắt đầu mở rộng quy mô. Vì một số công ty đã xây dựng các kênh tiêu dùng bản địa kỹ thuật số, nên những công ty tham gia sớm này đã có mức tăng trưởng đáng kể, miễn là họ giữ chi phí để có được một khách hàng thấp hơn tỷ suất lợi nhuận gộp của doanh nghiệp.

Trên thực tế, tất cả những người tôi gặp cách đây XNUMX năm đều tin rằng đại lý kỹ thuật số này là điểm khởi đầu cho thị trường, nhưng gần như mọi lời chào hàng mà tôi thấy đều tập trung vào việc tăng doanh thu và kiểm soát sản phẩm bằng cách tích hợp theo chiều dọc và hình thành một tổng đại lý quản lý (MGA). Lý thuyết là khi tỷ suất lợi nhuận đóng góp bắt đầu giảm trong mô hình đại lý kỹ thuật số được hàng hóa hóa, theo giả thuyết, cấu trúc MGA sẽ dẫn đến khả năng phòng thủ dưới dạng tỷ lệ hoa hồng cao hơn (dẫn đến nhiều doanh thu hơn) và tăng khả năng kiểm soát sản phẩm (dẫn đến chuyển đổi cao hơn). 

Giả thuyết được chứng minh là không đúng sự thật. Thay vì sự phát triển theo chiều dọc này dẫn đến các hào cạnh tranh và khả năng phòng thủ, thì thay vào đó, nó thường khởi động lại cùng một chu kỳ tăng trưởng luẩn quẩn. MGA mới sẽ chi tiêu nhiều hơn một chút so với các đối thủ cạnh tranh không thuộc MGA của nó, cho đến khi các công ty đó thành lập một MGA có cùng nền kinh tế - hoặc chi phí để có được một khách hàng đạt đến số tiền lãi gộp mà một chính sách tạo ra. Cuộc đua tạo/mở rộng, tiêu thụ, tạo/mở rộng và tiêu thụ này là thứ mà tôi sẽ gọi là Bánh đà của địa ngục. 

Thật không may, insurtech không phải là nơi duy nhất thử nghiệm bánh đà này. Các doanh nghiệp và nhà đầu tư đã dành thời gian cho vay kỹ thuật số trong thời kỳ bùng nổ của nó vào đầu những năm 2010 đến giữa những năm XNUMX đã trải qua sự sụp đổ giống hệt nhau. Có vô số ngành công nghiệp khác mà quy luật Bánh Đà Địa Ngục cũng được áp dụng. 

Về mặt toán học, có một số cách để một công ty có thể thoát khỏi bánh đà và đẩy lùi sự phá hủy biên lợi nhuận: có chi phí vốn thấp hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào (điều cực kỳ khó xảy ra khi mới thành lập), có giá trị kỳ vọng trên mỗi khách hàng tiềm năng cao hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào (có thể bằng cách có tỷ lệ chuyển đổi tốt hơn hoặc nhiều phương pháp kiếm tiền hơn đối thủ cạnh tranh), có cấu trúc chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh (chẳng hạn như tự động hóa cho trung tâm cuộc gọi mở rộng quy mô) hoặc có các kênh thu hút khách hàng không lạm phát (chẳng hạn như phân phối thông qua giới thiệu cộng sự). Ba yếu tố đầu tiên là thách thức đặc biệt đối với bất kỳ doanh nghiệp nào để đạt được vì lợi thế về chi phí vốn và cấu trúc chi phí thường chỉ bị ảnh hưởng khi một công ty đã đạt đến quy mô đáng kể và rất khó để đạt được tỷ lệ chuyển đổi bền vững. Điều đáng chú ý là nếu không có một số loại khác biệt hóa, kênh phân phối của bạn có thể không quan trọng và lợi nhuận của bạn sẽ bị xói mòn khi các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào kênh của bạn. Nhưng CAC không lạm phát có thể là một món quà liên tục. 

CAC không lạm phát có thể được tạo theo ba cách: 

1. Chuyển từ B2C sang B2B2C
2. Chuyển từ B2C sang B2B 
3. Tìm các kênh B2C phi dân chủ hóa

Hai phương pháp đầu tiên liên quan đến việc khám phá hoạt động kinh doanh B2B đang ẩn giấu bên trong mọi công ty tiêu dùng, sau đó cho phép đối tác tiếp thị sản phẩm cho khách hàng của họ và giữ toàn bộ quyền sở hữu của khách hàng (B2B) hoặc tiếp thị sản phẩm cho khách hàng của họ và chia sẻ quyền sở hữu (B2B2C ). Các kênh người tiêu dùng không dân chủ hóa là những nơi có cơ hội độc quyền, sâu sắc để tiếp thị cho khách hàng của bạn bên ngoài bất kỳ môi trường đấu giá nào. Thông thường, các kênh không dân chủ hóa chỉ có thể thực hiện được ở quy mô lớn nhưng vẫn cần có sự thay đổi trong tư duy GTM. 

Thiết lập công ty để thành công

Việc chuyển chiến lược GTM của một doanh nghiệp từ trực tiếp đến người tiêu dùng (D2C) sang B2B hoặc B2B2C không phải là một kỳ công nhỏ và theo nhiều cách, nó có thể giống như thành lập một công ty khác. Khách hàng hoàn toàn thay đổi vì giờ đây doanh nghiệp đang bán hàng cho khách hàng cuối cùng và cơ sở hạ tầng sản phẩm, tiếp thị và công nghệ đều cần phải thay đổi để phục vụ khách hàng mới đó.

Phần khó nhất để giải quyết vấn đề này là cơ cấu lại công ty để tái tạo lại chính nó trong khi vẫn tiếp tục vận hành sản phẩm hiện tại đã đạt được sản phẩm phù hợp với thị trường. Điều này thường có nghĩa là lấy đi các nguồn lực từ động lực chính của doanh thu và phân bổ nó cho các hoạt động có thể không dẫn đến tăng trưởng trong thời gian ngắn — và có thể không bao giờ dẫn đến tăng trưởng. Làm được điều này cần có sự ủng hộ từ đội ngũ quản lý và hội đồng quản trị, cùng với cam kết lâu dài. Quan trọng nhất, nó cần một đội.

Chuyển từ B2C sang B2B2C: Tôi đủ may mắn để làm việc tại Ethos trong vài năm khi chúng tôi tăng quy mô từ 0 đô la lên hơn 100 triệu USD lợi nhuận gộp. Tôi chịu trách nhiệm về một số việc trong thời gian ở đó, nhưng đáng chú ý nhất là tôi đã giúp xây dựng hoạt động kinh doanh B2B2C của chúng tôi, theo đó chúng tôi bán sản phẩm của mình thông qua các đại lý bảo hiểm. Chúng tôi đã phát triển doanh nghiệp đó từ 0 đô la lên doanh thu hàng triệu đô la hàng tháng với hàng nghìn đại lý bảo hiểm tiếp thị sản phẩm cho chúng tôi. Khía cạnh quan trọng của mô hình này là nó có chi phí mua lại khách hàng không lạm phát hoặc CAC được lập ngân sách, vì chúng tôi có thể trả phí giới thiệu cho các đối tác của mình dựa trên chuyển đổi, thay vì khách hàng tiềm năng được tạo. Các đại lý mà chúng tôi hợp tác đã có khách hàng và chỉ muốn có một cách kinh doanh tốt hơn. Tại Ethos, chúng tôi đã may mắn giới thiệu các cơ chế mới giúp doanh nghiệp bền vững hơn theo thời gian, nhưng việc xây dựng kênh phân phối gián tiếp là một chiến thắng lớn đối với chúng tôi và giúp chúng tôi đạt được mức định giá tư nhân gần đây nhất là 2.7 tỷ đô la. 

Chuyển từ B2C sang B2B: Một ví dụ về doanh nghiệp chuyển đổi thành công từ B2C sang B2B là Marqeta. Marqeta bắt đầu vào năm 2010 dưới dạng thẻ trả trước việc kinh doanh. Thay vì sử dụng cơ sở hạ tầng kế thừa hiện có như FIS hoặc First Data, Marqeta đã chọn xây dựng nền tảng phát hành và xử lý của riêng mình để hỗ trợ thẻ mới. Thật không may, công ty đã không thể mở rộng ý tưởng thẻ trực tiếp tới người tiêu dùng thứ nhất hoặc thứ hai và thoát khỏi Bánh đà địa ngục. Thay vào đó, doanh nghiệp chuyển sang cung cấp nền tảng mà họ đã xây dựng để hỗ trợ thẻ của chính mình cho các doanh nghiệp khác, chẳng hạn như Square và Doordash, những doanh nghiệp đã có khách hàng và muốn phục vụ họ tốt hơn. Marqeta bây giờ là một khoảng Công ty đại chúng trị giá 3.4 tỷ USD. 

Chuyển sang các kênh phi dân chủ: Hims là một doanh nghiệp nổi tiếng với việc phát minh lại việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho người tiêu dùng và bắt đầu với các sản phẩm dành cho nam giới. Ban đầu, các kênh kỹ thuật số cho các dịch vụ cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác không hiệu quả và công ty đã có thể mở rộng quy mô nhanh chóng. Khi đạt đến quy mô lớn, họ đã thực hiện một số quảng cáo phi lạm phát rất thông minh, chẳng hạn như mua không gian nhà vệ sinh/bể tiểu tại Oracle Park. Zappos cũng sử dụng các kênh phi dân chủ khi về cơ bản họ mua các điểm quảng cáo ở dưới cùng của tất cả các khay TSA tại một vài sân bay trong khu vực để họ nhắc nhở những hành khách không đi giày đang nhìn chằm chằm vào các thùng rác rằng họ nên mua bộ đồ đá tiếp theo từ Zappos. Cả hai đều là ví dụ về các kênh phân phối phi dân chủ hóa và phi lạm phát có thể thực hiện được sau khi đạt đến quy mô. 

Khi trọng tâm trở lại với tính kinh tế đơn vị tích cực và khả năng phòng thủ, nhiều công ty chắc chắn sẽ gặp phải các vấn đề về mở rộng quy mô cung cấp dịch vụ trực tiếp tới người tiêu dùng và sẽ chuyển sang cố gắng tạo ra phân phối có ngân sách. Nếu công ty của bạn sắp trải qua kiểu chuyển đổi này, đây là một vài suy nghĩ về cách cấu trúc quá trình chuyển đổi:

1. Quyết định giữa việc chuyển sang B2B2C, B2B hoặc phi dân chủ hóa: Phần khó nhất khi bắt đầu một thứ gì đó mới là tìm ra hướng để chạy. Tại Ethos, chúng tôi đồng thời thử một số thứ, tất cả đều được thông báo bởi nơi các sản phẩm tương tự của chúng tôi đã được bán (~89% bảo hiểm nhân thọ được bán thông qua một đại lý và 50% được bán thông qua một đại lý độc lập). Đối tác của tôi Alex có một tuyệt vời khi các mô hình kinh doanh B2B2C có ý nghĩa nơi anh ấy tuyên bố rằng B2B2C là “dễ bán nhất khi Doanh nghiệp A KHÔNG muốn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mà bạn đang cung cấp.” Các đại lý mà chúng tôi làm việc cùng kinh doanh bán sản phẩm chứ không phải sản xuất chúng, vì vậy nó miễn phí. Nếu một đối tác tiềm năng muốn tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mà bạn đang cung cấp, thì việc chọn B2B nhãn trắng có thể đơn giản hơn miễn là có lý do rõ ràng để áp dụng. 
2. Thiết lập lại tư duy khởi nghiệp. Bằng cách này, chúng tôi khuyến khích bạn giữ cho nhóm của mình tinh gọn, vì việc bổ sung quá nhiều nhân viên có thể giết chết những nỗ lực mới này và đảm bảo những người xây dựng của bạn càng gần khách hàng càng tốt. Để bắt đầu, đây có thể là một nhà tổng quát và một nhà công nghệ, giống như cách một công ty khởi nghiệp có thể bắt đầu. Đảm bảo rằng mọi thành viên trong nhóm đều khao khát, ngay cả khi điều này có nghĩa là thuê những nhân viên ít thâm niên hơn những giám đốc điều hành lâu năm. Và hãy nhớ nhìn xa trông rộng; một trong những sai lầm lớn nhất mà các công ty mắc phải ở giai đoạn này là không tài trợ đầy đủ - về mặt tài chính hoặc số lượng nhân viên - đơn vị kinh doanh mới của họ và cho nhóm đủ thời gian để thực hiện. 
3. Đảm bảo các nhóm tự chủ. Đảm bảo rằng các nhóm của bạn có mọi thứ họ cần để xây dựng và không phải phụ thuộc vào tài nguyên của công ty mẹ. Ví dụ: nếu bạn đang xây dựng một sáng kiến ​​mới, bạn không muốn dựa vào Phó Giám đốc Kỹ thuật để phân bổ nguồn lực cho lần chạy nước rút của mình, bởi vì họ có thể quan tâm nhiều hơn đến việc xây dựng và duy trì trải nghiệm sản phẩm cốt lõi của công ty bạn và sẽ không ưu tiên làm việc trên bất cứ điều gì mới. Đôi khi, điều này có thể có nghĩa là các nhóm khác nhau đang thực hiện công việc trùng lặp, nhưng sự dư thừa này thực sự giúp sáng kiến ​​mới tiến nhanh hơn trong thời gian ngắn đồng thời có khả năng bảo vệ nó khỏi những thay đổi trong trải nghiệm cốt lõi. Ví dụ: khi chúng tôi đang làm việc trên các phiên bản đầu tiên của hoạt động kinh doanh đại lý tại Ethos, các kỹ sư của chúng tôi đã sao chép nhiều phần của cơ sở mã để trải nghiệm sản phẩm dựa trên đại lý của chúng tôi không bị ảnh hưởng bởi các thử nghiệm chúng tôi chạy trên kênh người tiêu dùng.  
4. Tạo thời hạn đi/không đi. Điều quan trọng là nhóm mới có khả năng thất bại nhanh chóng và tìm ra những gì hiệu quả và không hiệu quả. Vì có sự mơ hồ đáng kể với sáng kiến ​​mới, nên việc thêm dòng thời gian vào các thử nghiệm có thể giúp tránh trở ngại và cho phép bạn đưa ra quyết định nhanh hơn. Ví dụ: nhóm có thể muốn đặt mục tiêu xung quanh việc giải quyết một vấn đề cụ thể trước một ngày đã định, chẳng hạn như “trong lần gây quỹ tiếp theo, chúng tôi cần chứng minh được XX” hoặc “chúng tôi đang tài trợ cho việc này bằng $Y; để mở khóa nhiều tiền hơn, đây là những gì cần phải xảy ra.”

Mặc dù việc sử dụng các kênh tăng trưởng mà bạn có thể dễ dàng chuyển đổi lên hoặc xuống có thể rất hấp dẫn, nhưng thực tế đáng tiếc là không có alpha trong tiếp thị trả phí và nhiều doanh nghiệp có thể hưởng lợi rất nhiều bằng cách xây dựng các kênh phân phối có lợi nhuận bền vững được mô tả ở trên. Nếu công việc kinh doanh của bạn đang bị mắc kẹt trên Bánh đà của địa ngục, tôi hy vọng những suy nghĩ này sẽ giúp bạn yên tâm rằng việc thoát ra là có thể và đã được thực hiện nhiều lần trước đây. Thực hiện theo các bước trên và kết nối với những người khác đã từng tham gia hành trình trước đó có thể tăng đáng kể cơ hội thành công của bạn. Và như với bất kỳ công ty khởi nghiệp nào, trên hết, hãy tuyển dụng và trao quyền cho những người phù hợp và kết quả sẽ tự lo liệu.