Cùng nhau đi xa: Khuyến khích cố vấn thành lập nhóm (Simon Zais)

Trong nỗ lực sắp xếp các cố vấn hiệu quả hơn bao giờ hết, các công ty quản lý tài sản đang tiếp tục nỗ lực không ngừng để có được các cố vấn thành lập nhóm. Bằng việc xây dựng bộ máy hỗ trợ chu đáo và cân nhắc khai thác tài chính hành vi trong thiết kế
khuyến khích nhóm, các nhà quản lý có thể xoay bánh xe tiến bộ trong công ty của họ.

Các nhà quản lý tài sản lớn đã có những mục tiêu hợp tác tích cực trong nhiều năm. Gần đây, Andy Sieg, Chủ tịch Quản lý Tài sản của Merrill Lynch đã tiến thêm một bước khi dự đoán đầy đủ rằng

100% cố vấn của họ sẽ ở trong nhóm trong vòng 10 năm.

Điều này có ý nghĩa: các cố vấn là thành viên của nhóm ít có khả năng từ bỏ đối thủ cạnh tranh và khách hàng trở nên gắn bó hơn khi các cố vấn của họ phát triển nguồn gốc vững chắc hơn. Bằng cách nhân rộng các hoạt động của họ và ủy thác các nhiệm vụ quản trị và vận hành có giá trị gia tăng thấp, tập trung lại
các cố vấn trở nên được trao quyền để cung cấp sự quan tâm quý giá cho cả khách hàng và khách hàng tiềm năng.

Không có sự đồng thuận trong toàn ngành về những gì tạo nên một “nhóm” và sự kết hợp của các cố vấn có thể có nhiều hình thức khác nhau: từ quan hệ đối tác hai người cho đến nhóm lớn nhiều mặt. Trước khi cố gắng xây dựng các cấu trúc khuyến khích hợp lý
cố vấn cho nhóm, trước tiên các công ty phải xác định và xác định các cấu trúc nhóm khác nhau.

Trong một đội chuyển đổi, một cố vấn cấp cao đang tìm cách chuyển quyển sách của họ cho. Cho dù đây là một đối tác cấp dưới quen thuộc hay dưới dạng mua lại, các công ty nên xem xét kỹ lưỡng những vấn đề nhạy cảm xung quanh việc chuyển giao công việc của một người cho người khác. trong khuyến khích
Với kiểu thiết lập này, các công ty cần đảm bảo cố vấn rời đi không cảm thấy bị bỏ rơi hoặc bị gạt ra ngoài lề, điều này có khả năng làm xấu đi mối quan hệ với khách hàng trong quá trình chuyển đổi. Thay vào đó, cố vấn rời đi nên được khuyến khích với doanh thu theo dõi dựa trên khách hàng
và duy trì tài sản, đồng thời tuân theo KPI xung quanh việc giới thiệu khách hàng và chuyển tiếp liên hệ liên tục sang cố vấn mới.

Trong một đội học việc, một cố vấn dày dạn kinh nghiệm đang cố vấn cho một cấp dưới để trở thành một đối tác thực sự hoặc để tiếp quản công việc kinh doanh vào một thời điểm nào đó. Nhiều cố vấn sẽ tuyên bố là cố vấn cho các đối tác cấp dưới, trong khi thực tế họ chỉ đơn giản là đào tạo khách hàng
các chuyên gia mua lại. Sự bất đồng này thường có thể dẫn đến sự bất mãn và luân chuyển trong cấp dưới. Các công ty muốn tránh cạm bẫy này cần theo dõi chặt chẽ mối quan hệ này để đảm bảo có sự chuyển giao kiến ​​thức thực sự, với lộ trình rõ ràng
đến thành công và quyền sở hữu cho người được cố vấn.

Trong một nhóm hợp tác, hai hoặc nhiều cố vấn làm việc cùng nhau trong việc quản lý một cuốn sách kinh doanh. Trong tình huống mà các cố vấn đã xây dựng sổ sách kinh doanh độc lập và hiện đang tìm cách cùng nhau tiến lên, các công ty nên lưu tâm đến quyền lực
động lực, cái tôi và chia sẻ tài nguyên, đặc biệt nếu các cố vấn có quy mô và quy mô khác nhau được ghép nối với nhau.

Có tồn tại các đòn bẩy tổ chức mà các nhà quản lý nên sử dụng để tác động đến những thay đổi trong cấu trúc quần thể cố vấn của họ. Mặc dù nhiều công ty đã điều chỉnh lưới thanh toán để phản ánh tài sản của nhóm và ngưỡng cao hơn cho nhân viên hỗ trợ chuyên dụng, bổ sung
những thay đổi trong cấu trúc hỗ trợ có thể khuyến khích thêm các cố vấn thực hiện một số hành động nhất định.

Một giải pháp là nhóm chi nhánh. Nhóm các cố vấn được hợp tác với nhau thành một chi nhánh riêng biệt với sự hỗ trợ hoạt động và tuân thủ cấu thành có khả năng tạo ra lợi thế hai lưỡi cho các công ty có số lượng nhân viên phù hợp. Các cố vấn trong các đội sẽ cảm thấy
nâng cao bằng cách có nhiều nhân viên hỗ trợ tận tình hơn (một người chiến thắng thường xanh), trong khi khối lượng công việc của nhân viên điều hành và tuân thủ sẽ được giảm bớt bởi
chỉ phải đối phó với các cố vấn tận dụng hiệu quả và các phương pháp hay nhất của các nhóm.

Những quyết định này không cần phải được đưa ra trong những căn phòng đầy khói thuốc. Thay vào đó, các cố vấn nên được thông báo về các ưu đãi mới này và hành động của họ ảnh hưởng trực tiếp như thế nào đến cả vị trí và khoản thanh toán. “Chủ nghĩa hệ quả” kinh tế giả định tính có thể thay thế được của phần thưởng. Ngành công nghiệp
tài liệu, tuy nhiên, cho thấy rằng nhân viên
nói chung đáp ứng tốt hơn khi biết rằng hành động của họ — trong trường hợp này là gia tăng giá trị bằng cách hợp tác — là yếu tố quyết định có ý nghĩa đối với lô hàng của họ.

Ngược lại, các nhà quản lý cần nhạy cảm với hiệu ứng lấn át mà thù lao dựa trên cấu trúc quá mức có thể đóng vai trò trong cấu trúc khuyến khích. Nhiều cố vấn phấn đấu từ động lực bên trong và tình yêu với trò chơi. Chuyển hướng các trình điều khiển nội bộ này
đối với các số liệu được quản lý là giá vé nguy hiểm và có thể làm mất tập trung khỏi kết quả của khách hàng.

Cuối cùng, các công ty nên có sẵn các quy trình và danh sách kiểm tra cho trường hợp (hy vọng) hiếm hoi là giải thể nhóm. Giống như một cơn lốc xoáy lúc nửa đêm, việc chia tay nhóm có thể gây mù quáng cũng như phá hoại giá trị. Người quản lý có thể cố gắng giảm thiểu thiệt hại bằng cách chơi
trọng tài viên. Khách hàng, cố vấn và công ty đều thua cuộc khi cố vấn bị phân tâm bằng cách tranh giành các tài khoản hiện có và các nhà quản lý nên áp dụng hướng dẫn đã có từ trước về một vụ ly hôn thân thiện.

Khách hàng được phục vụ tốt hơn bởi các nhóm có năng lực cao, đa dạng về cả kỹ năng và cách tiếp cận. Các công ty và nhà quản lý có thể gặt hái những phần thưởng không giống nhau nhưng vẫn mạnh mẽ bằng cách khuyến khích các cố vấn của họ cung cấp dịch vụ đó. Điểm cuối đã được xác định rõ ràng.
Bây giờ là lúc để vẽ bản đồ và khởi động động cơ.