Cách xây dựng một trường hợp kinh doanh để tự động hóa nguồn của bạn để thanh toán các quy trình Phần 4 (Jussi Karjalainen)

Cách xây dựng một trường hợp kinh doanh theo định hướng giá trị, từ dưới lên để tự động hóa nguồn thanh toán của bạn cho các quy trình được phê duyệt. Phần 4. 

Bài viết cuối cùng của tôi đề cập đến các bước nhập khẩu để xác định công nghệ phù hợp và thiết kế lộ trình chuyển đổi thực tế. Bài viết này sẽ xem xét quá trình xây dựng đề án kinh doanh của bạn từ quan điểm phi tài chính. Phần tiếp theo của tôi sẽ trông
ở lĩnh vực tài chính. Điều quan trọng cần nhớ là một đề án kinh doanh chỉ tập trung vào vấn đề tài chính cấp cao có thể sẽ không được phê duyệt và phê duyệt. Mặt khác, một trường hợp kinh doanh bao gồm tất cả các khía cạnh của những thay đổi được đề xuất của bạn và
có nhiều khả năng đưa ra đánh giá giá trị từ dưới lên. Một đánh giá chắc chắn cũng có khả năng giúp bạn thúc đẩy dự án chuyển đổi trong quá trình thực hiện.

Xây dựng trường hợp kinh doanh của bạn

Đến thời điểm này trong quá trình, bạn sẽ biết mình muốn làm gì, với ai và trong khung thời gian nào. Bước tiếp theo trong quy trình là đối chiếu mọi thứ bạn biết vào tài liệu đề án kinh doanh và sau đó xin phê duyệt đầu tư vào dự án từ bạn.
đội ngũ điều hành và/hoặc thành viên hội đồng quản trị. Điều thú vị là bước này thường được xem là phần căng thẳng nhất trong toàn bộ quá trình. Bạn bắt đầu từ đâu? Bạn cần chuẩn bị những giấy tờ gì? Nó sẽ được đón nhận như thế nào? Giám đốc điều hành của bạn sẽ đặt thêm những câu hỏi gì
hỏi? Bạn có một câu chuyện đủ hấp dẫn? Liệu những thay đổi bạn đề xuất có được chấp thuận không?

Bất chấp trọng tâm và tầm quan trọng của tài liệu đề án kinh doanh, bước này thường được đơn giản hóa quá mức và cuối cùng lại tập trung vào các con số – thay vì là bước đánh giá trung thực mà các nhà điều hành thường tìm kiếm. Trường hợp kinh doanh của bạn không phải là một bảng tính.
Tài chính là một thành phần quan trọng của đề án kinh doanh, nhưng chúng không phải là thành phần duy nhất.

Đề án kinh doanh của bạn cần giải quyết ba điểm tổng thể để được phê duyệt và giúp bạn thúc đẩy dự án chuyển đổi của mình:   

• Niềm tin – của bạn đề án kinh doanh cần phải đủ mạnh mẽ để đảm bảo người điều hành của bạn tin tưởng rằng bạn biết bạn đang nói về điều gì 
• Trung thực - nó phải là một đánh giá trung thực về dự án được đề xuất. Đặt ra các thành phần có thể tăng tốc hoặc làm chậm dự án và xác định các giả định về tài chính và phân phối dự án mà bạn đã thực hiện 
• Quản trị – cần vạch ra một lộ trình rõ ràng với các điểm giám sát và đánh giá mạnh mẽ để đảm bảo rằng dự án thực hiện được những lời hứa của mình. Có một kế hoạch mạnh mẽ phác thảo các số liệu 'chuyển đổi' quan trọng cần đạt được và những gì
  hành động khắc phục có thể được áp dụng. 

Đề án kinh doanh của bạn cần bao gồm các yếu tố sau: 

Đánh giá quản lý thay đổi 

Bất kỳ đề án kinh doanh nào cũng cần bao gồm đánh giá chi tiết về tác động mà dự án của bạn có thể gây ra cho nhóm của bạn. Bạn cần phác thảo 'các yếu tố con người' sẽ vừa hỗ trợ việc thực hiện dự án của bạn vừa cản trở nó. Để làm việc đó
hãy xem xét những điều sau: 

• Hệ thống giá trị và văn hóa hiện tại của bạn 
• Khả năng thay đổi của doanh nghiệp bạn, bao gồm cả mức độ thay đổi đang được tiến hành hoặc dự kiến 
• Các phong cách lãnh đạo và phân bổ quyền lực tồn tại trong toàn tổ chức 
• Nhận thức về các dự án chuyển đổi và thay đổi trước đây 
• Thái độ của quản lý cấp trung đối với những thay đổi được đề xuất, vì chúng sẽ là chìa khóa trong việc thúc đẩy việc áp dụng của người dùng cuối 
• Cần có sự tài trợ của người điều hành để thúc đẩy sự thay đổi trong toàn tổ chức 

Điều chỉnh Kế hoạch của bạn cho các Mục tiêu Chiến lược rộng hơn 

Bất kỳ đề án kinh doanh nào cũng cần vạch ra một ranh giới thật rõ ràng và rõ ràng từ dự án được đề xuất đến một hoặc nhiều mục tiêu chiến lược của tổ chức bạn. Sau đó liên kết điều đó trở lại với sự chuyển đổi mà những thay đổi được đề xuất của bạn sẽ mang lại. Điều này rất quan trọng để đạt được
hỗ trợ điều hành cho dự án và nhận được sự chấp thuận của họ về bất kỳ khoản chi tiêu nào. Điều này cần phải chi tiết hơn là chỉ 'X
phù hợp với Mục tiêu Y xung quanh chuyển đổi kỹ thuật số vì đây là một dự án kỹ thuật số. Vì vậy, làm thế nào để bạn chứng minh mức độ chi tiết cần thiết? 

• Xem xét các kế hoạch chiến lược của công ty và phòng ban của bạn. Nếu họ không tồn tại, hãy gặp đội ngũ điều hành cấp cao của bạn và hỏi họ về những ưu tiên chiến lược quan trọng của họ. 
• Sau đó xác định các kết quả cụ thể của dự án sẽ hỗ trợ những ưu tiên đó.
• Điều chỉnh các thước đo thành công và tiến trình dự án của bạn với kế hoạch chiến lược chung của công ty và/hoặc phòng ban. 

Kiểm tra những phát hiện của bạn với một số bên liên quan chính để đảm bảo chúng có ý nghĩa - điều này cũng giúp gieo mầm ý tưởng về dự án của bạn với bên liên quan đó.  

Hãy nắm bắt rủi ro 

Rủi ro là một phần cực kỳ quan trọng trong bất kỳ quy trình ra quyết định đề án kinh doanh nào, vì vậy bạn cần chứng minh rằng bạn đã nghiên cứu kỹ lưỡng và hiểu các rủi ro liên quan đến dự án của mình trên ba lĩnh vực chính: 

• Rủi ro dự án – những rủi ro liên quan đến việc thực hiện dự án là gì 
• Rủi ro không hành động – những rủi ro doanh nghiệp mà doanh nghiệp tiếp tục gặp phải khi không thực hiện dự án là gì 
• Rủi ro ROI – rủi ro của việc không đạt được lợi tức đầu tư dự kiến ​​là gì. 

Đối với mỗi rủi ro, bạn cần xác định khả năng xảy ra, tác động, đánh giá rủi ro và chiến lược giảm thiểu cũng như chủ sở hữu. Rủi ro dự án phải bắt nguồn từ quá trình lập kế hoạch dự án của bạn, đây thường là những rủi ro được nêu rõ trong trường hợp kinh doanh.
Các lĩnh vực thường bị bỏ qua là rủi ro không hành động và rủi ro ROI. 

Nguy cơ không hành động 

Rủi ro không hành động đề cập đến những rủi ro thực tế của doanh nghiệp mà doanh nghiệp phải đối mặt khi họ thay đổi quy trình mua sắm và tài khoản phải trả. Mọi doanh nghiệp đều phải đối mặt với những rủi ro này, câu hỏi đặt ra là rủi ro đó cao đến mức nào, dựa trên hệ thống
và các quy trình bạn đã có sẵn. Nhìn chung, có 10 rủi ro doanh nghiệp trong quy trình mua sắm và tài khoản phải trả của doanh nghiệp mà bạn cần lưu ý: 

• Hóa đơn gian lận - rủi ro là bạn sẽ thanh toán một hóa đơn mà lẽ ra bạn không nên thanh toán 
• Nhà cung cấp không tuân thủ – điều này kết hợp toàn bộ các rủi ro về việc không tuân thủ từ phía nhà cung cấp xung quanh các loại tài liệu/quy trình mà bạn yêu cầu họ lưu giữ. Rủi ro ở đây là bạn bắt đầu làm việc với một nhà cung cấp không có
  tài liệu cần thiết tại chỗ hoặc tài liệu của nhà cung cấp hiện tại mất hiệu lực. Điều này có thể bao gồm việc tuân thủ: 
  • Yêu cầu về môi trường, xã hội và quản trị (ESG) 
  • Nô lệ hiện đại 
  • Bảo hiểm 
  • Chứng nhận ngành 
  • Đánh giá ngành  
• Hóa đơn trùng lặp – rủi ro bạn phải trả cùng một hóa đơn hai lần cho nhà cung cấp. 
• Tuân thủ thuế – nguy cơ bạn không thể tuân thủ các quy định/luật thuế liên quan do các vấn đề với dữ liệu hoặc quy trình của bạn. 
• Chi tiêu Maverick – nguy cơ doanh nghiệp chi tiêu trái phép cho hàng hóa/dịch vụ. 
• Phê duyệt chi tiêu – rủi ro là bạn không thể chứng minh được sự chấp thuận chi tiêu của công ty cho hàng hóa/dịch vụ tuân thủ các chính sách và thủ tục tài chính của bạn. 
• Thu thập dữ liệu hóa đơn không chính xác – nguy cơ bạn thu thập dữ liệu hóa đơn không chính xác dẫn đến các vấn đề xung quanh việc thanh toán cho nhà cung cấp  
• Xung đột lợi ích - nguy cơ các quyết định chi tiêu của công ty được đưa ra mà không có đánh giá rõ ràng về xung đột lợi ích (ví dụ: hợp đồng được trao cho bạn bè của nhân viên hoặc lợi ích kinh doanh khác. 
• Rủi ro vòng đời hợp đồng – rủi ro này bao gồm một loạt rủi ro liên quan đến hợp đồng, bao gồm các lĩnh vực như: 
  • Các điều khoản hợp đồng không thuận lợi và/hoặc có khả năng gây tổn hại được thỏa thuận mà không có đánh giá rủi ro hợp đồng phù hợp 
  • Giấy tờ hợp đồng bị thất lạc 
  • Phê duyệt hợp đồng của nhân viên trái phép 
  • Hợp đồng vô tình kết thúc 
• Làm tổn hại mối quan hệ nhà cung cấp – rủi ro này liên quan đến các vấn đề có thể phát sinh trong quá trình mua sắm và thanh toán của bạn có thể làm tổn hại đến mối quan hệ giữa bạn với các nhà cung cấp của mình. Điều này có thể bao gồm các yếu tố như: 
  • Thanh toán hóa đơn trễ, chậm hoặc bị bỏ lỡ 
  • Chi phí dịch vụ cao do quy trình theo dõi thủ công 
  • Đơn đặt hàng bị thiếu hoặc không chính xác do quá trình đặt hàng thủ công 
• Sự gián đoạn kinh doanh – Rủi ro này liên quan đến khả năng hoạt động mua sắm cốt lõi để thanh toán cho hoạt động kinh doanh của bạn bị gián đoạn do nhân viên chủ chốt nắm giữ kiến ​​thức quan trọng về quy trình thủ công rời đi. 

Rủi ro về ROI

Nếu bạn có thể theo dõi quy trình cho đến thời điểm này, bạn nên có ý tưởng rõ ràng về cách thức và thời điểm giá trị sẽ được phân phối thông qua dự án đề xuất của bạn, tất cả những điều này sẽ được xác định bởi một loạt giả định. Rủi ro về ROI là rủi ro của
những giả định đó không được đáp ứng.

Ví dụ: nếu bạn đã tính toán rằng việc giảm chi phí xử lý hóa đơn sẽ do việc nhà cung cấp áp dụng nhiều kênh lập hóa đơn tự động hơn, điều gì sẽ xảy ra nếu việc áp dụng chậm hơn dự kiến? Bạn có thể áp dụng những chiến lược giảm nhẹ nào
để đảm bảo rằng các giả định gần với thực tế?

Tôi khuyên bạn nên xem xét tất cả các lĩnh vực lợi ích mong đợi:

• Lợi ích của quy trình lập hoá đơn
• Lợi ích xử lý PO
• Lợi ích liên quan đến mua sắm
• Lợi ích liên quan đến con người
• Lợi ích liên quan đến hiệu quả

Và sau đó tiến hành đánh giá rủi ro dựa trên các lĩnh vực đó để xác định khả năng xảy ra, tác động và chiến lược giảm thiểu.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, việc trình bày rõ ràng các khía cạnh phi tài chính của một đề án kinh doanh sẽ giúp ích rất nhiều trong việc xây dựng lòng tin, thể hiện kiến ​​thức chuyên môn của bạn và giúp Giám đốc điều hành của bạn đảm nhận khía cạnh tài chính của đề án kinh doanh. Trong phần tiếp theo của tôi, tôi sẽ xem xét việc bổ sung các thông tin tài chính quan trọng này
vào trường hợp kinh doanh của bạn.