Ben Horowitz 在与 Khosla Ventures 的创始合伙人 David Weiden 的访谈中讨论了英特尔的 Andy Grove 和 Apple 的 Bill Campbell 的领导风格，Okta 如何通过文化赢得市场，以及如何寻找和雇用你没有的人才，在 Khosla Ventures 首席执行官峰会上。
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大卫·韦登： 我很高兴介绍本霍洛维茨。 本，欢迎。
所以，我们正在谈论文化，我想我们会从我认识的人开始，他是你的英雄之一，安迪·格罗夫。 人们认为他是管理大师，但显然伟大的管理与建设伟大的文化之间的重叠很多。 我想很高兴听到你从与安迪的许多研究中学到的东西，包括与文化有关的东西。
英特尔安迪·格鲁夫的管理遗产
本霍洛维茨： 我认为人们将文化与墙上的价值观混淆了。 诚信，我们有彼此的支持，所有这些人们放在墙上然后不做的东西。 所以当你想到文化时，我认为武士道有最好的定义，那就是“文化不是一套信念，而是一套行动。” 安迪在这方面做得非常好。 如果你想一想，把你的年度回顾或者把价值观挂在墙上等等不起作用的原因是因为文化是小事。 有人打电话给你——同事——你会在五分钟后、一小时后、第二天给他回电话吗？ 或者你只是把他放在地板上，根本不叫他回来？ 这就是文化，它推动了很多事情。 您是否准时出席会议，或迟到 5 分钟，或迟到 10 分钟？ 这些文化因素实际上最终推动了在那里工作的真实感觉以及与您做生意的感觉。 安迪真的以惊人的水平理解了这一点。
当你听说他们时，他做了一些看起来很荒谬的事情。 他会在早上 8 点上班，然后看看谁在那里。 如果有人不在，他会把它们写下来，然后他会检查他们的桌子，看它是否干净。 有一张干净的桌子真的很重要。 你为什么关心某人是否有一张干净的桌子？ 是英特尔。 英特尔是关于精确的。 错过磁带的成本是非同寻常的。 当您关注精确度时，您如何将其融入文化？ 首先是：当我上班时，我需要把我的桌子打扫干净，因为安迪关心一切是否正确。 诸如此类的小事他会做来定下整个基调。
我会给你我最喜欢的安迪故事。 他退休后在格罗夫基金会工作，我去看他。 这是一个小办公室。 Grove 基金会——正如你对 Andy Grove 所期望的那样——低调。 他在墙上挂了一张照片，就是这个带框的奖项，圣克拉拉制造设施领导奖。 他是 时间 杂志 年度人物。 他是硅谷历史上最伟大的 CEO 之一，也许是最伟大的 CEO，他获得了圣克拉拉制造工厂领导力奖。 我当时想，“你为什么把它挂在墙上？ 他们为什么给你这个奖？ 你是 CEO，他们为什么要给 CEO 制造工厂奖？” 他说，“Ben，他们在整个 Intel 的维护中排名最低。 他们在规格下拥有最差的设施。 糟糕的。 所以我去那里和他们谈谈。 他们只是开始用这些废话来打击我，说他们没有合适的资源，这是多么不公平。 于是我把手伸到椅子底下，拿出一卷卫生纸，放在桌子上。 我说，'当你清理完你的公牛，告诉我你什么时候能达到规格。'” 在三个月内，它是英特尔评价最高的设施。
为什么每个人都记得比尔坎贝尔
大卫： 让我们从他的角度来看另一个仍然让我感到害怕的主导人物比尔坎贝尔，并谈谈你从比尔那里得到的一些关于建设文化的东西，这些东西对在这里与人们分享是有用的。
本： 比尔和安迪·格鲁夫完全不同。 当我看着安迪·格罗夫时，作为 CEO，我不知道我做得比他好。 他在这项工作的各个方面都做得很好。 简直不可思议。 比尔不是这样的。 有些事情他擅长，有些事情他不擅长，但他擅长的事情，他比我见过的任何人都好。 当你遇到他时，他会在三分钟内读到你的信息，然后他会记住你，你妻子的名字，你的孩子，你在哪里长大，所有这些，永远。 我仍然遇到认识比尔坎贝尔的人，他们都喜欢， 比尔是世界上最伟大的人！
每个人都喜欢那个人，因为他非常擅长人际交往。 我遇到的唯一一个像他这样的人是奥普拉。 他就是这么好。 他在真正了解人方面是奥普拉级别的。 从管理的角度来看，它转化为：最难做的事情之一——也是文化上最重要的事情之一——是当你和某人说话时，意识到你不是在和那个人说话，你'正在和公司里的每个人交谈。 你必须代表不在房间里的人。 比尔在这方面做得非常好。
当我运行 LoudCloud 时，我们做了一件大事，通过将服务组件出售给 EDS，然后成为一家软件公司，摆脱了让我们破产的业务。 我在电话中与比尔交谈时说：“我们刚刚做了一件大事，这真的很令人兴奋，我们将宣布它。” 他接着说，“你把很多员工卖给了 EDS，而且你正在解雇一群人。” 我当时想，“是的，我必须在第二天这样做。” 他说：“不。 你不能去纽约。” 我想，“你什么意思？” 他说：“公司里的所有人都想知道他们的立场。 消息一出，你就等不及了。 你必须在宣布的同时告诉他们。”
当然，他一说，我就知道是对的。 我派 [Marc] Andreessen 去纽约做公告，然后我进行了裁员并告诉每个人他们在哪里。 我们最终作为一家公司复苏并以 $1.6B 的价格将其出售给惠普，但如果我去了纽约，这一切都不会发生。 这是那么重要的时刻，他看得那么清楚。 他真的总是从那里开始。 每个人都将如何理解发生了什么？
文化如何赋予 Okta 竞争优势
大卫： 让我们来谈谈 CEO 如何从奋斗中——既努力成为一名优秀的 CEO，又与公司斗争——成为一名伟大的 CEO。
我认为当人们参加这样的会议时会发生一件事，他们看到像你这样的人，他们会想，“我不是那样的人。 我怎么变得那么好？” 特别是，我认为谈论 Todd McKinnon 和 Okta 很有趣。 我经常说托德是我共事过的进步最大的 CEO。 你是 CEO 教练，那你做了什么？
本： 我认为你必须对托德给予更多的信任，但这就是发生在 CEO 身上的事情。 我知道你们中的很多人都是 CEO，所以你们明白这一点。 让你变得优秀的东西是能力和信心的某种结合。 董事会和 VC 的困难在于他们真的很擅长识别你的东西 不能 做：“哦，你不能做市场营销，你真的不懂金融，或者别的什么。” 这样做的问题是，如果你做不到，只是听到你做不到，只会破坏你的信心和心流。 所以这并不总是那么有帮助。
当我和这样的人一起工作时，我总是牢记在心的一句话是，“指导他们做什么 能够 做，”这是来自老突袭者队老板阿尔戴维斯的。 CEO 的情况确实如此。 如果你还记得的话，托德让自己陷入了麻烦，因为他们的市场进入错误。 Okta 有这种自下而上的上市方式。 但当时，对于安全产品，它实际上只对大公司感兴趣，因为小公司不太关心安全，也没有什么可失去的。 另一件事是它只有在每个人都在 Okta 时才有效，所以他们必须立即出售整个公司。 他们需要不同的销售动议，而他只是对上市一无所知。 他曾是 Salesforce 的工程副总裁。 我只是说，“看，托德，让我帮你。” 托德的功劳，他说，好吧。 就像，“托德，你很擅长管理公司。 你在领导方面很棒。 你只是不知道如何做到这一点，所以让我来帮助你做到这一点。 一旦他做到了，然后他就恢复了信心，然后他在每件事上都变得更好了。
当我与这样的人一起工作时，我总是牢记这句话，“指导他们做什么。” 点击鸣叫
大卫： 你如何看待他和弗雷迪在 [Okta] 建立的文化以及对这里的 CEO 的任何教训？
本： 他们在文化上所做的对他们来说最重要的事情——这对文化来说真的很重要——是公司所做的事情。 因为他们是一家安全公司，所以信任对他们来说总是那么重要。 这是文化的重要组成部分。 你必须能够信任我们，实际上，这几乎让他们失去了公司。 那时他们每个季度都失踪了。 他们达成了这笔交易，但销售人员承诺，他们两年内不会拥有的功能将在一个季度内出现。 他们必须决定是否接受订单，完成这一轮，并继续进行。
但托德就像，“不，信任是如此重要，如果有一个故事我可以接受谎言，我永远不会把它从公司里弄出来。” 他们说了实话，他们没有得到这笔交易。 他们闻了四分之一。 我们几乎没有得到一轮。 我认为大卫以 7 万美元的支票领先 B 轮。 事情就是这样。 从你的指甲看，他们一直挂在上面。
但是这种文化因素导致在开发过程中始终将可靠性和安全性置于功能之前。 他们与 OneLogin 这家公司并驾齐驱，后者实际上推出功能的速度要快得多。 但是有一天，OneLogin 遭到破坏，因为他们没有那种价值，他们没有那种信念。 比赛就这样结束了。 我们再也没有见过他们。 Okta在那之后摧毁了他们。 这就是文化的东西，如果你致力于它并且它真的与商业战略相一致，可以产生巨大的回报。 这可能是我看到他们做的最好的事情。
寻找你没有的天赋
大卫： 换档，我们俩都关心的话题就是我所说的多样性，但我听你解释说这是错误的思考方式。 最好将其视为人才发现。
本： 我认为多样性是一个被误诊的问题，因为它被诊断为种族主义和性别歧视，这就是为什么事情并不多样化，而事实并非如此。 在多样性方面，在大多数情况下，正在发生的事情是分析。 你怎么雇人？ 嗯，我知道我擅长什么，我很看重它，而且我可以在面试中测试它，所以我要录用我。 这通常是它的工作原理。 如果你看任何一个组织，如果你有一个由中国人管理的团体，那里会有很多中国人。 如果你有一个由女性经营的团体，那里会有很多女性。 事情就是这样。 你可以看看几乎任何组织，它都是这样运作的。
如果您尝试不看到人才而只看到性别，颜色，那将变得非常危险。 让我给你一个很棒的故事。 几年前在这里发言的史蒂夫·斯托特（Steve Stoute）有一天打电话给我，他说：“本，我曾经是索尼城市音乐的总裁。” 当然，我已经知道这一点，因为我认识他很多年了，但他是在为我准备一个故事。 我说：“是的，史蒂夫，我知道。” 他说，“是的，但它不是城市音乐。 那是黑人音乐，但他们让我称其为‘城市音乐’，因为称其为‘黑人音乐’会是种族主义。” 我说：“这很愚蠢。” 他说：“不，那不是愚蠢的部分。 愚蠢的部分是，因为我们称之为‘城市音乐’，我不被允许在农村地区推销——就像所有黑人都住在城市一样。” 我当时想，“哇，这太疯狂了。” 他说：“你甚至都不在听我说话，本。 我是索尼城市音乐的总裁。 我有迈克尔杰克逊。 哪些白人不喜欢迈克尔杰克逊？” 这不是黑人音乐。 那是音乐。 那么，如果你从那个城市音乐部门、黑人部门和 Tower Records 的时代快进到今天：去看看 Spotify。 看看前100。70%以上的业务是黑人音乐。
这不是黑人音乐。 这不是一个利基市场。 那只是音乐。 仅仅因为一些高管有一个多元化计划来帮助他们，他们就把它定位到这个比实际覆盖范围小得多的小市场。 这就是我们最终要做的事情，我称之为“城市人力资源”——在那里你有一个多元化部门，由一个完全脱离你想要为公司其他人提供的文化的人管理。 他们让人们通过侧门而不是前门，因为你看不到人才。 你必须培养发现自己没有的才能的能力。
我不在乎我们有多少种人。 我关心的只是人员流失、工作满意度、晋升率。 我可以告诉你是什么种族或性别吗？ 如果我不能，那我很好。 因为这才是最重要的。 如果你是一个为各种不同才能、背景和文化的人工作的好地方，那么你就会对此很有吸引力。 您必须了解人才基础。 你必须能够评估它。 在我看来，你必须投入工作，你必须了解你没有的才能，你必须与你不认识的人建立联系。 如果你只是试图通过雇佣 X 个这个性别、这个种族和这个方向来缩短它，那么你将破坏你的文化和你的环境，因为每个人都会质疑每个人。 您无法取消查看招聘流程。
你必须投入工作，你必须了解你没有的才能，你必须与你不认识的人建立联系。 点击鸣叫
建立有弹性的公司文化
大卫： 最后两个问题。 当您无法针对所有内容进行优化时，您如何进行权衡？ 你和我在谈论我们如何记得数百年前，当我们在 Netscape 时，我们有一个明星工程师，他很挑剔，因为他在其他地方得到了更高的报价而辞职。 我来找你，我说，“我们需要留住这个人。” 与报价相匹配并不是什么大不了的事。 我们负担得起。 你说，“不，我们不这样做。” 因为如果我们对这个人这样做，那么我们就必须对其他人这样做。 但是人们怎么知道什么时候匹配优惠呢？ 有时，有一个短期的紧急情况，如果你不这样做，你就死定了。
您如何决定是长期优化还是短期优化？ 你怎么看？
本： 我认为人们在公司和生活中非常关心的一件事就是公平。 工作中是否有一些规则，如果我做好我的工作，如果我做出我的贡献等等，我会受到公平对待吗？ 这是一件大事。 顺便说一句，多样性也是一件大事。 你只是要提拔你的朋友、你的派系、像你这样的人，还是我在这里有真正的机会？ 它是你想做的所有事情的重要基础，包括文化、工作满意度等等。
我当时的管理理念和我们做事的方式是：我们经常一起评估每个人，然后谁表现最好，谁就得到加薪。 不是辞职并获得另一份工作机会的人，不是要求它的人，等等。 这就是原则。 对我来说，这比当时的任何人都重要。
里德·黑斯廷斯 (Reed Hastings) 有一个完全不同的理念，那就是你必须得到另一个报价才能在 Netflix 获得加薪，或者至少他在书中指出了这一点。 有不同的方法来解决它，但我认为它必须是透明的、公平的和有原则的。 如果我们在那儿给他加薪，就不会如此了。 因为我们同意的整个事情是我们有这个过程，所以任何遵循这个过程的人都会被搞砸。 对我来说，这永远不会发生。 我从不想因为不要求加薪、不打算再找一份工作等等而惩罚人们。 我更愿意奖励那些忠诚、诚实和做我们要求他做的事情的人，而不是其他的影子做事方式。
大卫： 好的，最后一个问题。
当 OpsWare 被 HP 收购时，您对在 HP 工作的感觉发表了评论。 好像没人在乎。 这不是他们的公司。 显然有助于公司成功的一件事是让整个公司具有弹性，拥有所有权并让整个公司变得勇敢。
所以，总结一下：你会给 CEO 什么建议来建立一个有弹性的文化？
本： 在这一点上，你们中的大多数人可能正处于公司的这个阶段，对于在那里工作的每个人来说，只有当他们觉得这是他们的公司时，他们才会在那里工作。 这是一个初创公司。 我们谁都跑不了。 这是我的公司。 无论我贡献什么都会很重要，因为这是我建立的。 这种感觉，你可以在更高的规模上保存的时间越长，你的公司就会越好，只是粗略地说。 最后在惠普，没有人觉得这是他们的公司。 他们是第四位职业首席执行官，每个人都在那里领取薪水。 以及公司质量的差异，做新事物的能力，一切都依赖于此。 我在那里工作，还是我的公司？ 关于亚马逊的一件令人惊奇的事情——你几乎在杰夫的整个任期内都能看到——是他能够保持这样的想法，即亚马逊的人们真的觉得亚马逊是他们的巨无霸。 你失去它。 它从来没有一开始那么好。 随着时间的流逝，您会失去它，但是失去它的速度越慢，您的境况就越好。 当您考虑文化和管理以及所有这些事情时，牢记这一点非常重要。 如果我这样做，每个人都会觉得这是他们的公司吗？
大卫： 非常感谢你，本。
本： 感谢。
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