如果商业伙伴关系是一种高风险的牵线搭桥形式,那么 Lyft 与汽车服务巨头 Holman 之间的战略伙伴关系在一开始就有点奇怪。 五年前首次提出时,两家公司的工作方式和文化——一家快速发展的湾区初创公司和一家拥有近 100 年历史的东海岸零售堡垒——几乎截然相反。 但是,尽管尝试技术合作的历史充斥着不匹配和错误的开始,但这种配对提供了一个动态的、互惠互利的关系的案例研究,它经受住了时间的考验。
我们请 Lyft-Holman 合作伙伴关系中的两个主要参与者分享他们最终成功背后的失误和最有用的经验教训。 从如何构建自定义剧本到如何在危机中有效沟通,以下是他们如何克服障碍以实现双赢的结果。
比尔多曼, Holman 市场开发总监
史蒂芬·海斯, Lyft 前战略经理,现任 Flexdrive(Lyft 子公司)首席执行官
比尔·多曼,霍尔曼: 大约六年前,我们的战略风险投资集团正在考虑对“新移动性”进行不同的投资。 进入这个新的移动领域对我们来说非常重要,我们正在寻找乘车处理、乘车共享和汽车共享领域的几家不同的公司。 Holman 最初计划在经销商和零售店大力推广汽车订阅服务,但我们现在还为时过早。
Stephen Hayes,(以前)Lyft: 司机供应确实是 Lyft 业务的核心。 如果乘客打开 Lyft 应用程序并看到三到五分钟的预计到达时间,这就是转化的最佳时机。 为了能够提供这一点,我们需要有广泛的司机供应基础,而这些司机需要高质量的车辆。 对我们来说,这是关于能够为司机创造更多机会并提供更一致的品牌体验。
考虑到这一点,我们需要有人帮助我们快速启动和扩展资产密集型租赁业务。 当时,我们通过第三方合作伙伴提供车辆租赁服务,但我们希望能够卷起袖子,了解如何有效管理自己的大型车队。
大约在同一时间,优步正在应对类似战略的后果:他们成立了一家子公司,用来向司机出租车辆。 在失败后于 2017 年底非常公开地关闭 每辆车$ 9,000 他们购买的。 相当于 亿万 美元的损失。 所以这对 Lyft 来说非常像是一个“不能失败”的时刻。
比尔: 我们的典型客户是 FedEx、Exxon 和 Comcast 等公司。 这些通常是公司员工驾驶车辆的车队,我们支持客户管理这些车辆。 Lyft 提出的用例对我们来说是独一无二的:那时,他们并没有深入了解采购和销售车辆以及管理他们之间的一切的概念。
那时,Lyft 是通过第三方合作伙伴(例如 Hertz)向司机出租汽车,所以汽车是别人的资产。 这是他们首次尝试在自己的资产负债表上实际管理车辆。 所以它的税务处理、租赁合同、资产负债表,所有这些对他们来说都是全新的。
斯蒂芬: 我们知道我们有很多东西要学。 我们进来说:“我们想在很短的时间内完成不可能的事情。” Holman 能够实现它。
比尔: 我们与 Holman 总裁的早期协议是:“不要让 [这种伙伴关系] 干扰您正在构建的业务的其余部分,但让我们在最后得出一些重要的经验教训,以便我们可以调整我们的流程。” 这是我们在这个新的移动空间中快速“边做边学”的好方法。
斯蒂芬: 一开始,我的职责基本上是让租赁业务起步。 我帮助推动了谈判,然后在我们下了最初的车辆订单后建立了合作伙伴关系。 经过将近一年的谈判和解决方案架构来弄清楚以下机制:我们将如何实施这个非常复杂的想法?
比尔: 从业务发展和运营的角度来看,我是领导者,而斯蒂芬是我的另一方。
斯蒂芬: 早期与霍尔曼交谈就像温暖的毯子——我们遇到的每一个问题,他们要么知道答案,要么知道与谁交谈才能得到答案。 我们很快意识到,这家公司对汽车行业的方方面面了如指掌,可以满足我们的需求,从汽车融资到收购再到持续的车队服务。
比尔: 我们花了两天的时间讨论我们目前所做的每一个过程。 我们完成了所有标准操作程序:我们在哪里订购车辆、我们如何将其采购给客户、如何投入使用、如何激活租约……
斯蒂芬: 那是合作初期非常重要的时刻。 各个团队聚在一起,我们讨论了运营这项业务所需的各个方面,一步一步。 您能想到的一切都可能发生在车辆上 将 发生。 因此,我们需要针对每种情况的答案:我们如何确保车辆在正确的时间到达正确的地点? 然后我们如何让他们上路? 我们如何管理设施? 我们如何管理车辆服务和维护以及碰撞?
比尔: 请记住,这些是零工司机,而不是员工。 无法指导他们如何完成工作:您可以为他们提供工具、指导并激励他们。 但归根结底,它是一种 [与我们过去所习惯的] 截然不同的动物。 因此,以开放的心态进入是至关重要的。 我们不能假设我们只是即插即用我们以前做过的事情。 经历分解每一个过程的练习——然后重建它以使其成为习惯——这真的是其中的魔力。
斯蒂芬: 我们将 Holman 团队成员与 Lyft 团队成员配对,以制定我们的剧本。 我认为秘诀之一是,我希望从事这种合作关系的 Holman 团队的任何成员都会觉得他们是 Lyft 方面的同行绝对值得信赖的同行。
比尔: Lyft 团队进来并真正卷起袖子; 非常重要的是,我们所有人都坐在桌旁,一起解决其中的一些问题。 我们在 Holman 组建了一个十几人的团队,在 Lyft 的运营团队中生活,从账户管理方面到维护管理再到计费。
斯蒂芬: 我们将 Holman 团队与我们的团队完全整合在一起。 没有我们没有与彼此分享的信息。 这很关键——我们需要等式的双方来快速解决出现的一些问题。
文化与速度
比尔: 我们花了一些时间才在文化和速度方面达成一致,尤其是。 我们为我们的文化感到非常自豪——它更偏向于传统。 我们第一次与 Lyft 会面时,我们中的大多数人可能都穿着西装,而且我认为他们中没有人穿过一件 T 恤。 因此,一方面,你在东海岸拥有这家拥有近 100 年历史的家族式私人控股公司,另一方面,你在西海岸拥有这家初创公司。
斯蒂芬: Lyft 和 Holman 的文化在当时截然不同。 Lyft 不惧怕设定极其大胆的增长目标,而 Holman 就像是, 我们究竟如何做到这一点? Lyft 更倾向于:“快速行动,打破陈规”,而 Holman 更倾向于:“在过去的一百年里,这种步伐对我们来说非常有效。”
比尔: 当我们回顾他们最初的升级计划时,我们惊得目瞪口呆。 他们想快速从零增加到 10,000 辆汽车。 我们不回避定制,但他们期望的速度很快。
斯蒂芬: 在几个月的时间内,我们将从根本不在这个领域发展成为北美 10 大商业船队之一。
比尔: 我们通常会接手一家拥有一定数量资产的公司。 至少可以说,从零开始是非常激进的。 但这对我们来说是一个巨大的挑战:开拓新市场,共同学习。
斯蒂芬: 一开始有各种各样的成长烦恼,因为我们成长得非常迅速,但对事情的处理能力并不强。 但我认为我们以面向解决方案的方式与 Holman 合作解决了这些问题。 有几次我们碰了脚趾,然后与霍尔曼有更多实质性的初始错位。
现场操作
比尔: 不要假设其他公司和您一样了解您的业务。 当你每天在一个行业中生活和工作时,你会理所当然地认为每个人都像你一样思考。 这通常是我们双方都遇到麻烦的地方。 他们对行动将如何展开以及地面上的靴子对于积极管理舰队的人来说将在哪里做出了一些假设。
斯蒂芬: 我最初的错误假设之一是霍尔曼将独自完成与车辆相关的所有工作。 他们在汽车领域确实拥有广泛而广泛的领域专业知识。 但是,像每个人一样,他们也有合作伙伴和不同的承包商,他们在不同的事情上合作。 这可能是我们本可以提前更清楚地了解的事情,或者我们本可以提出更好的问题以便尽早获得。
比尔: 当你谈论路上的实物资产时——是的,有很多数据交换——但这对我们来说不是虚拟世界。 您仍在谈论必须从 A 点移动到 B 点并进入维修车间的实物资产。 他们有事故。 他们必须修理。 车辆上有很多接触点。
斯蒂芬: 当您谈论管理车队时,您每次都必须正确处理许多不吸引人但对任务至关重要的内容。 从车辆登记到更新到在正确的时间去 DMV 的一切。
比尔: 这是脱节的一个很好的例子:例如,在保养汽车时,大多数人都知道您必须定期更换机油。 这是我们可能认为理所当然的事情。 但大多数 Lyft 员工甚至没有自己的汽车。
斯蒂芬: 我们制定了车辆何时上线并可供司机使用的坡道计划。 然后我们发现洛杉矶有 250 辆汽车没有牌照,因为我们无法与 DMV 的合适人员交谈。 这很昂贵; 车辆是一种正在贬值的资产,因此您要为停用的车辆承担成本。 所以有很多早期的对话:我们如何尽快解决这个问题?
这意味着我们需要在总部层面达成一致,但也需要战术性的事情,比如:谁去 DMV 敲门并在等候室等待,直到我们可以与合适的人交谈来解决这个问题?
寄送地址
比尔: 交付是另一个例子:在两到四个星期内通过一个市场的一个单一点交付一千辆汽车……没有人能够处理。 零售经销商不是这样设置的。 因此,我们必须建立定制的分期合作伙伴关系,投放车辆以进行定制并为上路做好准备。 我们必须安装远程信息处理系统,所以所有的文书工作都在杂物箱里,汽车已经准备就绪。 这是我们正常流程的转变——这为我们带来了全新的供应链流程。
斯蒂芬: Bill 和他的团队对我们如何解决这些非常战术性的问题的方法对我们来说非常鼓舞信心。
单位经济学
斯蒂芬: 支撑整个财务模型的绝对关键假设之一是:这些车辆每年要行驶多少英里? 我们与 Holman 就我们认为的数字达成一致......令人惊讶的是,英里数是 许多 高于我们的预期。
比尔: 在房子的这一边,虽然我们生活在单位经济学的世界里,但流动性元素是新的。 快进,我们现在当然知道很多关于管理移动单位经济学的知识。 那里有一点学习曲线,Lyft 团队是一个很好的合作伙伴。
斯蒂芬: 这是对我们预计的单位经济效益产生重大影响的早期经验之一。 我们不得不重新计算财务数据,并根据此重新计算这些车辆在车队中的使用时间。 这是最初的重要时刻之一:好吧,商业案例在这方面是错误的。 我们将如何共同解决?
斯蒂芬: 我们现在进入大约 30 个市场,我们拥有超过 10,000 辆汽车。 一开始,霍尔曼真的负责为我们做所有与车辆相关的事情。 随着时间的推移,我们开始说,“嘿,我想我们已经准备好自己承担这个角色了。” Bill 和 Holman 团队的反应总是:“太好了,我们如何帮助您完成过渡?” 那时我知道这种伙伴关系真的会奏效并持久——我看到我们可以进行非常坦诚的对话。 多年来,他们愿意让我们承担越来越多的责任,这很有启发性,并且有一种安静的信心支撑着这一点。
比尔: 您需要结构化、可重复的流程——而这方面并没有太多结构化或可重复的流程。 因此,随着业务开始增长和扩展,文档成为关键。 随着新人的加入,双方都有我们为这一特定用途生成的定制剧本非常重要。
斯蒂芬: Holman 的文化和经营方式意味着人们通常会在整个职业生涯中致力于公司。 因此,我们非常幸运能够在与我们合作的团队中保持高度的一致性。 来自科技领域的 Lyft 员工的任期往往较短。 因此,多年来保存这些机构知识非常重要。
斯蒂芬: 我们在定期亲自聚会和审查业务状况方面有良好的做法。 坦率地说,多年来我与 Bill 建立的个人关系确实有助于在不可避免的沟通不畅或升级时迅速切入问题的核心。
比尔: 这是陈词滥调,但正是这种关系使这种伙伴关系发挥了作用。 当我们遇到困难时,我们有能力坐下来解决问题并重新开始。
斯蒂芬: 这是一个重要的经验教训:我们将他们赶出他们的舒适区,而他们反过来向我们表明,在资产密集型企业中没有成功的捷径。 我们帮助他们扩展到这个新的移动领域,他们向我们展示了在车队方面经营持久业务的实际情况。 当我们开始在平台上大量部署电动汽车时,这种大规模管理大型车队的能力让我们做好了准备。
比尔: 我们一开始有点失败,但很多失败都变成了学习——并最终成功——塑造了我们业务的未来。 由于这种合作关系,我们建立了很多良好的联系并进行了一些重大投资。
斯蒂芬: 我感到自豪的是,在进入这种“不能失败”的局面五年后,在 Holman 的帮助下,我们已经能够建立一个强大且盈利的企业。
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