逃离地狱的飞轮：建立非通货膨胀的分销渠道  

如果您有兴趣快速启动一家初创公司，这里有一个寻找产品市场契合度的简单公式。 首先，确定一个 NPS 较低的行业（如大多数金融服务）中传统上不在线销售的现有产品。 其次，为现有产品创建一个新的数字入口，例如将保险或贷款应用程序数字化。 第三，开始购买数字广告以吸引客户使用所述产品。 假设数字广告市场效率不高，这里就有机会快速扩大规模。 

如果你要这样做，你肯定不会孤单。 这种最初的模式可能是一种极具吸引力的创业方式，多年来，贷款、保险和银行业的许多金融服务初创公司都在尝试这种模式。 原因很容易理解——您可以通过限制支出来完全控制增长，并且随着您利用市场低效率，早期生命周期价值与客户获取成本 (LTV:CAC) 的比率和回报率可能会很高。 但随着竞争对手、现有企业或两者不可避免地进入市场，采用这种方法的企业被迫要么寻找新的分销渠道，要么通过交叉销售、追加销售或在某些情况下垂直整合来扩大利润。 

自 2016 年以来我一直在关注保险科技领域，在过去七年左右的最近一次牛市周期中，公司主要关注该模型的第一部分。 例如，一家新企业将成立一家数字保险机构，购买广告以将潜在客户引向其产品套件，然后开始扩大规模。 由于很少有公司建立了数字原生消费者渠道，这些早期进入者经历了显着的增长，只要他们将获取客户的成本保持在低于企业毛利率的水平。

事实上，八年前我遇到的每个人都认为这家数字代理机构是进入市场的最初楔子，但我看到的几乎每一个推销都集中在通过垂直整合和组建管理总代理 (MGA) 来增加收入和产品控制。 该理论认为，随着边际收益在商品化数字代理模型中开始收缩，MGA 结构假设会以更高的佣金率（带来更多收入）和增加产品控制（带来更高的转化率）的形式导致防御能力。 

这个假设被证明是不正确的。 这种垂直化并没有导致竞争护城河和防御能力，而是通常会重新启动同样的增长恶性循环。 新的 MGA 将比其非 MGA 竞争对手花费更多，直到这些公司形成具有相同经济效益的 MGA——或者获取客户的成本达到保单产生的毛利率的美元数额。 这种边际创造/扩张、消费、创造/扩张和消费的竞赛就是我称之为地狱飞轮的东西。 

不幸的是，保险科技并不是这个飞轮唯一经过测试的地方。 在 2010 年代初至中期的繁荣时期花时间从事数字贷款的企业和投资者经历了完全相同的垮台。 地狱飞轮法则同样适用于无数其他行业。 

从数学上讲，公司可以通过多种方式摆脱飞轮并击退利润损失：拥有比任何竞争对手都低的资本成本（这对于初创公司来说是极不可能的），与任何竞争对手相比，每条线索的预期价值都高得令人信服（可能通过比竞争对手更好的转化率或更多的货币化方法），比竞争对手更低的成本结构（例如规模化呼叫中心的自动化），或拥有非通货膨胀的客户获取渠道（例如通过推荐分配）伙伴）。 前三个对于任何企业来说都非常具有挑战性，因为资本成本和成本结构优势通常只有在公司达到相当大的规模后才会受到影响，而且转化率很难持续赢得胜利。 值得注意的是，如果没有某种类型的差异化，您的分销渠道可能无关紧要，并且随着竞争对手进入您的渠道，您的利润会受到侵蚀。 但非通胀 CAC 可以是一份持续的礼物。 

可以通过三种方式创建非通胀 CAC： 

1. 从 B2C 转向 B2B2C
2. 从 B2C 转向 B2B 
3. 寻找非民主化的 B2C 渠道

前两种方法涉及发现潜伏在每个消费品公司内部的 B2B 业务，然后使合作伙伴能够向其客户推销产品并保留完全的客户所有权 (B2B)，或向其客户推销产品并共享所有权 (B2B2C) ). 非民主化的消费者渠道是在任何拍卖环境之外向您的客户进行营销的非常深入的专有机会的地方。 通常，非民主化渠道只有在规模上才有可能，但仍需要转变 GTM 思维。 

为公司的成功做好准备

将企业的 GTM 战略从直接面向消费者 (D2C) 转变为 B2B 或 B2B2C 绝非易事，在许多方面，这就像创办另一家公司一样。 客户完全改变了，因为现在是向最终客户销售产品的企业，产品、营销和技术基础设施都需要改变以服务于新客户。

解决这个问题最困难的部分是构建公司以重塑自我，同时继续运营已经达到产品市场契合度的现有产品。 这通常意味着将资源从收入的主要驱动力中抽走，并将其分配给可能不会在短期内带来增长的活动——而且可能永远不会带来增长。 这样做需要管理团队和董事会的支持，以及长期的承诺。 最重要的是，它需要一个团队。

从 B2C 转向 B2B2C： 我很幸运能够在 Ethos 工作几年，因为我们的规模从 0 美元扩大到 毛利润超过 100 亿美元. 在那期间我负责一些事情，但最值得注意的是，我帮助建立了我们的 B2B2C 业务，我们通过保险代理人销售我们的产品。 通过数以千计的保险代理人为我们营销产品，我们将该业务从 0 美元发展到每月收入数百万美元。 该模型的关键方面是它具有非通货膨胀的客户获取成本或预算 CAC，因为我们可以根据转化率而不是产生的潜在客户向我们的合作伙伴支付推荐费。 与我们合作的代理商已经有了客户，他们只是想要一种更好的经营方式。 我们很幸运，在 Ethos 也引入了新机制，使业务随着时间的推移更加持久，但建立间接分销渠道对我们来说是一个重大胜利，并帮助我们达到了最近的 2.7 亿美元的私人估值。 

从 B2C 转向 B2B： Marqeta 是成功从 B2C 转向 B2B 的企业的一个例子。 马尔凯塔 2010年开始作为预付卡 商业。 Marqeta 没有使用 FIS 或 First Data 等现有的遗留基础设施，而是选择构建自己的发行和处理平台来支持其新卡。 不幸的是，该公司无法扩展第一个或第二个直接面向消费者的卡片创意并摆脱地狱的飞轮。 相反，该公司转而将其构建的平台提供给其他企业，例如 Square 和 Doordash，这些企业已经获得了客户并希望更好地为他们提供服务。 Marqeta 现在大致是 市值 3.4 亿美元的上市公司. 

转向非民主化渠道： Hims 是一家以重塑消费者保健服务而闻名的企业，并以男士产品起家。 早期，其他医疗保健服务的数字渠道效率低下，公司得以迅速扩展。 一旦达到规模，他们就会做一些非常聪明的非通胀广告，比如购买 甲骨文公园的洗手间/小便池空间。 Zappos 在购买所有 TSA 托盘底部的广告位时也使用了非民主化渠道 在一些支线机场，他们提醒那些盯着垃圾箱看的没穿鞋的乘客，他们应该从 Zappos 购买下一套运动鞋。 两者都是达到规模后可能实现的非民主化和非通货膨胀的分配渠道的例子。 

随着焦点回归到积极的单位经济性和防御性，更多公司将不可避免地遇到扩大直接面向消费者产品的问题，并将转向尝试创建预算分配。 如果您的公司要经历这种类型的过渡，这里有一些关于如何构建过渡的想法：

1. 在转向 B2B2C、B2B 或非民主化之间做出决定： 开始新事物最困难的部分是弄清楚运行的方向。在 Ethos，我们同时尝试了一些东西，所有这些都是根据与我们类似的产品已经在销售的地方来了解的（~89% 的人寿保险通过代理人销售，50% 通过独立代理人销售）。 我的搭档亚历克斯有一个 关于 B2B2C 商业模式何时有意义的精彩文章 他指出 B2B2C 是“当企业 A 不想参与您提供的业务时最容易销售的”。 与我们合作的代理商从事产品销售业务，而不是制造产品，因此这是免费的。 如果潜在合作伙伴确实希望参与您提供的业务，那么选择白标 B2B 可能会更简单，只要有明确的采用理由即可。 
2. 重新树立创业心态。 通过这种方式，我们鼓励您保持团队精简，因为人员过多会扼杀这些新的努力，并确保您的构建者尽可能贴近客户。 首先，这可能是一名通才和一名技术专家，这与一家初创公司的起步方式非常相似。 确保每个团队成员都饥肠辘辘，即使这意味着聘用任期较短的员工而不是老牌高管。 记住要放眼长远； 公司在这个阶段犯的最大错误之一是没有为他们的新业务部门提供足够的资金——财务上或人员数量上的资金，也没有给团队足够的时间来执行。 
3. 确保团队自力更生。 确保您的团队拥有构建所需的一切，而不必依赖母舰获取资源。 例如，如果您正在构建一个新计划，您不想依赖工程副总裁为您的冲刺分配资源，因为他或她可能更关心构建和维护您公司的核心产品体验，并且不会优先处理任何新事物。 有时，这可能意味着不同的团队正在做重复的工作，但这种冗余实际上有助于新计划在短期内更快地推进，同时也有可能保护它免受核心体验变化的影响。 例如，当我们在 Ethos 从事​​代理业务的早期版本时，我们的工程师复制了代码库的许多部分，因此我们基于代理的产品体验不会受到我们在消费者渠道上运行的测试的影响。  
4. 创建通过/不通过的最后期限. 至关重要的是，新团队有快速失败的空间并弄清楚什么有效，什么无效。 由于新计划存在相当大的不确定性，因此在实验中添加时间表有助于避免蠕变并让您更快地做出决策。 例如，团队可能希望围绕在设定日期之前解决特定问题设定目标，例如“到我们下一次筹款时，我们需要证明 XX”或“我们用 Y 美元资助这个； 要释放更多资金，这就是需要发生的事情。”

虽然使用可以轻松向上或向下切换的增长渠道可能具有欺骗性的吸引力，但不幸的是，付费营销没有阿尔法，许多企业可以通过建立上述可持续盈利的分销渠道而获益匪浅。 如果您的业务被困在地狱飞轮上，我希望这些想法能让您高枕无忧，因为逃脱是可能的，而且以前已经做过很多次。 遵循上述步骤并与之前已经踏上旅程的其他人建立联系可以大大增加您成功的机会。 与任何初创公司一样，最重要的是雇用合适的人并赋予他们权力，结果自然而然。