为了更有效地组织顾问，财富管理公司正在继续不断地推动顾问组建团队。 通过建立周到的支持机构并在设计中充分利用行为金融学
团队激励，管理者可以推动公司内部的进步。
多年来，主要的财富管理机构都制定了雄心勃勃的团队目标。 最近，美林财富管理总裁安迪·西格 (Andy Sieg) 更进一步预测，完全
100% 的顾问将在 10 年内加入团队.
这是有道理的：团队中的顾问不太可能背叛竞争对手，而随着顾问的根基更加牢固，客户也会变得更加粘性。 通过扩展其实践并委派低附加值的运营和管理任务，重新调整重点
顾问有权为客户和潜在客户提供宝贵的关注。
对于“团队”的构成并没有全行业的共识，顾问的组合可以采取多种不同的形式：从两人合作到多方面的大型团队。 在尝试建立适当激励的结构之前
作为团队顾问，公司必须首先确定并定义各种团队结构。
在一个 转换团队，一位高级顾问正在寻求传递他们的书。 无论是对熟悉的初级合伙人，还是作为收购，公司都应该深入考虑将职业工作转移给另一个人的敏感性。 在鼓励
在这种类型的设置中，公司需要确保离职顾问不会感到被排除在外或被边缘化，从而在过渡期间可能会恶化客户关系。 相反，离职顾问应该受到基于客户的跟踪收入的激励
和资产保留，并遵守围绕客户介绍和将持续联系过渡到新顾问的关键绩效指标。
在 学徒团队，一位经验丰富的顾问正在指导一位初级顾问成为真正的合作伙伴，或者在某个时候接管业务。 许多顾问会声称自己是在指导初级合伙人，但实际上他们只是在培训客户
收购专家。 这种分歧常常会导致初级队伍的不满和人员流动。 希望避免这种陷阱的公司需要密切监控这种关系，以确保真正的知识转移，并有明确的路径
受训者的成功和主人翁精神。
在一个 合伙人团队，两个或多个顾问一起管理业务簿。 在顾问们建立了独立的业务账簿并希望共同前进的情况下，公司应该注意权力
动态、自我和资源共享，特别是当不同规模和规模的顾问配对在一起时。
管理者应该利用现有的组织杠杆来影响顾问群体构成的变化。 尽管许多公司已经调整了薪酬体系以反映团队资产和专门支持人员的更高门槛，但
支持结构的变化可以进一步激励顾问采取某些行动。
一种解决方案是分支分组。 将团队顾问组成一个单独的分支机构，提供合规和运营支持，可能会为拥有足够员工的公司创造双刃剑的优势。 团队顾问会觉得
通过拥有更专注的员工支持来提升（常青赢家），而运营和合规人员的工作量将减少
仅需与利用团队效率和最佳实践的顾问打交道。
这些决定不需要在烟雾缭绕的密室中做出。 相反，顾问应该了解这些新的激励措施以及他们的行为如何直接影响安置和支出。 经济“结果主义”假设奖励是可替代的。 行业
然而，文献表明，员工
一般反应更好 当知道他们的行为（在这种情况下，通过团队合作增加价值）是他们命运的有意义的决定因素时。
相反，管理者需要对激励结构中过度的基于结构的薪酬可能产生的挤出效应保持敏感。 许多顾问的努力都是出于内在动机和对游戏的热爱。 重定向这些内部驱动程序
管理指标是危险的行为，可能会分散对客户结果的注意力。
最后，公司应该制定程序和清单，以应对（希望是）罕见的团队解散情况。 就像午夜龙卷风一样，团队解散可能会带来意想不到的后果，同时也会破坏价值。 管理者可以尝试通过玩游戏来减轻损失
仲裁人。 当顾问因争夺现有账户而分心时，客户、顾问和公司都会遭受损失，而经理人应该根据现有的友好离婚指导意见进行干预。
技能和方法各异的高素质团队可以为客户提供更好的服务。 通过鼓励顾问提供该服务，公司和管理者可以获得不同但同样丰厚的回报。 终点已明确确定。
现在是绘制地图并启动引擎的时候了。
