伟大的风投重置：不允许不良产品出现

宏观经济因素的令人兴奋的结合结束了许多成长型投资者及其支持的企业赖以建立的“自由现金”时代。 俄罗斯与乌克兰战争、新冠疫情和英国脱欧的经济后果结合在一起，导致通货膨胀率居高不下，利率被动上升。 随着对有限合伙基金的竞争加剧，成长型投资者本身也发现融资环境变得艰难——自全球金融危机以来，他们从未面临过如此严重的竞争。

同样重要的是，公开市场也受到了影响，希望上市的后期企业的前景也受到了影响。 90 年，伦敦 IPO 的募资额下降了 2022%，申请数量下降了 62%，从而损害了企业充分发挥潜力的退出选择。 自去年以来，这支持了风险投资活动。 首先，后期融资下降，估值也下降，然后在融资周期的早期就开始感受到涟漪——因为投资者更接近他们的核心论点并开出更少的支票。 这几乎体现在每一个指标中——交易数量、交易价值、估值。  

他们还改变了投资组合中的行为，通过游说创始人和领导者改变策略来寻求最大化当前持股的价值。 许多创始人在裁员通讯或市场评论中公开表达了从“不惜一切代价增长”到更传统的现金生成立场的转变。 有时被称为“大重置”或“大修正”，这种优先事项的显着转变引发了许多关于成功策略的辩论、猜想和讨论——就好像经营盈利业务的行为完全是一个新概念。 

在过去的十年里，我参与过许多风险投资支持的规模扩张——其中一些已经成为风险投资领域增长最快、价值最高的。 我也曾与大约同样数量的企业合作过，但都没有成功——要么停滞不前，要么完全耗尽精力。 那些实现了快速增长和正利润的企业有着惊人的共性，而那些没有实现快速增长和正利润的企业也存在着相似的缺陷。 当企业的创始人和领导者经历伟大的重置时，这四个特征可能会帮助他们做出转变。 

他们从深而窄的焦点开始 

专注的重要性经常被谈论，但却很少被注意到，这也许是创业早期阶段成功和失败的最大驱动因素。 过去十年左右成功的金融科技企业都抓住了服务不足的市场，深入了解其中所包含的问题，并针对这些需求进行执行。

相反，我看到许多企业对目标细分市场采取了类似的关注点，但对他们面临的真正问题的了解却很肤浅。 解决“便利需求”（相对于更深入、更细致的工作）可能会推动采用，但很少能达到产品成功所需的根深蒂固的行为水平。 专注于为小型企业提供服务的公司通常比任何其他细分市场（包括 B2B2C）更容易犯这种错误。 

同样，我遇到过几家关注范围非常广泛的企业，并试图深入解决多个细分市场或市场的问题。 同时作为服务平台和直接渠道运营，或者向个人和企业客户提供服务，或者在推出后几个月内实现国际化，这些策略很少起作用。 对此的反驳是奖品（TAM）的规模令人瞠目结舌，但这忽略了一个关键事实——建立一个与客户群体实现深度相关性的产品需要一段时间，如果没有这种相关性，TAM 就是一个抽象的概念。概念。 

在后来的阶段，许多企业都后悔偏离了使他们成功的重点。 在大多数已公布的冗余通信中（Stripe、Shopify、GoCardless、Xero 等），您会看到许多提及重新关注“核心”产品策略的内容。 

他们解决了值得付费的问题 

深入了解目标客户是一回事，但找到值得解决的问题则更加困难。 与我共事过的最成功的创始人不仅了解客户现有的痛点或未满足的需求，而且还在企业发展的早期阶段就弄清楚了他们的支付意愿。 

相反，我见过的那些努力从有前途的产品到引人注目的业务的企业往往无法从第一天起就建立起支撑产品和客户关系的商业原则。与基于内容的业务不同，在内容业务中，大规模的客户规模可以在以后实现被货币化（参见社交媒体巨头），这在金融科技领域还没有发生。 以向客户从免费账户向付费计划追加销售这一众所周知的棘手过程为例，这会导致缺乏吸引力——如果一家公司改变了定价模式，他们就会改变自己的主张，并且假设消费者会实现这一飞跃并不总是公平的。 

他们了解替代方案，而不仅仅是竞争 

在创建和推出新软件产品时，该产品解决问题的能力并不是采用的唯一驱动因素或障碍。 最成功的创始人和产品企业都明白，冷漠和其他人类行为可能与任何志同道合的企业一样构成巨大的竞争威胁。 

风险投资公司需要明白，什么都不做、以次优的方式解决问题或坚持使用模拟解决方案都是他们自己的竞争形式。 例如，在中小企业银行业务中——就不同主题进行了数十次一对一的客户访谈——使用消费者银行产品或电子表格更有可能成为不购买的原因，而不是产品与最接近的金融科技竞争对手的比较。 由于缺乏对这一点的认识，许多商业计划都未能完成。 

他们了解收养的“最后一英里”并解决它 

产品要想在市场上取得成功，就需要产品和上市活动之间完全一致。 产品和销售团队需要对他们的理想目标客户有一致的了解，需要一组共享的活动来通过正确的消息传递、功能和买家旅程来吸引他们，从而快速有效地获得收入。 我遇到的最成功的产品企业对其目标客户行为的清晰看法具有高度的一致性。 

买家旅程（尤其是 B2B）的现实情况可能很复杂。 大多数 RevOps 流程与设计时所依据的线性漏斗相去甚远，它们通常会涉及重复、多个利益相关者以及分阶段采用新产品。 以产品为主导的营销（作为产品功能的追加销售）和开发人员体验（允许技术利益相关者在做出购买决定之前与技术接触）等新兴战场已成为确保客户的采用和预期行为与技术相一致的重要因素。原来的计划。 

减少转变，更多回归基础 

围绕风险投资行为巨大转变的叙述可能非常技术性，描述了“CAC”和“LTV”、“贡献利润”和“烧钱率”等主题，但最终我会提倡采用更简单的方法。 尽管一些创始人将成功企业的这些衡量标准和比率视为目标，但我将它们视为结果。 成功的产品业务的成果。 

专注于详细了解客户以及他们如何选择和使用产品、他们愿意支付什么费用（通过了解他们的替代方案来实现），并将产品、营销、销售和运营紧密结合起来以满足这些需求，这是唯一可靠的方法达到这些结果的方法。 

我对企业领导者的建议是从关注客户并打造出色的产品开始，而不是任意选择财务比率。

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