金融服务领域向基于信任的合作伙伴关系的转变：调整目标

在充满活力的金融服务世界中，快速创新、不断提高的客户期望以及不断增加的复杂性已成为常态。这一现实需要从传统的内部运营转向更多的内部运营 专门的外部伙伴关系.

从历史上看，这些关系主要遵循 客户-供应商模型，主要侧重于财务谈判。然而，*长期战略合作伙伴关系*的趋势日益增长。财务考虑仍然至关重要，但人们越来越意识到，为了短期收益而挤压合作伙伴是不可持续的，并且会导致更高的长期成本。新兴模式强调长期信任，努力争取长期信任 合作伙伴及其客户双赢。成功的合作伙伴关系的特点是 共同承担风险和回报，促进对彼此成功的相互投资。

这些伙伴关系的一个重要组成部分是将商业协议与共同目标保持一致。例如，假设 A 公司根据交易金额的一定百分比从客户交易中获利，并与 B 公司合作，每笔交易向 B 公司支付固定金额。 A 公司受益于较少的高价值交易，这不符合 B 公司的最佳利益。尽管看似平衡，但这种模式揭示了共同利益和目标的明显不一致。

这种失调的后果可能不会立即显现出来，因为它们甚至可能带来短期收益。然而，从长远来看，它们会导致 不稳定、合作不力、沟通不力，可能会结束合作关系。

错位示例 这些在商业中都太常见了：

• 咨询公司例如，它们的目标常常与其所服务的金融服务公司不一致。咨询公司的主要目标是通过长期配备大量顾问来最大限度地提高计费时间和收入。相比之下，银行或保险公司的目标是用最少的人员快速完成项目，以降低成本并加快平台启动速度。此外，咨询公司可能会夸大人工智能、云和区块链等趋势的重要性，以创造未来的商机。

• 评级机构和审计师 是另一个例子。他们的报酬由他们评级或审计的公司支付，但他们的工作是为了让股东验证公司的财务报告。这种不一致的引人注目的案例说明了这个问题，例如评级机构在次贷金融危机或金融丑闻中的作用被安然（Enron）和 Wirecard 等审计师所忽视。

• 认证机构 面临类似的困境。他们的目标是以最少的努力提供认证，而客户则寻求快速认证，而无需对现有系统进行少量更改。这通常会导致认证更多地基于文档和面试而不是实际实践，从而降低了其价值。

• 律师事务所他们也倾向于起草复杂的合同并强调很少出现的法律风险，从而夸大感知风险以产生更多业务。

• 金融服务中的一个常见场景包括 IT 支持台外包。通常按封闭票证进行付款，并针对票证响应和解决时间设定 SLA。然而，解决的质量很难量化，而且常常被忽视，导致在没有适当解决的情况下匆忙关闭票证。这会导致时间损失、挫败感、成本增加和收入减少。

这些外部失调反映在组织内部，正如同一公司的不同部门之间所看到的那样。例如，IT 部门可能专注于系统稳定性和减少错误，这可能与公司持续改进和创新的总体目标相冲突。同样，销售团队可能会通过定制的解决方案来推动快速销售，这会对运营成本产生负面影响，最终使某些客户关系无利可图。

这些例子强调了如何 目标不一致可能导致效率低下、成本增加、收入损失、交付延迟和关系紧张。基于绩效的薪酬和共享收入模式通常可以有效地协调目标，但完美协调是一项持续的挑战，需要不断修正和战略远见。

维持这种一致性需要 开放的沟通渠道、定期联合战略规划会议以及对共同目标的透明衡量. 价值流图练习对于确定和量化各方的贡献特别有用，确保互惠互利清晰且平衡。

虽然伙伴关系的完美协调是一个难以实现的目标，但努力实现这一目标至关重要。它确保双方努力实现共同的财务成果，从而加强伙伴关系。然而，这需要制定长期战略，仔细考虑如何保持一致性，并规划过渡以应对任何一方的战略转变。

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