迄今为止，采用医疗保健技术的最重要瓶颈是 分配。在过去的十年中，一代又一代的数字医疗公司一直在努力达到逃逸速度——不是因为他们的产品和服务没有变革性，而是因为他们未能找到可持续分配和价值获取的可执行路径。
其中一些原因仅仅是由于市场整体不成熟，以及它无法（或抵制）吸收和支付新颖的基于软件的产品，这些产品不容易融入现有的预算和护理计划。其中一些原因是公司缺乏资金来度过漫长的医疗保健企业销售周期，而这是进入市场的主要途径。
作为回应，足智多谋的数字健康创始人发现 将技术推向市场的创造性和有效的方法。我们相信这对我们的医疗保健系统很重要。因此，我们一直在收集这些创始人的见解和知识 数字健康市场推广手册 系列，希望我们的学习能帮助您建立您的公司。
我们观察到的一项令人兴奋的进入市场策略是建立双边网络。通过这种方法，公司构建对某个市场主体（例如患者、提供商、付款人、制药/生物技术或药房）有价值的产品和服务，然后利用该用户网络以及为这些群体提供服务时生成的数据。用户，向另一组选民提供产品和服务。尽管这种策略增加了复杂性，但由于强大的网络优势，双边网络可以带来更持久的商业模式。 网络效应.
在我们的数字健康市场推广手册的这一集中，我们讨论了双边网络模型背后的基础知识，以及为什么现在是医疗保健领域对这种方法特别有趣的时期。然后，我们询问了五位不同的创始人——伊曼·阿布泽德、董事总经理、首席执行官兼联合创始人 令人难以置信的健康; 安德鲁亚当斯，首席执行官兼联合创始人 前进; 托马斯·克洛泽尔、董事总经理、首席执行官兼联合创始人 欧金; 道格·赫希，首席执行官兼联合创始人 GoodRx;和 阿里夫·纳图、董事总经理、首席执行官兼联合创始人 科莫多生—分享他们成功执行多边网络 GTM 策略的方法和经验教训。
我们在这本 GTM 手册中涵盖了很多内容，因此请使用左侧的目录、视频中的时间戳和文字记录来帮助您找到对您最有价值的信息。我们将继续在我们的 中心页面，所以请告诉我们——什么最适合您的团队？
- 你是从哪一边开始的？ [9:50]
- 您是如何说服早期用户尝试您的产品的？ [16:10]
- 您是如何为最初的产品定价的？ [20:15]
- 您关注哪些指标？ [21:35]
- 什么时候应该激活下一面？ [26:56]
- 您是如何（再次）找到产品与市场的契合度的？ [28:05]
- 您如何平衡双方的客户优先级？ [33:05]
- 双方合作后，如何继续成长？ [34:12]
有关建立数字健康公司的更多信息：a16z.com/digital-health-builders
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维尼塔： 大家好。我是维尼塔。
周杰伦： 我是杰伊。
维尼塔： 我们都是 Andreessen Horowitz 健康和生物投资团队的成员。
欢迎回到我们系列的第三章，该系列介绍了令人兴奋的数字健康世界中不断发展的上市动向。在该系列的前两个视频中，Jay 和 Julie 探讨 我们称之为 B2C2B 的策略，然后是贾斯汀和朱莉 分析 在基于价值的护理领域，另一个日益突出的基于风险的承包策略。
今天在第三集中，我们将讨论另一个进入市场的策略，即在医疗保健领域建立双边网络。因此，在本手册中，我们将探讨：什么是双向网络？如此多的数字健康建设者（我们今天将在短片中重点介绍其中的五个人）如何以及为何选择投资双边网络的发展？最后，我们将分享我们作为投资者如何评估双边网络业务，以及我们如何看待它们的未来，成为非常令人兴奋、有影响力、有吸引力的大型企业。
什么是医疗保健领域的网络业务？
让我们从定义一个网络开始。归根结底，网络是一组相互关联的交易方——可以是企业，也可以是个人、公司、患者和提供者。
如今，当我们想到真正连接良好的集成网络时，通常首先想到的不是医疗保健行业。相反，我们认为医疗保健是一个不幸的碎片化、孤立的世界，数据被困在行业的一个部分，无法自由流动到其他部分。
现在存在细微差别和灰色地带，但医疗保健行业的五个主要组成部分就是我们有时所说的 5 P。
还有制药公司，在更广泛的范围内也被称为生命科学公司。他们生产产品——可能是药物、诊断测试。
有药店——即最终将这些产品销售给最终用户的供应链、个人和公司。
有提供者——这些是医生、护士、卫生系统、医院，以及我们实际提供护理的基础设施，这些基础设施利用这些生命科学产品来帮助患者。
还有付款人：为医疗保健服务付费的团体。这可能包括保险公司，可能包括医疗保险，可能包括自我保险的雇主。
最后，还有患者——所有这些实体共同努力成为医疗保健生态系统的人。
通常，这 5 个 P 很难彼此真正无缝地联系或进行交易。实际上，这正是医疗保健领域的双边网络业务经常要解决的问题。他们正在医疗保健行业的主要参与者之间建立这些渠道和联系，并且数据通常会加强这些联系。
是什么让双边网络发挥作用？
周杰伦： 现在，让我们花一点时间讨论一下双边网络的实际运作原理以及它与拥有两个不同业务部门的公司有何不同。
两者的相似之处在于，两者都针对每个客户群执行一项不同的上市行动。但这就是双边网络的不同之处。该公司正在开发一种对一组客户有价值的产品，并且将该产品交付给这些客户使他们能够为另一组完全不同的客户做其他事情。
当一家公司成功地并行执行两项独立的上市动议时，强大的网络效应就会发挥作用，每一项上市动议都会变得更容易，因为另一个动议的存在。简而言之，一加一大于二，业务变得大于各个部分的总和。
维尼塔： 因此，让我们看一些双边网络的示例，以便对这种进入市场的动议意味着什么以及它可以实现什么有一些直观的了解。
我们都知道谷歌是一个典型的网络企业。谷歌是一家将消费者（其业务的第一方）与另一方的广大广告商间接连接起来的企业。在消费者方面，我们都知道他们构建了一套满足我们消费者需求的产品和服务，从搜索引擎到电子邮件工具，再到商业工具。然后，分别为广告商，他们还构建了一套产品、服务和分析来支撑他们的广告业务，并利用来自其业务消费者方面的所有知识。关键是这两个业务部门本质上相互依赖。广告业务只有能够利用谷歌对消费者世界的深入影响才能发挥作用，而如果没有来自广告业务的资金，消费者业务就无法生存或维持。
因此，这个网络的双方都成为整个谷歌业务的自我强化部分，因为数据确实流经谷歌通过间接连接这两种不同的上市活动而创建的渠道。
周杰伦： 这是一个消费者互联网的例子。让我们来谈谈 Vineeta 和我在 Flatiron Health 工作期间经历过的一个医疗保健例子。 Flatiron 的创始人 Nat Turner、Zach Weinberg 以及令人难以置信的团队建立了突破性的双边网络业务来组织世界癌症数据。
Flatiron 的基础是观察到肿瘤护理提供者每天都会生成大量数据，包括患者症状、他们对药物是否做出反应以及如何反应，甚至肿瘤的基因组图谱。制药公司确实希望从此类数据中学习，以使肿瘤药物的发现、开发和分销变得更好、更高效。
因此，Flatiron Health 建立了一个双向网络，将这些利益相关者（业务一侧的医疗保健提供商和另一侧的制药公司）连接起来，首先构建一套深度集成的软件产品来帮助提供商照顾患者。
与此同时，他们创建了工具来清理和分析这些数据，并将其转变为对药物开发有用的格式和结构。就像谷歌的例子一样，业务的两端并不直接相互交易，但来自每一端的数据流相互加强。
为什么现在进入医疗保健领域？
维尼塔： 那么，为什么我们会看到双边网络上市策略的兴起呢？我们认为，过去几年至少有三个有利因素正在加速这一趋势并使其持久。
首先，数字格式的医疗保健数据比以往任何时候都多。自 95 年《HITECH 法案》颁布以来，近 2009% 的护理提供者在过去十年中采用了电子健康记录。全球超过 35% 的数据实际上是在提供医疗保健的过程中生成的。
我们现在拥有有关患者和健康记录、诊断测试、患者报告的结果、索赔等的所有数据。健康产业留下了非常丰富的数据线索。因此，所有这些数据现在都已存在并已数字化。这是第一个趋势。
其次，这些数据实际上更常见地存储在云端。尽管存在医疗保健数据的隐私问题，但许多提供商、医院、诊所、实验室、EHR 供应商——所有这些数据实际上都存储在 Google Cloud 或 AWS 上，而不是存储在医院地下室的本地服务器上。这意味着整个行业更容易获取、更容易共享和分析数据。
我们认为重要的最后一个趋势是，我们处理、转换和分析这些数据的工具和能力也得到了改进。
我们的合作伙伴已经撰写了有关现代数据基础设施堆栈的这一内容和新兴架构的文章，这是一本有趣的读物，我们鼓励您阅读。但这些工具的行业不仅仅专注于特定的应用程序。它是普遍可用的，医疗保健数据也不例外。
因此，我们不仅拥有更多的数据，而且还拥有令人难以置信的工具，使我们能够更快地从这些数据中学习。因此，这确实是企业家提出问题的完美环境：我如何利用这种可能性，利用数据在行业中原本孤立的部分之间建立连接？
从这个角度来看，双边网络看起来非常有趣。
初创公司什么时候应该尝试双边网络游戏？
周杰伦： 虽然双边网络执行起来可能更加复杂，但选择这种进入市场策略的创始人通常至少要解决三种值得付出努力的情况中的一种。
一：两组成分之间的数据流中断。在这种情况下，一方对另一方的见解感兴趣，但这些数据在他们之间并不频繁流动，通常是因为他们之间没有软件轨道。或者，一方希望与另一方合作，并且需要有效的参与渠道。初创公司成为连接的桥梁。
二：市场严重碎片化，导致用户难以访问、导航或与对方进行交易。其中的界面是市场，它聚合了分散的生态系统，并使其他各方更容易访问它。
三：高度弹性的需求，即拥有真正需要并愿意使用某种产品或服务的消费者，但直接货币化要么不可行，要么会减慢采用速度或极大地损害保留率。因此，在其他地方寻找可持续的商业模式非常有意义。
在医疗保健和生命科学领域建立双边业务并没有完美、正确的方法。这在很大程度上仍然是一个不断发展、不断发展的战略。我们很幸运能够与如此多选择这种方法的创始人进行交谈，我们将分享我们的一些经验教训以及五位杰出创始人的采访片段，特别是关于他们如何建立自己的业务，并希望我们的经验可以帮助您建立自己的企业。公司。
我们问创始人的 8 个问题
1. 你从哪一边开始？
当您使用双向网络策略构建业务时，首先从业务的哪一侧开始通常并不明显。我们听取了 Komodo Health 首席执行官兼联合创始人 Arif Nathoo 的说法，该公司正在通过连接第一侧的生命科学公司和第二侧的提供商、付款人和药房的双边网络来克服破碎的数据流。他描述了他们如何从需求方开始，针对一小部分用户，但相对于他们最好的下一个替代方案，让他们感到高兴。
阿里夫： 我认为每个科技公司都应该从需求侧入手。
因此，我们实际上选择了生命科学领域的非常特定的受众，即医疗事务团队的人员。医务团队负责非促销性的科学交流，基本上就是与医生进行科学对话。
我们发现他们的需求实际上因缺乏对提供商整体实践的了解而受到限制。因此，您可以获得大量有关医生正在发表的信息，您可以看到他们正在进行哪些临床试验，但您缺乏的是对他们在患者护理过程中所处位置的深刻洞察。
我们想，嘿，如果我们能够对此带来非常非常好的洞察力，我们就可以很好地服务于这个小利基市场。这就是我们开始创业的方式。我们服务于一种人群。通过这一过程，我们构建了一个应用程序，然后将该应用程序出售给一种类型的买家，业务从此真正增长——但这一切都始于我们真的想把一件事做好。
周杰伦： 另外，我们还听到了 Headway 首席执行官兼联合创始人安德鲁·亚当斯 (Andrew Adams) 的说法，该公司正在通过将患者与精神保健提供者和保险公司连接起来的多边网络来克服碎片化问题。他描述了他们如何首先关注供应方（在他们的例子中是精神保健提供者），因为他们认识到他们的市场从根本上来说供应受到限制。
安德鲁： 这在 Headway 的最初几年尤为核心，我们非常明确地有一个以患者为导向的使命。我们正在建立一个每个人都可以使用的新的精神保健系统。
但我们的交付方式和战略重点特别集中在治疗师身上，这是该领域最稀缺的实体。这是该领域最稀缺的资产，付款人很难与分散的提供者合作，因为他们觉得这些提供者的数量不够，而且患者也很难找到提供者。
所以我们有非常清晰的清晰度，尤其是在早期。再说一遍，我很早就否认了，因为一旦你这样做了，你就有机会发展并做得更多。但很早以前，我们就清楚地认识到治疗师就是我们的客户。
我们将需求生成定义为供应方的激活率。因此，我们通过为提供商构建的镜头非常非常严格地过滤事物。如果你从技术上看我们提供了什么，我们做了各种各样的事情，没有病人会举手说，我想要那个。从来没有病人像这样，你知道吗？我想要一种在线查找提供商的方法，但首先也是最重要的是，我必须审查他们的索赔引擎有多好，或者我想看看他们的认证引擎有多好。但这些东西对于能够为提供商进行可扩展的构建以拥有金钱刚刚出现、凭证就发生的东西来说非常重要。
因此，我们构建了最好的索赔引擎。我们构建了最好的认证引擎。无论专业如何，我们都建立了全国最好的利益解释引擎，因为我们从一开始就通过技术构建它，专注于我们的垂直心理健康。因此，我们做了所有这些事情，重点是吸引活跃的提供商。最终，为了服务于我们的患者使命，我们需要严格关注供应方面。
周杰伦： 让事情变得更加复杂的是，我们听到一些人同时追求双方。我们听取了 Incredible Health 首席执行官兼联合创始人伊曼·阿布扎伊德 (Iman Abuzeid) 的发言，该公司正在解决医疗保健工作者，特别是执业护士和雇主之间的分裂问题。她描述了他们如何通过在规模扩大之前的初始阶段对地理施加焦点限制来立即追击双方。
伊曼： 是的，所以我们从两者开始。我们同时追求供给和需求，但我们在地理位置上保持非常集中，就像许多其他双边市场一样。当我们开始时，我们只住在旧金山湾区。
因此，当你这样限制市场时，获得供应和需求就变得更容易管理，并且你可以真正弄清楚如何获得供应和需求的策略。
周杰伦： 因此，我们的第一个关键要点是，无论您从需求方、供应方还是两者的有限版本开始，最好关注市场中最受限制的方面，以启动网络。
无论你从谁开始，信任都需要成为基础。我们采访了 Owkin 的首席执行官兼联合创始人 Thomas Clozel，该公司正在为第一方的护理提供者和第二方的生物制药公司建立研究基础设施。他强调了与第一批用户（对他们来说是医院）建立信任的重要性。
托马斯： 我们首先真正建立了这种信任，说，这很酷，你看到的是药物，你没有看到产品，你没有看到数据，你没有看到现金。这真的很重要，因为我们正在与医生合作，你知道吗？所以我认为信任确实是让所有这些医院年复一年与我们合作的第一层。
周杰伦： GoodRx 采用了一种非常相似的方法来解决一方面是个人消费者，另一方面是制造商和药房之间的碎片化问题。首席执行官兼联合创始人 Doug Hirsch 与我们分享了他们如何尽早与患者用户建立信任，以推动采用并发展业务。
道格： 改变人们的行为真的非常困难。
他们正在寻找一个理由，我不相信这个新事物，或者他们图谋不轨，或者谁知道会发生什么。所以我们想——我的意思是，如果你看看 GoodRx，2012 年 GoodRx 的核心，它是一个搜索框、一个价格页面和一张优惠券。我们付出了巨大的努力来确保人们尽可能容易地进入，我们显示的价格是准确的，当你出现在药房时它就有效。
我们投入了大量的精力，我们称之为耐心倡导，但这实际上是对其他人的客户关怀。我们有类似 Zappos 的模式，有任何问题都可以打电话给我们。我们将尽最大努力为您解决并把它做好。
周杰伦： 因此，这两个故事说明了我们的第二个关键要点：信任对于为第一方面建立坚实的基础以实现业务的未来方面至关重要。
2. 你是如何说服早期用户尝试你的产品的？
因此，一旦确定了最初的用户，您如何吸引他们呢？我们一直听到强调在强调未来网络之前先确定单用户效用。 GoodRx 的 Doug 与我们分享了他们如何从超简单的产品开始并减少使用 GoodRx 的摩擦。
道格： 我是那种习惯于在没有任何营销预算的情况下构建令人难以置信的产品的人。如果产品很棒，人们就会来，如果不好，他们就不会来。直到今天我仍然相信这一点。我们有一个非常重要的营销部门，我们在营销上花费了数亿美元，但我仍然最终相信你应该有机地推动大量流量，因为你应该提供一种产品，提供足够的价值，让人们愿意告诉他们的朋友这件事。
GoodRx 的 V1 是我们在 2.0/2010 年旧金山 Health 2011 上推出的，说实话，它是一个假网站，对吧？我认为好市多在他们的网站上公布了价格，显然在纽约州你可以要求一份价格表——尽管我挑战你这样做，因为当你这样做时，任何药剂师都会看着你，就像你疯了一样。我们只是拼凑，有人打电话给一些地方，我们问朋友他们为某些药物支付的价格是多少，我们只是拼凑一些东西，然后把它扔在那里。然后我们在这次会议上进行了展示，这次会议上有一个投票机制，我们在当时的一个更知名的品牌中获得了第二名。
我认为我们也很早就做出了不要求注册的决定，你知道，这是大多数健康产品的最大缺点之一，特别是像你自己的保险公司一样，它需要如此繁琐的识别和设置订购某人使用人们不打扰的产品。
尤其是当我们要求某人为如此重要的事情拍摄传单时。这是关于您的护理和处方，非常个人化。我们认为好吧，让我们帮助您开始搜索。然后我们帮助您拼写该药物的名称。我们将立即带您到您认可的药店购买价格。我们不会要求您注册。我们不会要求您验证自己的身份并做所有这些疯狂的事情。显然，我不会要求你付钱。
周杰伦： 同样，Incredible Health 的 Iman 与我们分享了他们在网络另一端尚未完全构建的情况下通过个人网络为第一批用户进行的手动匹配。
伊曼： 我们花了一些时间了解他们的问题，我们发现护士和其他医护人员的求职经历很糟糕。它们适用于 10、15 个地方。他们甚至没有收到任何回复——他们将其描述为一个黑洞。即使他们确实收到回复，也可能需要几个月的时间。因此，当我们描述主要价值主张时，比如嘿，雇主将向你申请而不是你向他们申请，这对他们来说是一个非常有吸引力的价值主张。
坦率地说，我认为前 30 或 40 名护士是我们通过我们的网络招募的。就你的观点而言，没有软件。只是真正使用了这样的价值主张，嘿，雇主会向你申请，而不是你向他们申请作为主要信息，这让我们平台上的前 50 到 100 名护士得到了支持。
周杰伦： Owkin 的 Thomas 采用了一种略有不同的方法，与我们分享了他们如何通过以定制分析项目的形式提供有补贴的专业服务，并在货币化之前与客户和学术期刊共同发布结果，从而与早期用户建立信任。
托马斯： 带着我们将与医院合作的价值主张，我们找到他们，说我们不会获取您的数据。我们不想删除您的数据。我们希望帮助您管理这些数据集。我们希望与我们的数据科学团队一起帮助做出重大突破性发现，而我们拥有一支优秀的团队。我们希望与您一起发布。我们想写东西。我们就是这样开始的，就像我们一起工作一样。让我们尝试去发现以前没有发现过的东西。然后我们开始做项目。从一个中心开始。居里是法国第一位。然后我们又有几个人进来了。
我们带着这个想法开始发布、制作项目、发现我们的技术在哪里最有效，并开始尝试将这些中心联合起来并构建这些联合学习产品。
周杰伦： 因此，这给我们带来了第三个关键要点，即每位创始人都强调从为初始用户解决单一核心问题的狭隘视角开始。
3. 您是如何为最初的产品定价的？
实际上，我们采访过的创始人都没有觉得自己优化了定价，尤其是在业务第一方面的早期。不过，我们听到的一个共同主题是，第一方面，目标是优化客户反馈和参与度，而不仅仅是短期经济效益。
举一个例子，Owkin 专注于与提供商客户建立信任，并相应地设置定价模型。他们不希望医院为他们的软件付费。因此他们相应地开发了一种收入共享模式。
托马斯： 然后是我们的第三个值。我们不想有提供者。我们不想让医院付钱。我们想做的是丰富我们所来自的学术体系，我们想要帮助它，我们想要让它成长。
所以我们知道这一点，并且知道这一点，我们知道我们永远不会试图让医院付费。无论如何，试图让医院付费并不是什么好生意。有些人做得很好，但我们不想这样做，而且感觉不对。因此，我们需要与他们找到双赢的模式。双赢的模式是我们将为您提供这项技术、我们的平台，我们将在数据科学方面为您提供帮助，我们必须对其进行策划，我们甚至还将其生成为单个细胞数据，特殊的转录组，他们没有的真正高质量的数据集。我们将与您分享收入，通常高达 10%。所以这是一种新事物。这个模式是一个真正的双赢模式。
周杰伦： 这个故事也呼应了我们从许多创始人那里听到的，即参与和学习的价格是关键，可以为双方未来的产品开发提供信息。
4. 您关注哪些指标？
周杰伦： 最终，每个市场都有很多细微差别，因此您的进入市场之旅会因具体情况而异，但我们询问创始人他们会考虑哪些指标来衡量他们是否走在正确的道路上。对于 Komodo 的 Arif 来说，他们锚定了一个特定的定性指标，他们称之为“关键时刻”，当然，最重要的是他们也关注的传统定量企业 SaaS 指标。
阿里夫： 好吧，如果我将定价基于价值，那么我需要将产品指标基于价值。这对于产品来说真的很难，因为我无法在查看会话后说：“他们从该会话中获得了价值吗？”如果我关注的只是他们如何点击或他们在应用程序中花费的时间。
因此，我们的产品团队关注的是“关键时刻”。客户需要一些东西。我如何比其他人更好、更快、更高效地推动这一价值？因此，我们发现这些关键时刻实际上可以高度预测结果。因此，实际上我们的产品团队投资于与我们的每一位客户一起运行 QBR，即使我们规模很小。是的，利用率指标是其中的一部分，但更重要的是，有关客户如何从我们的产品中推动其业务价值的故事成为他们拨打这些电话的实际主要方式。所以他们会看到这一点并说，好吧，大约有六个关键时刻，我们为他们所有人提供了服务。然后我们与客户分享了这一点，客户非常兴奋。然后他们说，好吧，这就是我们下个季度要做的事情。因此，这使他们能够开始与我们建立更深入的关系。
我们根据收入保留、美元收入保留以及任何类型的保留指标来衡量自己，这些指标本质上是考虑您的总流失率和追加销售。因此，每一个 QBR 不仅仅是获得续约的机会。这是一个扩展的机会，扩展到另一个团队，扩展到另一个可能适合该团队的某些产品需求的产品。所以我们不认为这些只是更新。我们将其视为一种关系，使我们能够在整个 Komodo 产品套件中扩大与该团队的影响力。
周杰伦： Andrew 描述了 Headway 如何专注于一个北极星定量指标，但随后随着公司在不同阶段的成熟而改变了北极星指标。
安德鲁： 在我们公司发展的早期，我们优先考虑了我们拥有多少活跃的提供商，即活跃的供应方用户。我们真的非常荣幸。事实上，就像市场的发展一样，一旦你真正垄断了供应——我们建立了最好的供应获取引擎，我们比任何潜在的竞争对手都更大、更快——那么我们也真正知道，对于其他一些战略投入，它是时候不仅要考虑转向和将北极星指标作为供应单位，还要考虑 GMV 的衍生品，对我们来说，这就是任命、供应和需求的交叉。
周杰伦： 因此，我们的第五个要点是找到你的北极星指标，无论是定性的还是定量的，然后愿意随着公司的发展而调整该指标。
我们听说过许多指标在没有上下文的情况下产生误导的例子。因此，关键是要努力选择那些真正能为您的网络带来业务价值的产品。对于 GoodRx 来说，它会考虑总流量和页面排名等，外部变化可能真的会扭曲这些。
道格： 我们查看了我们的页面排名，因为我们显然主要是一家有机公司。没有人真正占据药品名称和价格，因此我们希望确保填补这一空白，并且通过再次为消费者和医生回答这个问题，我们实际上可以取得一些进展。所以我认为，你知道，显然我们查看了总流量，我们查看了页面排名，我们查看了声明。
假设谷歌突然认为我们是赖诺普利的最佳选择。赖诺普利只是一种药物。但假设赖诺普利是主要术语，对吧，而不是赖诺普利加上价格。所以突然间我们的赖诺普利流量会飙升，但是当然，我们的跳出率也会如此，因为人们会来，他们实际上是在寻找赖诺普利的副作用，或者他们正在寻找与赖诺普利的相互作用，或者如果我怀孕了或者谁知道会发生什么，我应该服用它。因此，这些有时可能会令人困惑。当然，他们也会夸大你的指标，因为现在你是关键词，你是排名第一的搜索结果，突然间它就扭曲了事情。所以你必须小心，因为，记住我来自社交世界，我在 Facebook，在那里花费的时间是上帝的衡量标准，就像我们关心尽可能多的眼球和尽可能多的时间一样。在 GoodRx，重点不在于花费时间，而在于确保消费者获得积极的结果，并且他们能够找到一个很好的解决方案。
伊曼： 一般来说，如果我们不关注漏斗的中部和底部来了解您真正想要发生的活动，那么仅关注漏斗顶部的指标可能会产生很大的误导。虚荣指标只是看平台上的人才总数，因为如果平台上有一千、一万、一百万、数百万医护人员，如果他们不参与，如果他们不参与，那么这并不重要。没有完成他们的个人资料，也没有将他们摆在雇主面前。
周杰伦： 因此，我们构建网络第一侧的最后一个要点是要注意您选择的北极星指标，尤其要注意那些虚荣指标。
5. 什么时候应该激活下一面？
所以在建立了第一方业务之后，创始人就必须开始思考如何将第一方业务的数据流转化为驱动第二方业务的增长。
阿里夫： 一旦你拥有了这个核心，那么问题就是：你如何利用它来为那些将为你提供下一组见解的人们带来好处？因此，我们实际上采用了这个核心，并建立了很多见解，帮助那些了解患者旅程的人，例如提供者，例如付款人。通过这样做，他们就有理由为我们做出贡献，同时也从我们那里获取一些东西。
周杰伦： 事实上，甚至可能出现这样的情况：企业策划的数据流和参与度非常好，以至于企业的第二方会来找您。
道格： 有许多制造商给我们打电话。我有一位非常资深的制造商，一家大型制造商的 C 级高管，打电话给我们说，这个系统刚刚坏了。你们有眼珠子啊我们希望走到人们面前，以便我们可以向他们介绍我们的药物，并为他们提供患者援助计划和制造商折扣等工具。我们想直接去。我们只想结束整个混乱的系统。因此，当我们接到此类电话时，我们知道这里有一个机会。
6. 您是如何（再次）找到产品与市场的契合点的？
周杰伦： 现在，无论您的业务的第二方面是否有一些入站需求，您可能仍然需要进行客户痛点发现和产品迭代的循环，您在业务的第一方面已经成功地做到了这一点，才能取得成功在第二项动议中。 GoodRx 的做法非常有纪律。
道格： 我们刚刚开始慢慢地给制造商打电话，说，嘿，看，我们在 GoodRx 斜杠上的任何药物名称页面上的人比在whateverdrugname.com 上的人还要多。那么你想对那些人说什么？然后你从基本的东西开始。您可以从在高尔夫频道上看到的相同广告以及类似的内容开始。
但后来我们开始考虑更复杂的程序，就像我们现在有一个程序，我们实际上有一个护士，一个坐在药物页面上的 24/7 实时护士聊天。因此，您实际上可以与护士讨论该药物。
我们再次整合了患者援助计划，因此，如果您根本负担不起，他们有这些令人难以置信的计划，可以将成本降至零。我们有各种各样的集成，最终的重点是连接那些传统上没有良好关系、并不真正了解患者的提供者，因为他们与患者非常脱节。他们经常有一种你甚至无法发音的药物，他们不一定能与病人联系起来。我们是胶水，我们是可以在中间的胶水。
周杰伦： 现在，随着业务的第一方面真正起飞，重新开始新的方面可能会令人畏惧并且可能会分散注意力。但专注于寻找新细分市场的产品市场契合度可以提高网络双方的粘性。 Incredible Health 发现，产品扩张催生了更多进一步产品扩张的想法，进而催生了更多产品扩张的想法，而这又继续推动着他们今天的增长。
伊曼： 因此，在双边市场中进行产品扩张可能是您可以做的最有效的事情之一，以推动增长并推动自己的发展，推动公司的防御力，并推动令人愉快的用户体验。
所以我们将从人才方面和雇主方面来讨论。因此，在人才方面，非常重要的是，我们不仅仅是护士以及其他医护人员找到工作的地方。我们需要做的还不止这些。从产品的角度来看，我们需要与他们建立长期的职业关系。
因此，我们确实为该国的每一位护士提供免费的继续教育。我们为全国每一位护士提供免费的薪资估算器。我们的应用程序内置了一个建议平台或社区，护士可以在其中互相提供高度个性化的建议。这就像护士的 Quora。
我们将继续添加越来越多的此类服务。除此之外，我们的客户支持团队还提供面试准备、简历指南等帮助。因此，我认为我们为人才创造的价值越大，首先，加入我们的人就越多，然后留在我们身边的人就越多。这确实是人才方面获取用户和参与的巨大推动力。
现在雇主方面也是如此。你知道，我们在早期错误地认为，如果我们提供了人才，我们就可以继续前进。我们可以继续前进。不，事实证明我们实际上必须为雇主构建相当多的 B2B 工作流程软件。
自动面试安排，人才和雇主之间的应用内聊天。我们必须构建短信技术，我们必须共享一组强大的数据分析，以便他们能够与也在使用该平台的竞争对手进行比较，以便他们可以改善内部招聘业务。
周杰伦： 因此，在构建网络的第二侧时，我们的第一个要点是重复您的组织之前有效执行的产品发现和迭代过程，以便再次找到产品市场契合点。
但同样，过度的复杂性可能会开始蔓延。保持简单和熟悉可以极大地推动采用和增长。
安德鲁： 因此，对于付款人来说，我们可以以一种非常熟悉的方式进行交易，就像医生的办公室一样。因此，尽管随着时间的推移，作为不仅仅是一个提供商集团的一部分，我们还增加了额外的定价复杂性和额外的产品复杂性，但我们看起来非常熟悉。我们像医生办公室一样获得报酬，这使我们能够像医生办公室一样向提供者付款。因此，对于提供商来说，他们不必看到我们，因为其中一些需要支付 SaaS 费用。他们看诊病人然后得到报酬，我们提供的服务没有任何额外的辅助费用。
我们可以免费向提供商提供我们的软件。他们拥有一个患者可以找到他们的市场。他们获得一个 SaaS 门户，其中的计费和日程安排以保险不可见的方式进行，然后他们可以为每次会话直接支付费用。
伊曼： 定价越复杂，达成交易就越困难。现在我们正处于高速增长模式。 Incredible Health 去年增长了 400%，今年我们有望再增长 300%、400%。我们现在的首要任务是提高市场份额并尽可能扩大规模。因此，我们的定价非常简单。
周杰伦： 因此，当您进行迭代时，关键是寻找任何可以消除复杂性的区域。
7. 您如何平衡双方的客户优先级？
现在，一旦你在双方都取得了成功，你就会遇到更明显的挑战，即保持双方的平衡。 Incredible 的 Iman 阐述了我们从许多人那里听到的有关为两者提供服务的信息，但最终清楚了网络的北极星以及为什么这种调整最终使网络双方受益。
伊曼： 这事儿常常发生。我们有雇主要求排他性，他们问，我们可以先为他们提供人才吗？我们总是对这些要求说不。
我们解释说，我们的运作方式像瑞士一样，我们是中立的，我们不会对某一雇主有任何优于另一雇主的偏好。其原因归根结底是因为人才——我们的使命是帮助医疗保健专业人员找到并做好他们最好的工作。
归根结底，这取决于人才最终想要去往的地方，而我们希望最大限度地增加人才拥有的机会。
周杰伦： 这就是我们得出的第三个要点，当然，与网络的所有方面合作，但要开放和明确您与特定网络的结盟。
8. 双方合作后，您如何继续成长？
双方都吵吵嚷嚷，接下来怎么办？一旦双方合作并相互促进，您如何继续建立和发展业务？共同的主题是你必须找到方法来培养对你的产品的需求。 Komodo 专注于下游，与专业服务提供商和经纪渠道合作伙伴建立关系，从而开启新的分销方式。
阿里夫： 随着时间的推移，我们与这些顾问的关系已经发展到相当于工作流程软件设置中的系统集成商，这意味着他们经常为我们的客户真正完成最后一英里的工作。因此，我们让他们能够非常轻松地在 Komodo 平台上进行操作。通过这样做，我们为客户提供了与他们最喜欢的顾问或他们最喜欢的集成商合作的选择。这实际上加强了我们与生态系统以及客户的关系。这样我就不会说不。我说，你猜怎么着？您可以与以下五家公司合作，他们会按照您的条件处理此事。我们与他们所有人一起工作。
周杰伦： 因此，我们的第四个要点是寻找潜在的渠道和机会来帮助您的客户使用您的产品。
另一个有趣的见解来自 GoodRx，该公司专注于建立迷你冲刺团队，以继续推出新产品和功能，以扩大其在医疗保健领域的产品表面积。
道格： 因此，我们花费了大量的时间和精力来弄清楚如何建立小团队来承担风险，尝试一些目前不一定有直接投资回报率的事情，用一个小团队，以便我们可以继续投资以其他方式来解决医疗保健问题。医疗保健的好处是有很多市场可以进入。
周杰伦： 这凸显了我们的最后一个关键要点，即建立适合您的文化的流程，以确保您随着时间的推移继续推出新产品。
投资者观点
在 a16z，我们对这些多边网络业务对我们支离破碎的医疗保健系统产生的规模化影响非常乐观，但它们显然不容易建立。那么，作为投资者，我们该如何评估这样的企业呢？好吧，我们轮流对待每一方，并将每一方的个人表现与一流的医疗保健软件业务进行比较。
我们公司就此撰写了大量文章（包括 此处, 此处, 此处, 此处, 此处, 此处，＆ 此处）但要强调的是：
首先，我们正在寻找锁定或产品市场契合度的早期指标。在第一方面，这涵盖五个要素。
采用。 人们报名了吗？我们可以通过账户增长、用户增长、收入增长来衡量这一点。
订婚。 他们在使用它吗？我们可以通过在产品上花费的时间、点击次数、交易次数、访问次数或任何适当的参与单位来衡量这一点，以了解参与频率和质量。
保留。 他们会回到产品吗？他们坚持使用该产品多久？通常，我们会查看 3、6、12 个月的保留曲线，以了解现有客户对您的增长的推动程度以及您的客户获取经济效益如何。
效率。 随着时间的推移，增长会变得越来越容易吗？您的增量采购成本是否下降了？也许正在出现一种网络效应，真正推动口碑推荐并减少您对付费获取的依赖。
数据访问。 您是否向用户和产品学习？您是否通过业务的第一方面充分接收了支持业务后续方面的信息？
最终，我们对随着时间的推移更容易扩大客户群的迹象感到兴奋。
然后，我们寻找证据表明第二方正在加强第一方，或者双边网络正在开始形成，并具有长期耐用性和有吸引力的经济效益，即使业务仍在成型。
我们再次审视采用、参与、保留以及增长效率的相同维度。但在这里，我们有额外的视角来寻找客户用例的定性示例，这些示例只有在业务的第一方面才可能实现。
在这两方面，我们都想了解你们的防御性理论。既来自于你所连接的成分之间的脱媒，也来自于利润率，或者当任何一个成分获得份额时，双方都会进行利率压缩，或者你有新的竞争。其中一些看起来会略有不同，具体取决于您是通过双方的 SaaS 费用还是通过每笔交易的市场模型来货币化。但从较高的层面来看，这些是我们理解此类业务的一些方法。
维尼塔： 再次感谢大家的聆听，并感谢创始人在本期医疗保健上市策略中贡献了来之不易的经验教训。当我们 a16z 继续研究数字健康领域的各种上市动议时，我们很想听听您的意见，了解什么对您的团队有效。你正在尝试什么新事物？你有过什么学习经历？我们将继续在我们的中心页面上发布我们的学习成果 a16z.com/digital-health-builders. 非常感谢。
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