الاستعداد للانتقال إلى السوق الأعلى

الحصول على نقل الحق و يمكنك فتح مستخدمين جدد ، وحالات الاستخدام ، وتدفقات الإيرادات. لكن إذا فهمت الأمر بشكل خاطئ ، فإنك تخاطر بفقدان التركيز ، وزيادة الحرق ، وخنق ابتكار المنتجات. إذن كيف تستعد؟ افهم القيمة المضافة الفريدة لمنتجك ، وحدد العميل الذي سيستفيد أكثر من تلك القيمة المضافة ، ثم قم بتقييم ما إذا كان يمكنك خدمة احتياجاتهم.

عندما انضممت إلى Segment بصفتي CRO ، كانت الشركة تبيع لقاعدة واسعة من العملاء ، من الشركات الناشئة في مراحلها الأولى إلى بعض أكبر الشركات في العالم. ما يصل إلى 20 ٪ من ARR لدينا كان يأتي من حالات استخدام المؤسسات التي لم تكن الأنسب لمنتجنا ، كنا ننفق الكثير على المبيعات والتسويق في مطاردة قطاع واسع جدًا من السوق الراقي ، وكان لدينا تخمة لمرة واحدة طلبات الميزات التي أحبطت الابتكار الهندسي. لم تقتصر هذه المشكلة على الجزء ، على الرغم من ذلك. في الواقع ، فإن أكبر خطأ فردي ارتكبته الشركات عند الانتقال إلى مستوى أعلى هو الخطأ في الاهتمام المبدئي بالمؤسسة من أجل ملاءمة المنتج للسوق عندما يحتاج منتجك ، في الواقع ، إلى أن يكون أكثر قوة لمعالجة تعقيدات شركة مؤسسة كبيرة. لقد تعلمت الكثير من الدروس من العمل مع فريق Segment لتغيير الأمور في غضون عامين - وهي دروس يسعدني مشاركتها هنا.

إذن كيف تستعد للانتقال إلى السوق الراقية؟ كن واضحًا في إطار عمل قيمة المنتج الخاص بك ، واستخدم هذا الإطار لتحديد ملف تعريف العميل المثالي لمؤسستك (ICP) ، ثم قم بمواءمة خارطة طريق المنتج وحركة المبيعات للتأكد من أنه يمكنك خدمة احتياجات برنامج المقارنات الدولية.

المحتويات

افهم إطار عمل قيمة المنتج الخاص بك

فقط لأن لديك سوق منتج مناسب للشركات الناشئة أو الشركات الصغيرة والمتوسطة أو عملاء السوق المتوسطة ليس يعني أنك ستجد تلقائيًا مكانًا مناسبًا لسوق المنتج في مساحة المؤسسة - حتى إذا كنت قد أبرمت بالفعل صفقات مؤسسية. في Segment ، كانت إحدى الطرق التي عرفنا أننا بحاجة إليها لإعادة النظر في ملاءمة منتجنا لسوق المنتجات عندما كنا نقدم خدمات لعملاء المؤسسات من أجل تغطية الثغرات في منتجنا. كان تطبيق المقطع سهلاً نسبيًا لبدء التشغيل في مرحلة مبكرة ، ولكنه كان أكثر صعوبة لعملاء المؤسسات. غالبًا ما نقدم استشارات مجانية لعملاء المؤسسات لمساعدتنا في إتمام الصفقات. ومع ذلك ، انتهى الأمر بالعملاء باستخدام هذا كدعم مجاني ، وانتهى بنا الأمر بنحت هذه الاستشارات من ACV لدينا. والأهم من ذلك ، أن هذا لم يؤد إلى نجاح العميل - لذلك كان لدينا مستويات أعلى من التغيير في مساحة المؤسسة.

قبل التوقيع على صفقات المؤسسة وحتى البدء في التفكير في ملاءمة سوق منتجات المؤسسة ، يجب أن تحدد إطار عمل قيمة منتجك بوضوح. في Segment ، عقدنا شراكة مع مستشار خارجي لتحديد ذلك في خطوتين: 

1. إجراء مقابلات مع كل من عملائنا والآفاق المستهدفة لفهم نقاط الألم الحالية والمستقبلية بشكل أفضل ، و
2. الجمع بين هذا الاكتشاف وبيانات أبحاث السوق لمساعدتنا في الإجابة عن الأسئلة الرئيسية حول نقاط الضعف لدى عملائنا وكيف تمكنت Segment من حلها

لقد خرجنا من العملية بإطار عمل واضح لقيمة المنتج: كنا النظام الأساسي الوحيد لبيانات العملاء (CDP) المبني على البيانات التي يمكنك الوثوق بها - وهي بيانات كانت نظيفة ، وتم التحقق منها ، وإلغاء تكرارها ، وتحديثها باستمرار.

من الأهمية بمكان محاذاة ملفات المنظمة بأكملها في إطار عمل قيمة المنتج هذا لأنه يضع الأساس لفهم عميل مؤسستك. في Segment ، كان من المهم بشكل خاص الحصول على الدعم الكامل من كل من الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة لهذه المبادرة. من خلال هذا الدعم ، يمكننا جمع الجميع من C-suite معًا للمشاركة في هذه العملية ، والتي خلقت لغة مشتركة يمكن للشركة بأكملها استخدامها ، داخليًا وخارجيًا ، لمناقشة كيفية تعامل Segment بشكل فريد مع احتياجات عملائنا الأكثر تأثيرًا. 

حدد برنامج المقارنات الدولية الخاص بمؤسستك

بمجرد مواءمتك مع عرض قيمة المنتج الخاص بك ، تحتاج إلى معرفة العميل الأعلى قيمة (أو برنامج المقارنات الدولية) والمشتري وحالات الاستخدام لمنتجك. من هذه الفهمات ، يمكنك عندئذٍ تقدير إجمالي السوق القابل للعنونة (TAM) لمنتجك - ثم اتخاذ قرار استراتيجي بشأن برنامج المقارنات الدولية الذي تريد متابعته. في Segment ، قمنا بتجنيد مستشار لإجراء أبحاث السوق والمقابلات المكثفة مع العملاء والمحتملين ، وتعلمنا ما يلي حول ICP والمشتري و TAM:

برنامج المقارنات الدولية

يمثل برنامج المقارنات الدولية الخاص بك العميل الذي سيستفيد أكثر من القيمة المضافة الفريدة والمتميزة لمنتجك. حدد العملاء الأعلى قيمة من خلال طرح الأسئلة التالية:

• ما هي نقاط الألم المحددة لعملائي المستهدفين؟
• ما هي حالات استخدامها ، وكيف يتم تحديد نقاط الألم هذه لهم؟
• كيف نتعامل مع نقاط الألم هذه بطريقة تختلف بشكل فريد ودفاعي عن المنافسة؟
• كيف يمكنك تحسين النتيجة النهائية لهذا العميل: من خلال زيادة الإيرادات ، أو توفير التكاليف ، أو التخفيف من المخاطر ، أو تسريع وقت الوصول إلى السوق؟ 

من خلال هذا البحث ، وجدنا أن برنامج المقارنات الدولية الخاص بنا كان عبارة عن مؤسسات أكبر حجمًا من فئة B2C ، ومتعددة المنتجات ، ومتعددة العلامات التجارية ، ومتعددة الشركات الفرعية ، والأهم من ذلك أنها على دراية بالبيانات. اكتشفنا أيضًا أن برنامج المقارنات الدولية الخاص بشركة Segment اختلف في أربع طرق رئيسية عن برنامج المقارنات الدولية الأولية لبدء التشغيل: 

• الحاجة إلى خدمات احترافية: بسبب تعقيدات قطاع المؤسسة - الشركات التي تضمنت أعدادًا هائلة من العلامات التجارية والشركات الفرعية التي جمعت كل منها البيانات بطريقة مختلفة - احتاج عملاء مؤسستنا إلى وظيفة خدمات احترافية لمساعدتهم على التوافق حول فهم جديد لجمع البيانات وإدارتها مع الجزء.
• الحاجة إلى قابلية توسيع النظام الأساسي: غالبًا ما يحتاج عملاؤنا إلى توسيع وظائف نظامنا الأساسي من خلال مطالبة فريقنا الهندسي ببناء اتصالات لمرة واحدة لعملائنا ، مما أدى إلى فرض ضرائب على إنتاجيتنا الهندسية وأدى إلى إنشاءات مخصصة غير قابلة للدعم. كنا بحاجة إلى تمكين فريق الخدمات المهنية لدينا من الشراكة مع عملائنا ومنحهم القدرة على بناء عمليات تكامل خاصة بهم بطريقة قياسية يمكن دعمها.
• مالك المشروع: كان برنامج المقارنات الدولية الخاص بمؤسستنا صاحب عمل (غالبًا من التحول الرقمي أو النمو أو التسويق) مهتمًا بحزمة منتج مختلفة عن عروضنا الحالية. 
• تركيز العملية: اهتم برنامج المقارنات الدولية الخاص بمؤسستنا كثيرًا بالموثوقية والأمان وخصوصية البيانات وأقل عن السرعة والرشاقة التي اعتدنا على البناء من أجلها. 

حالات المشتري والاستخدام

تمثل شخصية المشتري الخاص بك الشخص الفعلي الذي سيشتري منتجك. انتبه لحالات الاستخدام المرغوبة لمنتج ما: سيساعدك ذلك على فهم كيف ستساعد القيمة الفريدة لمنتجك المشتري في حل مشاكله الأكثر إلحاحًا. لتحديد المشتري الخاص بك ، اسأل نفسك:

• من يملك مشكلة العمل النهائية التي يحلها منتجك؟
• من هو الشخص الذي يمكنه تخصيص ميزانية تقديرية لحل هذه المشكلة؟ ما هي ميزانيتهم ​​النموذجية؟
• ما هي أولوياتهم وما هي القدرات التي يجب أن يمتلكها المنتج لحل مشاكلهم؟ 
• هل يمكن أن يكون هناك أفراد آخرون يشاركون في تقييم منتجنا واتخاذ قرار بشأنه؟ كان هذا أمرًا مهمًا للنظر فيه في Segment لأن منتجنا تم شراؤه غالبًا بواسطة وحدة شراء تضم كلاً من قادة التسويق وهندسة البيانات. 
• كيف يشترون؟ ما هي العملية التي سيستخدمونها لتقييم مدى ملاءمة منتجنا لمعايير قرارهم؟
• ما هي توقعاتهم من حيث المشاركة والدعم؟

في Segment ، تحول المشتري في المؤسسة من مشتر تقني إلى CMO - وهو تطور مثير للاهتمام سأعود إليه أدناه.

TAM

بمجرد قيامك بتثبيت ICP والمشتري وحالات الاستخدام ، يمكنك تقدير TAM الخاص بك. يعني تقدير TAM الخاص بك فهم عالم العملاء الذين يمكنك خدمتهم ، والقيمة التجارية الكمية التي يمكنك تقديمها لهذا العميل ، ومقدار الميزانية التي يرغب المشتري في تخصيصها لحل مشكلته. اسال نفسك:

• من هم العملاء المحددون الذين يمثلون أعلى قيمة؟
• ما الذي نحتاجه من منظور المنتج والمبيعات والنجاح والخدمات والدعم لكسب دولاراتهم وإنجاحها؟

يمكنك حساب TAM الخاص بك عن طريق ضرب العملاء المستهدفين * النسبة المئوية التي يمكنك الفوز بها * متوسط ​​الإنفاق ، ثم تثليث هذه النتيجة مع بيانات السوق الخارجية وبيانات العملاء الداخلية وتقارير المحللين.

في Segment ، وجدنا أن TAM على المدى الطويل في المؤسسة كان أكبر بكثير من الإسفين الأولي حيث وجدنا أن سوق المنتجات يتناسب مع المطورين في مجال التكنولوجيا عالية النمو. كما ذكرت ، تحول المشتري أيضًا إلى CMO الذي تضمنت توقعاته لـ CDP تنسيق الرحلة وأتمتة التسويق والتعلم الآلي. لم تكن هذه الميزات متوفرة في المنتج وكنا نعلم أنه لا يمكننا بنائها بسرعة. علاوة على ذلك ، علمنا أننا لا نستطيع كسب هؤلاء العملاء ما لم نحدد قائد بيانات قوي يمكنه دعم عرض قيمة Segment للمسوق. 

بعد جمع كل هذا العمل معًا ، قررنا بعد ذلك استهداف برنامج المقارنات الدولية الأضيق داخل TAM لدينا: شركات المؤسسات الكبيرة التي لديها مشترون ذوو تفكير تقدمي في البيانات والذين كانوا إما صانعي قرار أو يمكنهم المشاركة مع CMO لتشكيل معايير القرار لصالح ما جلب الجزء إلى الطاولة.

قم بتعيين ICP الخاص بك إلى خريطة طريق المنتج وحركة المبيعات

بمجرد تحديد برنامج المقارنات الدولية الخاص بمؤسستك ، ستحتاج بعد ذلك إلى تعيين احتياجاتهم على خريطة طريق المنتج وحركة المبيعات للتأكد من أنه يمكنك خدمتهم. حتى إذا لم يكن لديك حل لكل مشكلة من مشاكلهم في اليوم الأول ، يجب أن تفهم على الأقل كيف ستعمل خارطة طريق المنتج وحركة المبيعات على التكرار لمعالجة فرص المشروع لدغة واحدة في كل مرة. هذا ما بدا عليه هذا في المقطع:

خريطة طريق لمنتجاتها

عندما انضممت إلى Segment لأول مرة ، كان Tido Carriero ، CPO في Segment ، يرسل العشرات من تقارير فجوة المنتج من عملاء المؤسسات كل ربع سنة ، وغالبًا ما يقدم 100 مساعدة مبيعات خلال السنة المالية. بعد توضيح برنامج المقارنات الدولية الخاص بمؤسستنا ، قام Carriero بتضييق 27 أولوية هندسية مختلفة وصولاً إلى 3 موضوعات رئيسية ، والتي حولها في خارطة طريق المنتج:  

• قابلية توسيع المنصة: الجزء المطلوب لدعم عمليات الدمج التي لم تكن موجودة في الكتالوج الخاص بنا (على سبيل المثال ، اتصال بيانات بأداة داخلية في المؤسسة). من أجل الابتعاد عن بناء اتصالات لمرة واحدة ، احتجنا إلى توسيع النظام الأساسي بحيث يمكن بناؤه إما من قبل فريق الخدمات المهنية في Segment أو العميل مباشرةً. 
• الموثوقية: لقد أنشأنا الكثير من الميزات الجديدة بسرعة كبيرة جدًا وكان من الواضح أن إحدى حزمنا الأحدث لم تكن جاهزة لتوسيع نطاق المؤسسات. 
• موقع البيانات: مع قوانين خصوصية البيانات الجديدة التي تؤثر على العديد من البلدان ، كان عملاء مؤسستنا بحاجة إلى فهم كيفية تعاملنا مع بياناتهم للامتثال لهذه اللوائح الجديدة. 

حركة مبيعات المؤسسة

تحقيق الوضوح في خارطة طريق منتجاتنا التي تم إنشاؤها من أجل نقطة بيع رائعة لبرنامج المقارنات الدولية المعتمد على البيانات والمعقد تنظيميًا. نحن أيضا علمنا أننا بحاجة إلى مراجعة حركة المبيعات لدينا لخدمة مشتر المؤسسة. كانت حركة مبيعاتنا الحالية في الأصل عبارة عن آلة واردة يقودها عملاء محتملون مؤهلون للتسويق عالي السرعة. تحولت هذه الصفقات بسرعة كبيرة: في كثير من الأحيان ، تم إنشاء خط الأنابيب الخاص بنا وإغلاقه خلال ربع السنة ، وكان المشتري لدينا مشترًا تقنيًا يفهم بشكل بديهي عرض قيمة Segment. بعد المواءمة مع برنامج المقارنات الدولية الخاص بمؤسستنا ، أدركنا أننا بحاجة إلى بناء حركة الانتقال إلى السوق مع نوع مختلف من البائعين: شخص لديه خبرة في إنشاء خطوط الأنابيب الصادرة ، والذي يمكنه رسم الخريطة السياسية للمؤسسة والعثور على أبطال يعتمدون على البيانات وإنشائهم ، ويمكنهم تشغيل دورة مبيعات قد تستمر حتى 9 أو 12 شهرًا. 

ونظرًا لأننا علمنا أن برنامج المقارنات الدولية الخاص بنا بحاجة إلى وظيفة خدمات احترافية من أجل تحقيق أقصى استفادة من القطاع ، فقد أنشأنا هذه الوظيفة للمشاركة في مناقشات ما قبل البيع مع عملائنا لمساعدتهم على أن يكونوا "مشاركين في عملية إنقاذهم" - مما يعني أننا نستطيع مواءمة النتائج وبيانات العمل المحددة مع حركة مبيعات المؤسسة لدينا. يمكن للعملاء بعد ذلك أن يكونوا واضحين بشأن ما يمكن أن يتوقعوا أن يفعله المنتج ، وما الذي سيفعله فريقنا الاستشاري ، وما هو دورهم في التنفيذ. 

ضرب منتجات الشركة الملائمة للسوق

بفضل هذه المحاذاة الواضحة حول عميل المؤسسة لدينا ، قمنا بسرعة بمعالجة أهم احتياجات المنتجات لبرنامج المقارنات الدولية لدينا. بعد عام واحد إلى عامين من إطلاق "وظائف القطاعات" - التي مكّنت من قابلية توسيع النظام الأساسي - قمنا بتوسيع كتالوج تكامل القطاعات من 1 إلى 2 تكامل في الإنتاج ، كان العديد منها عملاء مؤسسيين. انكمشنا وأمضينا 300 أشهر في إعادة بناء البنية التحتية لإحدى حزمنا الأحدث ، والتي نجحت في حل العشرات من الأخطاء الصغيرة. وقد نقلنا جميع أنظمة Segment لدعم مناطق متعددة ، الأمر الذي أسعد ليس فقط 3,000٪ من عملاء المؤسسات ، ولكنه وفر أيضًا أعمالًا معرضة للخطر في منطقة أوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا. 

ونتيجة لذلك ، ارتفعت إيرادات القطاع بنسبة 150٪ على مدار عامين ، وتحسن الاحتفاظ بإيرادات الشركة الإجمالية (GRR) من 63٪ إلى 92٪ - وهو مؤشر واضح على نجاح العملاء. كان هذا أمرًا بالغ الأهمية بالطبع ، لكن أحد أكثر التأثيرات دراماتيكية كان التحسن في الإنتاجية الهندسية. لم نعد غارقين في تصعيد العملاء ومسلحين بتركيز واضح على ما يجب بناؤه وما لا يجب بناؤه ، كان فريق الهندسة والمنتجات لدينا أحرارًا في تطوير خارطة طريق منتجاتنا بطرق شعرنا بها سابقًا مستحيلة دون اللجوء إلى عمليات الاستحواذ - والتي بدورها ، منح الفريق النطاق الترددي لبناء الميزات التي كان يبحث عنها مشتري CMO الأصلي ، مما أدى إلى توسيع TAM وتسريع نمونا.

الانتقال إلى السوق الراقية ليس بالأمر السهل ، ولكن عندما تأخذ الوقت الكافي للقيام بذلك بشكل صحيح ، يمكنك تحقيق أرباح كبيرة. يقول Carriero: "عندما اتخذنا خطوة إلى الوراء وأخذنا الوقت الكافي لفهم برنامج المقارنات الدولية الخاصة بمؤسستنا حقًا ، وجدنا على الفور الوضوح وحركاتنا المتوافقة مع الانتقال إلى السوق والبحث والتطوير عملت بشكل أفضل من أي شيء رأيناه من قبل. كان توسيع نطاق البرامج لدعم عقود TCV المكونة من ثمانية أرقام هو أهم ما يميز مسيرتي المهنية في Segment ". 

شكرًا جزيلاً لـ Tido Carriero على ملاحظاته وأفكاره حول هذا الموضوع.

***

الآراء المعبر عنها هنا هي آراء أفراد AH Capital Management، LLC ("a16z") المقتبس منهم وليست آراء a16z أو الشركات التابعة لها. تم الحصول على بعض المعلومات الواردة هنا من مصادر خارجية ، بما في ذلك من شركات محافظ الصناديق التي تديرها a16z. على الرغم من أنه مأخوذ من مصادر يُعتقد أنها موثوقة ، لم تتحقق a16z بشكل مستقل من هذه المعلومات ولا تقدم أي تعهدات حول الدقة الحالية أو الدائمة للمعلومات أو ملاءمتها لموقف معين. بالإضافة إلى ذلك ، قد يتضمن هذا المحتوى إعلانات جهات خارجية ؛ لم تقم a16z بمراجعة مثل هذه الإعلانات ولا تصادق على أي محتوى إعلاني وارد فيها.

يتم توفير هذا المحتوى لأغراض إعلامية فقط ، ولا ينبغي الاعتماد عليه كمشورة قانونية أو تجارية أو استثمارية أو ضريبية. يجب عليك استشارة مستشاريك بخصوص هذه الأمور. الإشارات إلى أي أوراق مالية أو أصول رقمية هي لأغراض توضيحية فقط ، ولا تشكل توصية استثمارية أو عرضًا لتقديم خدمات استشارية استثمارية. علاوة على ذلك ، هذا المحتوى غير موجه أو مخصص للاستخدام من قبل أي مستثمرين أو مستثمرين محتملين ، ولا يجوز الاعتماد عليه تحت أي ظرف من الظروف عند اتخاذ قرار بالاستثمار في أي صندوق تديره a16z. (سيتم تقديم عرض للاستثمار في صندوق a16z فقط من خلال مذكرة الاكتتاب الخاص واتفاقية الاشتراك والوثائق الأخرى ذات الصلة لأي صندوق من هذا القبيل ويجب قراءتها بالكامل.) أي استثمارات أو شركات محفظة مذكورة ، يشار إليها ، أو الموصوفة لا تمثل جميع الاستثمارات في السيارات التي تديرها a16z ، ولا يمكن أن يكون هناك ضمان بأن الاستثمارات ستكون مربحة أو أن الاستثمارات الأخرى التي تتم في المستقبل سيكون لها خصائص أو نتائج مماثلة. قائمة الاستثمارات التي أجرتها الصناديق التي يديرها Andreessen Horowitz (باستثناء الاستثمارات التي لم يمنحها المُصدر إذنًا لـ a16z للإفصاح علنًا عن الاستثمارات غير المعلنة في الأصول الرقمية المتداولة علنًا) على https://a16z.com/investments /.

الرسوم البيانية والرسوم البيانية المقدمة في الداخل هي لأغراض إعلامية فقط ولا ينبغي الاعتماد عليها عند اتخاذ أي قرار استثماري. الأداء السابق ليس مؤشرا على النتائج المستقبلية. المحتوى يتحدث فقط اعتبارًا من التاريخ المشار إليه. أي توقعات وتقديرات وتنبؤات وأهداف وآفاق و / أو آراء معبر عنها في هذه المواد عرضة للتغيير دون إشعار وقد تختلف أو تتعارض مع الآراء التي يعبر عنها الآخرون. يرجى الاطلاع على https://a16z.com/disclosures للحصول على معلومات إضافية مهمة.