التوسع الذكي: كيف ننمو دون الخضوع للبيروقراطية

مع توسع الشركات، يكاد يكون من المحتم أن تنمو البيروقراطية معها. على المدى "بيروقراطية"يحمل عادةً دلالة سلبية، غالبًا ما ترتبط بالموظفين المحبطين، والإجراءات المعقدة والمفرطة، وبطء اتخاذ القرار، والتفكير المنعزل، والانفصال بين الإدارة والموظفين، والافتقار إلى الرقمنة والابتكار. قد يفترض المرء أن تجنب البيروقراطية أو على الأقل الحد منها هو هدف أساسي لأي منظمة. ومع ذلك، فإن تحقيق ذلك أمر أسهل من الفعل، وغالبًا ما يكون غير مرغوب فيه، حيث تعمل البيروقراطية أيضًا على الحفاظ على النظام والاتساق، وتقليل المخاطر التشغيلية، وتعزيز القدرة على التنبؤ.

عندما تبدأ شركة ناشئة رحلتها لتصبح شركة عملاقة، فإن التحول في الهيكل التنظيمي والعمليات أمر لا مفر منه. ورغم أن هذا التطور ضروري لتحقيق النمو والاستقرار، فإنه يميل إلى فرض البيروقراطية ــ التي ينظر إليها غالباً باعتبارها شراً لا بد منه.

في الشركة الناشئة التي تضم فريقًا صغيرًا (لنقل ما يصل إلى 20 شخصًا)، يكون التعاون سلسًا نظرًا للعدد المحدود من الموظفين، مما يتيح مشاركة جميع المعلومات تقريبًا بسهولة وبطريقة غير رسمية. وبالتالي، ليست هناك حاجة فورية لتعريفات واضحة للأدوار، حيث يمتلك الجميع فهمًا شاملاً للمهام والأهداف. يتم تحديد الأدوار وتكييفها بشكل عضوي يوميًا، مما يعكس نهجًا عمليًا لإنجاز العمل.

ومع ذلك، مع نمو الشركة، يصبح من الضروري ما يلي:

• تحديد الأدوار والتخصصات: يؤدي هذا إلى إنشاء أقسام مع رؤساء الأقسام (المديرين) المعنيين بها.

• إجراءات التوثيق: تعتبر الإجراءات الموثقة ضرورية خاصة بالنسبة للمهام المشتركة بين الأقسام.

عادة، تظهر آلام النمو الأولية هذه مع تطور الشركة من 20 إلى 100 موظف. يتم تحديد نقاط الضعف الأولى بين 20 و50 موظفًا، ولكن لا يزال من الممكن معالجتها بسرعة بفضل الإدارة العملية. ومع ذلك، يمكن أن يؤدي هذا النهج عن غير قصد إلى أن تصبح الإدارة العليا نقطة فشل واختناقات في عملية صنع القرار. أصبحت الإدارة العليا تشارك بشكل متزايد في القرارات البسيطة للشركة، حيث تعمل كرجال إطفاء بدلاً من القادة الاستراتيجيين.

مع تقدم الشركة من 50 إلى 100 موظف، تحدث نقطة تحول حاسمة. ويصبح الحفاظ على الإجراءات غير الرسمية أكثر صعوبة، وتبدأ السياسات الداخلية بين الإدارات المنشأة حديثًا في الظهور، ويصبح التفويض ضروريًا. ونتيجة لذلك، يتم إدخال الإجراءات والضوابط الرسمية للحفاظ على السيطرة الاستراتيجية، مما يمثل الخطوات الأولية للبيروقراطية.

مع تجاوز عدد موظفي الشركة 100 موظف. أصبحت الهياكل معقدة ورسمية بشكل متزايد. وهذا يؤثر حتماً على الطبيعة الديناميكية للشركة:

• يؤدي المزيد من الأقسام والمخططات التنظيمية المعقدة إلى الهياكل الصلبة وفصل أكبر بين الإدارة العليا والموظفين اليوميين.

• الزيادة في عدد الموظفين تجعل إدارة كل شيء عبر القنوات غير الرسمية تقريبا مستحيل.

• الإجراءات الرسمية (القواعد والعمليات) تصبح ضرورة مع زيادة تعقيد العمليات.

وهذا يعني أن البيروقراطية ستبدأ تلقائيًا:

• نظرا لتزايد عدد الموظفين، هناك النمو المتسارع في عدد خطوط الاتصال (أي أن فريقًا مكونًا من 4 أفراد لديه 6 خطوط اتصال، وفريق مكون من 12 فردًا لديه 66 خطًا، بينما فريق مكون من 50 فردًا لديه 1225 خط اتصال).

• نظرًا لأنه لم يعد بإمكان أي شخص أن يكون مسؤولاً بعد الآن عن العمليات الشاملة وأصبح عمل الأشخاص/الإدارات الأخرى أكثر غموضًا، فإن ذلك يخلق حالة من الغموض. نقص الملكية.

• يضطر المديرون بشكل متزايد إلى تحقيق نتائج سريعة(تحديد المكاسب السريعة) في تحسين العمل. وهذا يعني أن المديرين عادة ما يتفاعلون مع كل حادث يومي، من خلال إضافة طبقة من التحكم كعلاج لتجنب وقوع الحادث في المستقبل، بدلاً من اتخاذ إجراءات استراتيجية طويلة المدى لإزالة السبب الجذري للحادث. ومن شأن هذه الضوابط الإضافية الصغيرة حسنة النية أن تخلق كابوسا بيروقراطيا على المدى الطويل.

• غالبًا ما تصبح الشركات الكبرى تجنب المخاطر (وهو أمر منطقي نظرًا لوجود المزيد من الأصول على المحك، على سبيل المثال، في شكل قيمة العلامة التجارية)، مما يؤدي إلى عدد كبير من عمليات الفحص والموافقات قبل اتخاذ أي إجراء.

للتخفيف من البيروقراطية أثناء النمو التنظيمي، خذ في الاعتبار النصائح التالية:

• التوظيف والتدريب بفعالية: الاستثمار في الموظفين المهرة والمتحمسين من خلال توفير فرص التدريب والتطوير لتعزيز قدراتهم. ويتطلب الموظفون المدربون جيدًا والمتحمسون قدرًا أقل من الإشراف، مما يسمح بتقليل البيروقراطية.

• تمكين اتخاذ القرار: شجع الموظفين على اتخاذ القرارات ضمن أدوارهم والثقة في حكمهم. اسمح لهم بتحمل المسؤولية والتعلم من أخطائهم، وتعزيز ثقافة المبادرة والملكية.

• اللامركزية في اتخاذ القرار: تحديد حقوق اتخاذ القرار بوضوح والتأكد من اتخاذ القرارات على المستوى المناسب، وتجنب طبقات الموافقة غير الضرورية.

• تبسيط العمليات: مراجعة العمليات وتبسيطها بانتظام للتخلص من الخطوات الزائدة عن الحاجة، مع التركيز على الكفاءة دون المساس بالإبداع والمرونة.

• تحديد أهداف واضحة للشركة: حدد أهدافًا واضحة للشركة والأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs)، مع هدف نجم شمال واحد بشكل مثالي. ومن هذه الأهداف، يمكنك استخلاص أهداف الأقسام لضمان توافقها مع الأهداف العامة للشركة. وهذا يمنع أهداف القسم الفردي من أن تطغى على مهمة الشركة الأوسع.
  حكاية قصيرة لإثبات هذا الخطر. قبل بضع سنوات، عملت في أحد البنوك، حيث كان هدف قسم تكنولوجيا المعلومات الرئيسي هو تحقيق أقصى قدر من توافر الأنظمة (علاوة على ذلك، تم توافق هذا الهدف والاتفاق عليه مع جميع أصحاب المصلحة في الأعمال). وكانت النتيجة أن التغييرات التي تم إدخالها على أنظمة تكنولوجيا المعلومات تم تأجيلها والسيطرة عليها، حيث من الواضح أنها أثرت سلبًا على الهدف العام لقسم تكنولوجيا المعلومات. لكن النتيجة كانت أن قسم الأعمال لم يعد قادراً على تحقيق أهدافه، كما لم يعد قادراً على الابتكار وتغيير طريقة عمله الحالية. ويظهر أنه على الرغم من أن كل قسم كان لديه أهداف نبيلة وجيدة للغاية، إلا أنهم لم يفرضوا بعضهم البعض، بل على العكس من ذلك.

• تعزيز التواصل المفتوح: إنشاء قنوات اتصال مفتوحة للموظفين للتعبير عن مخاوفهم وأفكارهم وملاحظاتهم. يجب أن تستمع القيادة بنشاط إلى الموظفين وتتفاعل معهم على جميع المستويات.

البيروقراطية هي نتيجة حتمية للنمو، ولكن مع الجهد الواعي والاستراتيجيات الصحيحة، يمكن للشركات تحقيق التوازن بين الهيكل والكفاءة.

• محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. تمكين نفسك. الوصول هنا.
• أفلاطونايستريم. ذكاء Web3. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
• أفلاطون كربون، كلينتك ، الطاقة، بيئة، شمسي، إدارة المخلفات. الوصول هنا.
• أفلاطون هيلث. التكنولوجيا الحيوية وذكاء التجارب السريرية. الوصول هنا.
• المصدر https://www.finextra.com/blogposting/25098/scaling-smart-how-to-grow-without-succumbing-to-bureaucracy?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs