Undslippe helvedes svinghjul: Opbygning af ikke-inflationære distributionskanaler  

Hvis du var interesseret i hurtigt at lancere en startup, er her en nem formel til at finde produktmarkedspasning. Først skal du identificere et eksisterende produkt i en branche med en lav NPS (som de fleste finansielle tjenester), der ikke traditionelt er blevet solgt online. For det andet skal du oprette en ny digital indgang til det eksisterende produkt, såsom digitalisering af en forsikrings- eller låneansøgning. For det tredje skal du begynde at købe digitale annoncer for at få kunderne til det nævnte produkt. Forudsat at det digitale annoncemarked endnu ikke er effektivt, er der her mulighed for hurtigt at skalere. 

Hvis du skulle gøre dette, ville du bestemt ikke være alene. Denne indledende model kan være en faretruende attraktiv måde at starte en virksomhed på og er blevet prøvet af mange nystartede finansielle tjenester inden for udlån, forsikring og bank gennem årene. Det er let at se hvorfor – du kan kontrollere din vækst fuldt ud ved at begrænse dit forbrug, og forholdet mellem værdi og kundeanskaffelsesomkostninger (LTV:CAC) for tidlig levetid og tilbagebetalinger vil sandsynligvis være stærke, når du drager fordel af en markedsineffektivitet. Men efterhånden som konkurrenter, etablerede virksomheder eller begge uundgåeligt kommer ind på markedet, tvinges de virksomheder, der tager denne tilgang, til enten at finde nye distributionskanaler eller udvide deres marginer ved krydssalg, mersalg eller i nogle tilfælde vertikal integration. 

Inden for insurtech, et felt jeg har kigget på siden 2016, har virksomheder fokuseret mest på den første del af denne model under den seneste tyrecyklus i de sidste syv år eller deromkring. For eksempel vil en ny virksomhed oprette et digitalt forsikringsbureau, købe annoncer for at lede kundeemner til sin produktpakke og derefter begynde at skalere. Da få virksomheder havde bygget digitalt indbyggede forbrugertragte, oplevede disse tidlige aktører betydelig vækst, så længe de holdt omkostningerne ved at skaffe en kunde lavere end virksomhedens bruttomargin.

Faktisk troede alle, jeg mødte med for otte år siden, at dette digitale bureau var den første kile ind i markedet, men næsten hver eneste præsentation, jeg så, fokuserede på at øge omsætningen og produktkontrol ved vertikalt at integrere og danne en administrerende generalagent (MGA). Teorien var, at efterhånden som dækningsbidragene begyndte at trække sig sammen i den kommodificerede digitale bureaumodel, ville MGA-strukturen hypotetisk føre til forsvarlighed i form af højere provisionssatser (førende til mere omsætning) og øget produktkontrol (førende til højere konvertering). 

Hypotesen viste sig at være usand. I stedet for at denne vertikalisering førte til konkurrencedygtige voldgrave og forsvarlighed, genstartede den i stedet normalt den samme onde cirkel af vækst. Den nye MGA ville bruge en smule mere end sine ikke-MGA-konkurrenter, indtil disse virksomheder dannede en MGA, der havde samme økonomi - eller omkostningerne ved at erhverve en kunde nåede dollarbeløbet af bruttomargin en politik genererede. Dette kapløb om marginskabelse/-udvidelse, forbrug, skabelse/udvidelse og forbrug er noget, jeg vil kalde Hell's Flywheel. 

Desværre er insurtech ikke det eneste sted, hvor dette svinghjul er blevet testet. Virksomheder og investorer, der brugte tid på digitalt udlån under dets boom i begyndelsen til midten af ​​2010'erne, oplevede nøjagtig samme undergang. Der er utallige andre brancher, hvor loven om Hell's Flywheel også gælder. 

Matematisk er der en håndfuld måder, hvorpå en virksomhed kan undslippe svinghjulet og slå marginødelæggelsen tilbage: have en lavere kapitalomkostning end nogen konkurrent (hvilket er ekstremt usandsynligt som en startup), have en forsvarligt højere forventet værdi pr. kundeemne i forhold til enhver konkurrent (måske ved at have enten bedre konverteringsrater eller flere indtægtsgenereringsmetoder end en konkurrent), have en lavere omkostningsstruktur end konkurrenterne (såsom automatisering til et skaleret callcenter) eller have ikke-inflationære kundeanskaffelseskanaler (såsom distribution gennem en henvisning partner). De første tre er usædvanligt udfordrende for enhver virksomhed at opnå, da kapitalomkostninger og omkostningsstrukturfordele generelt kun påvirkes, når en virksomhed har nået en betydelig skala, og konverteringsrater er meget svære at vinde på bæredygtigt. Det er værd at bemærke, at uden en eller anden form for differentiering, kan din distributionskanal muligvis ikke betyde noget, og din margin vil udhules, når konkurrenter kommer ind på dine kanaler. Men ikke-inflationær CAC kan være en kontinuerlig gave. 

Ikke-inflationær CAC kan oprettes på tre måder: 

1. Skift fra B2C til B2B2C
2. Skift fra B2C til B2B 
3. At finde ikke-demokratiserede B2C-kanaler

De to første metoder involverer at afdække den B2B-virksomhed, der lurer i enhver forbrugervirksomhed, og derefter gøre det muligt for en partner enten at markedsføre produktet til deres kunder og bevare det fulde kundeejerskab (B2B), eller markedsføre produktet til deres kunder og dele ejerskabet (B2B2C) ). Ikke-demokratiserede forbrugerkanaler er steder, hvor der er en meget dyb, proprietær mulighed for at markedsføre til dine kunder uden for ethvert auktionsmiljø. Ofte er ikke-demokratiserede kanaler kun mulige i stor skala, men kræver stadig et skift i GTM-tænkning. 

At sætte virksomheden op til succes

At skifte en virksomheds GTM-strategi fra direkte til forbruger (D2C) til B2B eller B2B2C er ikke en lille bedrift, og på mange måder kan det være som at starte en anden virksomhed. Kunden ændrer sig totalt, da det nu er virksomheden, der sælger til den ultimative kunde, og produkt-, marketing- og teknologiinfrastrukturen skal alle ændres for at betjene den nye kunde.

Den sværeste del af løsningen af ​​dette problem er at strukturere virksomheden til at genopfinde sig selv, mens den fortsætter med at drive det eksisterende produkt, der allerede har ramt produkt-markedspasningen. Dette betyder generelt, at man tager ressourcer væk fra den primære drivkraft for omsætning og allokerer dem til aktiviteter, der måske ikke fører til vækst på kort sigt - og som måske aldrig fører til vækst overhovedet. At gøre dette kræver køb fra ledelsesteamet og bestyrelsen sammen med et langsigtet engagement. Vigtigst af alt, det kræver et hold.

Skift fra B2C til B2B2C: Jeg var så heldig at arbejde hos Ethos i et par år, da vi skalerede fra $0 til over 100 millioner dollars i bruttofortjeneste. Jeg var ansvarlig for et par ting i min tid der, men mest bemærkelsesværdigt var jeg med til at opbygge vores B2B2C-forretning, hvorved vi solgte vores produkter gennem forsikringsagenter. Vi voksede denne forretning fra $0 til millioner i månedlig omsætning med tusindvis af forsikringsagenter, der markedsfører produkter for os. Nøgleaspektet ved denne model var, at den havde ikke-inflationære kundeanskaffelsesomkostninger eller budgetteret CAC, da vi kunne betale henvisningsgebyrer til vores partnere baseret på konverteringer i stedet for genererede kundeemner. De agenter, vi samarbejdede med, havde allerede kunder og ville bare have en bedre måde at drive forretning på. Vi var heldige hos Ethos også at introducere nye mekanismer, der gjorde forretningen mere holdbar over tid, men opbygningen af ​​en indirekte distributionskanal var en stor gevinst for os og hjalp os med at nå vores seneste private værdiansættelse på $2.7 milliarder. 

Skift fra B2C til B2B: Et eksempel på en virksomhed, der med succes skiftede fra B2C til B2B, er Marqeta. Marqeta startede i 2010 som et forudbetalt kort forretning. I stedet for at bruge en eksisterende ældre infrastruktur såsom FIS eller First Data, valgte Marqeta at bygge sin egen udstedelses- og behandlingsplatform til at understøtte sit nye kort. Desværre var virksomheden ikke i stand til at skalere den første eller anden direkte-til-forbruger-kortidé og undslippe Hell's Flywheel. I stedet drejede virksomheden om at tilbyde den platform, den havde bygget til at understøtte sine egne kort, til andre virksomheder, såsom Square og Doordash, som allerede havde erhvervet kunder og ønskede at betjene dem bedre. Marqeta er nu en ca 3.4 milliarder dollar offentlig virksomhed. 

Skift til ikke-demokratiserede kanaler: Hims er en virksomhed, der er kendt for at genopfinde levering af sundhedsydelser til forbrugere og startede med produkter til mænd. Tidligt var digitale kanaler til andre sundhedsydelser ineffektive, og virksomheden var i stand til at skalere hurtigt. Når de først var i skala, lavede de nogle meget smarte ikke-inflationære reklamer, såsom at købe toilet/urinal plads på Oracle Park. Zappos brugte også ikke-demokratiserede kanaler, da de i det væsentlige købte reklamepladser i bunden af ​​alle TSA-bakkerne i nogle få regionale lufthavne, så de minder de skoløse passagerer, der stirrer på skraldespandene, om, at de skal købe deres næste sæt spark fra Zappos. Begge er eksempler på ikke-demokratiserede og ikke-inflationære distributionskanaler, der er mulige efter at have nået skalaen. 

Efterhånden som fokus vender tilbage til positiv enhedsøkonomi og forsvarlighed, vil flere virksomheder uundgåeligt løbe ind i problemer med at skalere direkte-til-forbruger-tilbud og vil vende sig til at forsøge at skabe budgetteret distribution. Hvis din virksomhed skal igennem denne type overgang, er her et par tanker om, hvordan du strukturerer overgangen:

1. Vælg mellem at skifte til B2B2C, B2B eller ikke-demokratiseret: Den sværeste del ved at starte noget nyt er at finde ud af, hvilken retning man skal løbe i. Hos Ethos prøvede vi samtidig en håndfuld ting, som alle blev informeret om, hvor produkter, der ligner vores, allerede sælges (~89 % af livsforsikringen sælges gennem en agent, og 50 % sælges gennem en uafhængig agent). Min partner Alex har en vidunderligt stykke om, når B2B2C forretningsmodeller giver mening hvor han udtaler, at B2B2C er "nemmest at sælge, når Business A IKKE ønsker at være i den virksomhed, du tilbyder." De agenter, vi arbejdede med, var i gang med at sælge produkter, ikke fremstille dem, så det var gratis. Hvis en potentiel partner ønsker at være i den virksomhed, du tilbyder, kan det være lettere at vælge white label B2B, så længe der er en klar grund til adoption. 
2. Genetablere en startup-tankegang. Med dette opfordrer vi dig til at holde dit team slankt, da overbemanding kan dræbe disse nye bestræbelser og sikre, at dine bygherrer er så tæt på kunden som muligt. Til at starte med kan dette være én generalist og én teknolog, meget på samme måde som en opstart kan begynde. Sørg for, at hvert teammedlem er sulten, selvom det betyder, at man ansætter mindre fastansatte medarbejdere frem for etablerede ledere. Og husk at tage et langt udsyn; en af ​​de største fejl, som virksomheder på nuværende tidspunkt begår, er ikke at finansiere tilstrækkeligt - økonomisk eller med antal ansatte - deres nye forretningsenhed og give teamet tid nok til at eksekvere. 
3. Sørg for, at teams er selvhjulpne. Sørg for, at dine teams har alt, hvad de har brug for at bygge og ikke behøver at stole på moderskibet for ressourcer. Hvis du for eksempel bygger et nyt initiativ, ønsker du ikke at stole på, at vicedirektøren for Engineering tildeler ressourcer til din sprint, fordi han eller hun sandsynligvis bekymrer sig mere om at opbygge og vedligeholde din virksomheds kerneproduktoplevelse og vil ikke prioritere at arbejde med noget nyt. Til tider kan dette betyde, at forskellige teams udfører dobbeltarbejde, men denne redundans hjælper faktisk det nye initiativ med at bevæge sig hurtigere på kort sigt, mens det også potentielt beskytter det mod ændringer i kerneoplevelsen. For eksempel, da vi arbejdede på de tidlige versioner af agentvirksomheden hos Ethos, kopierede vores ingeniører over mange dele af kodebasen, så vores agentbaserede produktoplevelse ikke blev påvirket af de test, vi kørte på forbrugertragten.  
4. Opret go/no-go deadlines. Det er afgørende, at det nye team har plads til at fejle hurtigt og finde ud af, hvad der virker og ikke virker. Da der er betydelig tvetydighed med det nye initiativ, kan tilføjelse af en tidslinje til eksperimenter hjælpe med at undgå kryb og give dig mulighed for at træffe beslutninger hurtigere. For eksempel kan teamet gerne sætte et mål omkring løsning af et specifikt problem inden for en fastsat dato, såsom "ved vores næste fundraise skal vi have bevist XX" eller "vi finansierer dette med $Y; for at låse op for flere penge, her er, hvad der skal ske."

Mens det at bruge vækstkanaler, du nemt kan skifte op eller ned, kan være vildledende attraktivt, er den uheldige virkelighed, at der ikke er nogen alfa i betalt markedsføring, og mange virksomheder kan få stor gavn af at bygge de bæredygtigt profitable distributionskanaler beskrevet ovenfor. Hvis din virksomhed sidder fast på Hell's Flywheel, håber jeg, at disse tanker giver dig ro i sindet, at flugt er muligt og er blevet gjort mange gange før. At følge ovenstående trin og skabe forbindelse til andre, der har været på rejsen før, kan i høj grad øge dine chancer for succes. Og som med enhver nystartet virksomhed, ansætter og styrker frem for alt de rigtige mennesker, og resultaterne vil tage sig af sig selv.