Gå langt, sammen: Incentivisering af rådgivere til at danne teams (Simon Zais)

I et forsøg på at samle rådgivere mere produktivt, fortsætter formueforvaltningsfirmaer deres evige stræben efter at få rådgivere til at danne teams. Ved at opbygge et gennemtænkt støtteapparat og hensynsfuldt udnytte adfærdsøkonomi i design
teamincitamenter, kan ledere dreje fremskridtshjulet i deres firmaer.

Store formueforvaltere har haft aggressive teaming-mål i årevis. For nylig gik Merrill Lynchs præsident for Wealth Management Andy Sieg et skridt videre og forudsagde, at

100 % af deres rådgivere ville være på hold inden for 10 år.

Det giver mening: Rådgivere, der er en del af teams, er mindre tilbøjelige til at hoppe af til en konkurrent, og kunderne bliver mere klæbrige, efterhånden som deres rådgivere får stærkere rødder. Ved at skalere deres praksis og uddelegere drifts- og administrative opgaver med lav værditilvækst, omfokuserede
rådgivere bliver bemyndiget til at give værdifuld opmærksomhed til både kunder og kundeemner.

Der er ingen branchedækkende konsensus om, hvad der udgør et "team", og kombinationer af rådgivere kan antage mange forskellige former: fra to-personers partnerskaber til det mangefacetterede mega-team. Inden du forsøger at bygge strukturer, der giver incitamenter
rådgivere til team, skal virksomheder først identificere og definere forskellige teamkonstruktioner.

I en skiftehold, en seniorrådgiver søger at give deres bog videre. Uanset om dette er til en velkendt juniorpartner eller som et opkøb, bør virksomheder tage dybt hensyn til følsomheden omkring at videregive en karrieres arbejde til en anden. I opmuntrende
denne type setup skal virksomheder sikre, at den afgående rådgiver ikke føler sig udelukket eller marginaliseret, hvilket potentielt forringer kundeforhold under overgangen. I stedet bør den afgående rådgiver tilskyndes til med en efterslæbende omsætning baseret på klient
og fastholdelse af aktiver, og holdes til KPI'er omkring kundeintroduktioner og overgang af løbende kontakt til den nye rådgiver.

I en lærlingehold, en erfaren rådgiver vejleder en junior for enten at blive en ægte partner eller til at overtage virksomheden på et tidspunkt. Mange rådgivere vil hævde at være mentor for juniorpartnere, når de i virkeligheden blot træner klienter
opkøbsspecialister. Denne uenighed kan ofte føre til utilfredshed og udskiftning i de yngre rækker. Virksomheder, der ønsker at undgå denne faldgrube, skal nøje overvåge dette forhold for at sikre, at der er en ægte videnoverførsel med en klart udsat vej
til succes og ejerskab for mentee.

I en partnerskabsteam, arbejder to eller flere rådgivere sammen i ledelsen af ​​en forretningsbog. I en situation, hvor rådgivere har bygget uafhængige forretningsbøger og nu søger at gå fremad sammen, bør virksomhederne være opmærksomme på magt
dynamik, egoer og ressourcedeling, især hvis rådgivere af forskellig størrelse og skala er parret sammen.

Der findes organisatoriske løftestænger, som ledere bør trække på for at påvirke ændringer i deres rådgiverbefolkningssammensætning. Mens mange firmaer allerede har justeret lønnet for at afspejle teamets aktiver og højere tærskler for dedikeret supportpersonale,
ændringer i støttestrukturer kan yderligere tilskynde rådgivere til at tage visse handlinger.

En løsning er branchegruppering. At gruppere rådgivere sammen i en separat afdeling med komponentoverholdelse og driftsstøtte kan potentielt skabe en tveægget fordel for virksomheder med et tilstrækkeligt antal medarbejdere. Rådgivere på hold ville føle
forhøjet ved at have mere dedikeret personalestøtte (en stedsegrøn vinder), mens arbejdsbyrden på ops og compliance-personale ville blive mindsket med
kun at skulle beskæftige sig med rådgivere, der udnytter teams effektivitet og bedste praksis.

Disse beslutninger behøver ikke træffes i røgfyldte baglokaler. I stedet bør rådgivere informeres om disse nye incitamenter, og hvordan deres handlinger direkte påvirker både placeringer og udbetalinger. Økonomisk "konsekventialisme" forudsætter ombyttelighed af belønninger. Industri
litteratur viser dog, at medarbejderne
generelt reagere bedre når de ved, at deres handlinger - i dette tilfælde værditilvækst ved at samarbejde - er den meningsfulde bestemmende for deres lod.

Omvendt skal ledere være følsomme over for en fortrængningseffekt, som overdreven strukturbaseret aflønning kan spille i en incitamentsstruktur. Mange rådgivere stræber efter intern motivation og en kærlighed til spillet. Omdirigering af disse internaliserede drivere
at administrerede metrics er farlige priser og kan distrahere fokus fra klientresultater.

Endelig bør virksomhederne have procedurer og tjeklister på plads til (forhåbentlig) sjældne tilfælde af teamopløsning. Ligesom en midnatstornado kan holdopbrud være lige så forbløffende, som de er værdidestruktive. Ledere kan forsøge at afbøde skade ved at spille
voldgiftsmand. Kunder, rådgivere og firmaet taber alle, når rådgivere bliver distraheret ved at skubbe over eksisterende konti, og ledere bør blande sig med allerede eksisterende vejledning om en mindelig skilsmisse.

Kunder bliver bedre serviceret af yderst dygtige teams, der er forskellige i både færdigheder og tilgang. Virksomheder og ledere kan høste forskellige, men ikke desto mindre robuste belønninger ved at tilskynde deres rådgivere til at levere denne service. Slutpunktet er blevet klart identificeret.
Nu er det tid til at tegne kortet og starte motorerne.