Voks eller dø: En ramme for at vende din virksomhed hurtigt

Dette indlæg kørte oprindeligt link..

---

De fleste store teams vil være enige i, at der ikke er noget mere kraftfuldt til at eksekvere på store ambitioner end et klart defineret og velkommunikeret mål. Men nogle gange er indsatsen meget højere end normalt. I disse tilfælde kræver et mål endnu mere fokus, udførelse og klarhed. Alle disse kan opnås gennem en ramme, som jeg er kommet til at kalde SuperGoals, som jeg har stolet meget på gennem min karriere. 

Nedenfor vil jeg dele mine rammer for SuperGoals sammen med eksempler fra det virkelige liv på, hvordan jeg har brugt dem. Men før jeg dykker ind, så lad mig dele noget kontekst for at sætte scenen.

SuperGoals hjalp os med at revolutionere podcasting.

I 2015, mens jeg arbejdede hos Adobe, fandt min ven Nir Zicherman og jeg ud af, at vi havde meget til fælles, og at vi var knyttet til musik, skrivning (du kan læse hans arbejde link.), og vigtigst af alt... podcasts. Efter et årti med relativ uklarhed, vandt podcasts endelig mainstream-appel og tiltrak millioner af mennesker, inklusive os. Nir og jeg troede begge på, at mediet ville fortsætte med at tage fart og var så entusiastiske, at vi besluttede at prøve at lave vores egne podcasts. Vi blev dog hurtigt demoraliserede af den høje adgangsbarriere til rummet, ved at navigere i kompliceret software, dyr hardware og besværlige filhosting- og distributionssystemer. 

Inspireret af de personlige udfordringer, vi stod over for med podcasting, besluttede vi at starte et firma ved navn Anchor at løse disse problemer med en mission om at demokratisere lyd. I løbet af de næste mange år ville vi fortsætte med at skabe et kategoridefinerende produkt, bygge et verdensklassehold og i sidste ende sælge Anchor til Spotify. Efter opkøbet fungerede jeg hos Spotify i flere år, senest førte jeg podcast-, video- og livelyd-virksomhederne, mens jeg hjalp med at vokse Anchor til verdens største podcastingplatform. Mens historien om Anchor havde masser af toppe og en meget lykkelig slutning, havde den også sin rimelige andel af dale og nærdødsoplevelser. Jeg tror, ​​at en af ​​nøglerne til at løse mange af Anchors sværeste udfordringer var SuperGoals.

Hvad er et supermål helt præcist?

Et supermål er et højt indsatsmål, der fokuserer på et hold. Det har en klar og presserende tidsramme, en åben metode til opnåelse og et enkelt mål for succes, som alle kan forstå. Mens jeg har brugt en lang række af måltyper, såsom OKR'er, BHAG'er og stablede prioriteter, har jeg fundet ud af, at SuperGoals er min foretrukne ramme i de mest kritiske øjeblikke.

Få målsætningsrammer leverer singulariteten af ​​SuperGoals - du får kun ét, det er ikke håbefuldt, og det skal nås. 

Når du bruger SuperGoals, er der intet andet, der betyder noget: de overskrider midlertidigt alle andre mål ved at indgyde en følelse af uopsættelighed, der forstærker klarhed og inspirerer kreativitet. 

Når jeg bruger SuperGoals, skal de opfylde tre specifikke kriterier:

1. Klar og presserende tidsramme: Mange enkeltmålssystemer fokuserer på "audaciousness" (f.eks. "BHAGs") på en måde, der anerkender, at et mål sandsynligvis aldrig vil blive ramt. Men min tilgang er den modsatte — Supermål skal rammes, og de kræver en konkret dato, hvor det skal være nået. På denne måde kan SuperGoals skabe haster i et team. Jeg anbefaler stærkt at bruge SuperGoals i situationer, hvor der er en eksistentiel risiko (dvs. hvis vi ikke opnår X procent vækst inden Y-datoen, så løber vi tør for penge, og vores opstart er død).
2. Åben metode til opnåelse: Mens SuperGoals skal være så præcise som muligt på målet og datoen, bør de være det modsatte i forhold til leveringsmodellen. De sigter mod at tilskynde til en "alle hænder på dækket" tilgang, der trækker ideer fra alle hjørner af en organisation. På denne måde kan SuperGoals drive kreativitet blandt et team - så uventede ideer kan dukke op hvor som helst. 
3. Enkelt mål for succes, som alle kan forstå: "Der kan kun være én." Hvis du følger SuperGoal-rammen, kan du simpelthen ikke have flere mål på samme tid. Alle på dit team skal også kunne forstå det – det er beregnet til at skabe klarhed for teamet.

Når jeg reflekterer tilbage på mit arbejde med Anchor og Spotify, kommer tre historier om SuperGoals til at tænke på, som hver især stemmer overens med en bestemt fase af min overordnede rejse. Hver af dem resulterede i både fantastiske resultater for vores team og en tydelig lektion om værdien af ​​SuperGoals: kørsel haster, slippe løs kreativitetog yde klarhed. 

Lektion 1: Supermål fremmer uopsættelighed.

I foråret 2017, cirka et år efter, at Anchor lancerede en bølge af begejstring (men før vi fandt produkt-markedspasning), befandt vi os i en farlig situation: Medmindre vi var i stand til at rejse vores serie A-finansieringsrunde i løbet af de følgende efterårsmåneder, ville vi sandsynligvis løbe tør for penge, og virksomheden ville være slut. Dengang var der en rigid sæsonbestemt til fundraising; sommermånederne var faktisk døde, ligesom december og store dele af januar. Det gav os september, oktober og november til at få en aftale gjort. 

Skarpe, aggressive mål er motiverende.

Der var bare et stort problem: da vi endnu ikke havde fundet produkt-markedspasning, var vores vækstmålinger fuldstændig fladt og uimponerende. Vi havde præcis tre måneder til at vende virksomheden, eller det var slut. Vokse eller dø. 

Nir og jeg låste os inde i et mødelokale i et par dage og løb for at udtænke en plan. Hovedidéen var at sætte et aggressivt månedligt aktivt brugernummer, cirka 4 gange vores nuværende beløb, som vi skulle nå til august. På overfladen lød det godt, men der var et par problemer. 

• For det første betød det at sætte et MAU-mål for en tre måneders periode, at vi faktisk kun gav os selv tre datapunkter for at vise dramatisk vækst. Hvis vi bare havde en dårlig måned, ville væksten se svag ud for investorerne.
• For det andet betød det at sætte et absolut tal som et mål, at det ville være svært at spore vores fremskridt på regelmæssig basis og måle, hvordan vi gjorde fremskridt.

Som en løsning på førstnævnte tilpassede vi os til ugentlige aktive brugere (WAU), hvilket gav os omkring 9 datapunkter for at bevise vækst i stedet for 3. Og for sidstnævnte hentede vi inspiration fra et af mine yndlings essays fra Paul Graham, Opstart = Vækst. I stykket bemærker Graham, at de mest exceptionelle YC-virksomheder øger deres omsætning med 10 procent om ugen. Selvom denne vækstrate virkede ekstrem, især da vi endnu ikke havde fundet produktmarkedet egnet, bemærkede vi, at det ville få os næsten nøjagtigt til 4x vores nuværende skala, da vi arbejdede det ind i vores model. Og dermed satte vi et supermål for hele virksomheden på 10 procent uge over uge vækst af WAU for at sikre, at vi ikke løb tør for kontanter.

Supermål 1: Opnå 10 procent uge-over-uge vækst af WAU i de næste tre måneder for at sikre, at vi ikke løber tør for kontanter.

Høje indsatser udløser ambitioner.

Som virksomhed mødtes vi hver dag for at spore vores fremskridt og brainstorme nye taktikker. Ingen idé var af bordet, og alle forventedes både at bidrage med ideer og hjælpe med at eksekvere på dem, uanset rolle eller niveau. Vi har også fastsat en regel for os selv: at mangle en uge betød at indhente den manglende vækst i den følgende uge, ikke at nulstille basislinjen. Dette satte indsatsen endnu højere, fordi manglende en uge betød, at vi ville betale for det senere. I denne periode kom nogle af vores tidligste vækstdrivere fra ren markedsføringstaktik. Det blev vi for eksempel rigtig gode til promovering af indhold fra platformen og skabe Twitter Moments der gik viralt, hvilket hjalp med at vokse vores brand og drive brugerhvervelse. Vi fandt dog ud af, at intet var mere effektivt til at flytte WAU-vækstnålen end at sende og markedsføre nye funktioner.

Da SuperGoals har en åben leveringsmekanisme, kan ideerne til at ramme dem komme fra hvor som helst. I betragtning af, at vi mere end nogensinde før var villige til at anmode om anmodninger fra vores brugere, inklusive dem, der tidligere havde overtrådt nogle af vores tidligere produktprincipper. For eksempel var en af ​​vores kerneoverbevisninger, at vores lydformat var unikt for Anchor og derfor ikke kunne eksistere på andre platforme, såsom Apple Podcasts og Spotify. Vi bemærkede dog en stigning i anmodninger om at aktivere Anchor-skabt indhold til distribution uden for platformen. Dette udløste en debat: Skal vi gå efter det og ændre, hvordan Anchor fungerede? 

I de tidlige dage var det endnu ikke en podcasting platform; det var en social lyd-app, der gjorde det nemt at oprette og dele lydindhold. Denne del af vores strategi betød, at både skabelse og forbrug kun kunne finde sted i Anchor-appen. Hvis vi valgte at reagere på denne anmodning, ville vi bryde vores strategi. Med så høje indsatser, som de var, slugte vi vores stolthed, trak forespørgslen af ​​idéstakken og gik i gang.

I løbet af få uger byggede, sendte og markedsførte holdet en RSS-leveringsmotor, der gjorde det muligt for os at distribuere lyd til alle større podcastingplatforme med et tryk på en knap. Og næsten øjeblikkeligt ændrede funktionen Anchors bane. Med denne lancering - hvilket kun var muligt gennem lynhurtig iteration og en følelse af eksistentiel presserende karakter, der skubbede os til at stille spørgsmålstegn ved vores oprindelige overbevisning - vi fandt produkt-markedspasning og nåede vores Supermål på 10 procent uge-over-uge WAU-vækst i tre måneder i træk. Og vi var i stand til at rejse en $10M Serie A september på grund af vores vækst i den tre måneders periode. Efterhånden som jeg har reflekteret over denne historie i årene siden, er det blevet krystalklart for mig, hvordan SuperGoals skaber uopsættelighed.

Lektion 2: Supermål slipper kreativiteten løs og leverer uventede resultater.

Fra det øjeblik begyndte Anchor at vokse som en sindssyg og blev hurtigt en af ​​de største hostingplatforme. Det bedste af det hele var, at efterhånden som flere mennesker sluttede sig til Anchor for at lave podcasts, hjalp vi med at udvide størrelsen af ​​økosystemet, tro mod vores mission. Men et år senere var en ny udfordring over os.

Gennem vores forskning fandt vi ud af, at kun 1 procent af alle podcastere i verden var i stand til at tjene penge på deres podcast. Dette betød, at de andre 99 procent ikke havde nogen farbar vej til at tjene penge, og deres podcasts ville altid forblive en sidepress. For en virksomhed, der er fast besluttet på at styrke skabere i alle størrelser, følte vi, at det var vores ansvar at ændre dette. Vi ønskede at gøre podcasting mere end blot tilgængelig; vi ønskede også at gøre det retfærdigt. For at komme til det næste vækstniveau for Anchor var vi nødt til at bryde dette mønster – vi var nødt til at gøre det muligt for skabere at leve af deres podcasts.

Gennem Anchors store skala troede vi på, at vi kunne gøre noget, der aldrig var blevet gjort før inden for podcasting: at tilbyde verdens første skalerede podcastannoncemarkedsplads. Vi forestillede os, at brands kunne annoncere på tværs af tusindvis af shows med et enkelt klik, ligesom de gjorde med websteder og søgeresultater via Google AdSense. Vi kørte rasende i løbet af mange måneder for at bygge og lancere produktet, med en hård deadline for at lancere, hvad vi ville kalde "anker-sponsorater" ved udgangen af ​​kalenderåret 2018, så vi kunne begynde at forfølge en serie B-finansieringsrunde tidligt 2019.

Fantasi låses op af begrænsninger.

Der var kun et problem: Mens vi løb om at bygge det faktiske produkt, var vi ekstremt begrænsede efterspørgsel og kæmpede for at finde mærker, der var villige til at bruge penge på platformen, før den blev lanceret. Da så få podcastere nogensinde havde været i stand til at tjene penge på podcasting før, ønskede vi at tilbyde skabere noget banebrydende – muligheden for at tilmelde sig Anchor og starte tjene penge med det samme. Som en skaber-første virksomhed fast besluttet på at demokratisere podcasting, ville det krænke hele værdiforslaget, hvis vi ikke havde nok brand-dollars til at gå rundt til skaberne i det øjeblik, de tilmeldte sig. Når alt kommer til alt, hvordan kunne vi tilbyde en annoncemarkedsplads uden at have både udbud og efterspørgsel? Det var et klassisk kylling-og-æg-problem, men med en hård deadline for produktets lancering, der stirrede os i øjnene. Det var tid til et SuperGoal.

Endnu en gang sætter vi barren højt. Efter mange overvejelser besluttede vi, at skabere ikke ville være tilfredse - og det ville vi heller ikke - medmindre hver enkelt skaber, der tilmeldte sig, blev matchet med mindst én brandkampagne ved lanceringen. Så vi gjorde det til vores supermål. Ved lanceringsdatoen for produktet skulle vi have tilstrækkelig efterspørgsel på platformen til at sikre, at hver enkelt podcaster kunne blive sponsoreret.

Supermål 2: Sørg for, at hver enkelt podcaster har en sponsor til deres podcast af Anchor Sponsorships lanceringsdag.

De bedste ideer kan komme fra hvor som helst.

Vi mødtes dagligt for at brainstorme og prioritere vores måls arbejde. Vores første idé var at ansætte sælgere, hvilket vi begyndte at gøre med det samme. De få, vi hyrede – plus andre teammedlemmer (såsom min medstifter og mig) – gik i gang med at ringe til brands og pitche dem om konceptet. Mens vi havde succes med at lande et par stykker, indså vi hurtigt, at denne langsomme, manuelle proces aldrig ville hjælpe os med at nå vores supermål. 

Vi gik videre til bureauer. I stedet for at skabe nye brandrelationer tilstræbte vi at arbejde med andre, der allerede havde en stald af brands, der var klar til at bruge penge. Selvom dette lød godt i teorien, fandt vi i praksis ud af, at købscyklusserne var langsomme og sæsonbestemte. Derudover insisterede mærker, der arbejdede med bureauer, på kun at købe dokumenterede formater. Med lanceringen kun et par uger væk og deadline for vores SuperGoal nærmer sig hastigt, var vi nødt til at prøve noget skørt.

Så fik en af ​​Anchors ingeniører en genialt kreativ idé: hvad nu hvis Anchor, mærket, blev skabernes første sponsor? I starten lød denne idé umulig. Vi var en lille startup og havde ikke meget af de 10 millioner dollars tilbage i banken. Men da vi tillod os selv at overveje det og modellerede de potentielle omkostninger, indså vi, at det havde en chance for at virke. Da podcast-annoncer traditionelt blev betalt på CPM-basis (pris pr. tusinde visninger), og verdens podcastkatalog for det meste bestod af mindre shows, ville finansiering af de fleste skabere være billig. Og for de shows, der i sidste ende brød igennem og genererede et massivt publikum, følte vi os sikre på, at vi ville være i stand til at hjælpe disse skabere med at sælge deres beholdning til et af de bureauer eller brands, vi havde samarbejdet med og tage et markedsstandardgebyr for at dække vores omkostningerne ved ankerannoncerne.

Det virkede. Sponsorater lanceret i november 2018, hvor Anchor fungerede som den første sponsor for hver skaber, der tilmeldte sig tjenesten, efterfulgt af andre sponsorer som Squarespace, SeatGeek, Cash App og andre, mens skabernes shows voksede. Inden for få uger havde vi fordoblet antallet af podcastere, der nogensinde havde tjent penge på deres arbejde. Ikke nok med det, men vi fandt hurtigt ud af, at ved at lade Anchor sponsorere alle skabernes shows, voksede vi faktisk vores brugerbase på en yderst effektiv måde gennem mund til mund-påvirkning. At sikre, at alle skabere havde en sponsor, avlede dyb kreativitet fra alle hjørner af vores team og gav os en overraskende ny marketingkanal. I dette tilfælde fandt jeg ud af, at SuperGoals frigør kreativitet og leverer uventede resultater.

Lektion 3: Supermål giver klarhed.

Kort efter denne lancering, baseret på den voksende styrke i vores produkt- og skaberbase, Spotify meddelte, at de overtog Anchor i vinteren 2019. Det var en drøm, der gik i opfyldelse for os at fortsætte vores arbejde på Spotify, og starten på et nyt kapitel for vores team.

Hvis du fulgte med i podcast-branchen på det tidspunkt, husker du måske, at samme dag som Spotify købte Anchor, købte de også et andet podcastingfirma, Gimlet Media. Dette var et meningsfuldt øjeblik for både den tidligere lille podcast-industri, såvel som Spotify, verdens førende musikstreamingtjeneste på det tidspunkt. Med dette par opkøb erklærede Spotify for sig selv og for verden, at det ikke længere kun handlede om musik: det handlede om hele lyden. 

Mens Gimlet og Anchor begge var podcastingselskaber, sluttede lighederne der:

• Gimlet og andre virksomheder som Parcast og The Ringer (som begge Spotify senere ville opkøbe), var et væddemål på, at podcasting ville være en hit-drevet forretning, hvor verdens mest populære shows drev langt størstedelen af ​​værdien. Det var let at se hvorfor; virksomheder som Netflix havde bygget massive virksomheder til en værdi af hundreder af milliarder af dollars baseret på en lignende forudsætning, men for video i stedet for lyd. Ved at opkøbe Gimlet satte Spotify et væddemål på, at lyden vil følge samme tendens som abonnementsvideoplatforme som Netflix.
• Anchor tog derimod en helt anden strategisk tilgang. Vi troede på, at podcasting med tiden ville blive et massivt, skaberdrevet økosystem, der ligner åbne indholdsplatforme som YouTube eller Instagram. Vi troede, at ved at demokratisere lyd kunne vi både give alle i verden en stemme og samtidig bygge en utrolig værdifuld lydforretning. Ved at erhverve Anchor satte Spotify et samtidig, men gratis væddemål på, at podcasting ville være mere som YouTube ... men for lyd. Mens hvert opkøb tog en anden tilgang til podcasts, var Spotify nødt til at finde en måde at måle alle podcasts (og dermed hver enkelt opkøb) ens.

Men hvordan ville de gøre det?

Næsten alle modne internetvirksomheder måler værdien af ​​deres brugere gennem et mål kaldet Lifetime Value (LTV). Dette hjælper virksomheder med at bestemme, hvilke brugere der er mere værdifulde end andre for at hjælpe dem med at finde ud af de mest effektive marketingkanaler, de mest klæbrige produktfunktioner og så videre. Men Spotify havde en idé om at tage LTV endnu længere. Brug af traditionel LTV, samt begreber som marginalt afgangsbidrag, Spotify var faktisk i stand til at transformere deres LTV-metrik og anvende den til ikke kun brugere, men også podcasts. Dette betød, at værdien af ​​hver podcast på platformen - uanset størrelse - kunne måles på samme måde, æbler til æbler (du kan se, hvordan Spotify taler om det link.).

Gennem denne kraftfulde LTV-metrik var det let at se, hvor massive hit-podcasts med millioner af lyttere (som dem, Gimlet producerede) kunne være virkelig værdifulde for Spotify. Men ideen om, at mindre podcasts også kunne skabe meningsfuld LTV, var stadig meget ubevist. 

Dyb indsigt kan drive banebrydende opdagelser.

Da vi slog os ned på Spotify, søgte efter vores nye identitet og spekulerede på, hvordan vi kunne bidrage meningsfuldt til LTV, blev Anchor ved med at vokse. Flere og flere mennesker lavede podcasts. Vi følte dog, at vi stadig havde brug for at vise resten af ​​virksomheden og podcasting-økosystemet mere bredt, at mindre skabere betød noget. Dette føltes eksistentielt; mellem at tale med mange grundlæggere af andre opkøbte virksomheder og selv at have gennemgået endnu et opkøb (før Anchor var jeg VP for Product for Aviary, som blev opkøbt af Adobe), vidste vi, at inden for store virksomheder var opkøbte teams nødvendige for at bevise deres strategi værdi eller risikerer at blive definansieret.

Vores Insights Lead var blevet intenst fokuseret på Spotifys LTV-metrik. Efter at have gravet gennem Anchor-data i flere måneder, kom han til mig med en opdagelse: Der blev faktisk genereret meningsfuld LTV fra mindre podcasts. Han fastslog, at dette skyldtes, at mindre podcasts per definition havde nichepublikum, der sandsynligvis ikke ville overlappe med andre shows, hvilket resulterede i mere værdi pr. lytter end større shows. Når man så på større shows, drev de ofte meget større publikum. Men disse publikummer havde en tendens til at overlappe en del, så den marginale LTV for nogle af disse shows var mindre end forventet. Men for de mindre shows var det omvendt. Dette føltes som en banebrydende opdagelse. Mindre shows slog langt over deres vægtklasse. 

Isoleret set var værdien fra et enkelt mindre show ikke nok til at fortjene større opmærksomhed i virksomheden. Men baseret på denne indsigt og hvor hurtigt dette segment af kataloget voksede, troede vi, at den samlede værdi af disse shows kunne være ekstremt meningsfuld og potentielt matche (eller endda overstige) værdien af ​​katalogets hovedudstillinger. I betragtning af den nye opdagelse og det pres, vi allerede følte, var det tid til et SuperGoal.

Enkelhed er kraftfuld.

Da vi så denne observation, havde vi en masse debat om det relevante Supermål. At køre LTV kan være lidt abstrakt for specifikke områder af en virksomhed, og som nævnt ovenfor skal et SuperGoal sikre en "alle hænder på dækket" tilgang. LTV som et supermål ville ikke fungere. 

Vi overvejede derefter den samlede katalogstørrelse, som vi til sidst fandt ud af kunne være vildledende og tilskynde os til at prioritere funktioner, der kun bragte nye brugere. I stedet havde vi brug for et mål, der skubbede os til at levere reel værdi til skabere – værdi, der fik dem til at vende tilbage – ikke bare gjorde det muligt for dem at optage en episode og stoppe. 

I sidste ende besluttede vi at gøre dette mål enklere og relateret til alle på holdet ved at fokusere på at drive Monthly Active Creators (MAC). Dette dækkede nye og eksisterende skabere for at levere langsigtet værdi for alle skabere – ikke kun de nye. Jeg har valgt at udelade den nøjagtige SuperGoal-metrik og dato (da holdets strategi stadig er i gang); Jeg kan dog forsikre dig om, at det var meget ambitiøst og tidsindstillet. 

Supermål 3: Bevis Spotify LTV og værdien af ​​millioner af podcasts ved at nå X MAC inden Y-dato.

Det, der fulgte, var en af ​​de mest samarbejdende, produktive og samlende perioder på min Anchor/Spotify-rejse. Vi var i stand til at sende tværfunktionelle, banebrydende funktioner som Musik+Snak, Podcast abonnementerog Video podcasts. Ikke alene rullede dette SuperGoal direkte ind i Spotifys mission om at gøre det muligt for en million skabere at leve af deres kunst, det motiverede også vores team til at bryde fri fra vores ankerboble for at arbejde sammen med andre teams på Spotify. I den periode beviste vi, at millioner af skabere laver podcasts på Anchor gjorde køre LTV i en big måde. 

Det lærte mig også en anden lektie: Supermål giver klarhed. Den brede indflydelse, vi kunne have på fremtiden for lyd, var nu klar. Og for Spotify tydeliggjorde det værdien af ​​alle podcasts inden for virksomhedens bredere strategi: Podcasting handlede ikke længere blot om verdens mest populære shows, det handlede om de mange millioner skabere, uanset størrelse, der valgte at dele deres historier med de verden.

Opret dine egne SuperGoals for at låse op for nye niveauer af succes for dit hold.

SuperGoals låser op for ekstraordinære resultater for hold, når indsatsen er højest. De afløser alt andet ved at forene kolleger med en fælles følelse af, at det haster, mens de slipper kreativiteten løs og styrker den klarhed, der er nødvendig for at bringe dem tættere på det ønskede mål.  

Hvis du og dit team er klar til at lave din egen, er her tre skabeloner til at komme i gang:

1. Vælg dit supermål: Brainstorm potentielle SuperGoals som et hold, vælg kun ét, og mål alles engagement i SuperGoal.
2. Idéer til dit supermål: Indsamle og pleje ideer fra hele organisationen.
3. Opnå dit supermål: Mødes dagligt for at tjekke fremskridt og diskutere nye ideer.

Mens du graver i, spørg dig selv: Hvad er det vigtigste, dit team kan udrette lige nu? For at komme i gang, brug knappen her at kopiere en skabelon til at sætte dit eget Supermål. 

---

Tak til følgende for deres hjælp og feedback: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Offentliggjort 31. august 2022