Betydningen af ​​partnerskaber i den store adskillelse

API-økonomien og en kambrisk eksplosion af apps transformerer klassens bedste teknologi fra monolitiske værktøjer til en stak på 20 applikationer, der arbejder sammen. Midt i denne adskillelse er partnerskaber blevet en kritisk del af en tidlig go-to-market-strategi, der kan føre til pipeline af højere kvalitet og accelereret salg. I denne brandchat, optaget kl Crossbeam Supernode 2022, a16z General Partner Sarah Wang og Bob Moore, medstifter og administrerende direktør for Crossbeam, diskuterer, hvordan partnerskaber har ændret sig, og hvorfor de bedste startups investerer tidligt i at opbygge et partnerskabsprogram.   

Transcript

Bob: Alle opgiver det igen for Sarah Wang her fra Andreessen Horowitz. Sarah og jeg havde et erklæret mål med at gå ind i dette, hvilket er, at vi ønsker at gøre denne samtale fuldstændig identisk med den samtale, som vi bare ville have siddende bag scenen, uanset om du var her eller ej, da vi graver ned i næsten alt i verden. partnerskabsunivers, markedet og videre.

Der er åbenbart mange skift i gang på markedet som helhed, men på samme tid er disse virkelig spændende ting i partnerskabsuniverset, der ser ud til at svare til deres eget skift. Jeg vil bare gerne generelt forstå, hvor virkeligt det er, og hvor virkelig tror du, denne vækst gennem partnerskaber virkelig bliver?

Sarah: Jeg synes, at meget af det, du sagde, var i orden, og jeg vil bringe et andet perspektiv, som er fundraising. Jeg har været investor i over et årti og set forskellige cyklusser – og fuld advarsel, jeg har ikke en krystalkugle til, hvad der foregår, men der er tydeligvis sket noget. Det, der er meget interessant på fundraisingmarkedet, der er begyndt at vende, er ikke kun, at værdiansættelserne falder, runder er begyndt at ikke blive gennemført.

Hvad det betyder er, at det at være mere effektiv er begyndt at komme tilbage på mode. I meget lang tid var alle værdiansættelser fuldstændigt korrelerede med vækst. Hvis du nu kører regnestykket på de offentlige markeder, hvis du ser på selv private runder, er vækst plus effektivitet, din margin, din rentabilitet, hvordan du end vil måle det, den største drivkraft for, hvad din virksomhed faktisk er værdsat til.

Hvad betyder det for virksomhederne? Jeg tror, ​​der er en omgang bæltestramning på vej. For at oversætte dette yderligere, hvad betyder det for personerne i dette rum, for jeres teams? Helt ærligt, partnerskaber er vigtigere end nogensinde, især fordi du bringer i pipeline, du forkorter salgscyklusser, og du øger konverteringsraterne. Det er en meget god ting. Det er behov for at have, ikke rart at have, især i dette miljø. I et miljø, hvor fundraising er stort set gratis, og markedet flyder, er det næsten mere rart at have end nødvendigt at have.

Bagsiden er, at hvis du ikke gør det, tror jeg, at der er en fare. Et eksempel, der dukkede op for nylig, var at jeg kiggede på to virksomheder. Jeg vil ikke nævne navne, men et firma koster omkring $100M ARR, og deres plan er at gå til $200M. Jeg kigger på det andet firma, hvor de har $5M ARR, og deres plan er at gå til $15M. Den ene har 50 % partnergenereret pipeline, og den anden, den mindre, har 100 % salgsgenereret pipeline.

Som et investeringsteam er vi mere villige til at satse på, at de 100 millioner dollars går til 200 millioner dollars på grund af hvor konsekvent deres partnergenererede pipeline har fået. Det hold kunne bogstaveligt talt gå i dvale i et år og komme tilbage, og de ville være på $200 mio. ARR. Det føler vi os meget sikre på.

Den salgsgenererede pipeline har vi diskonteret internt fra $5 til $10M af ARR, så skær det i det væsentlige halvt. Det er et virkeligt eksempel på, hvordan investorer og bestyrelsesmedlemmer tænker over det.

Karakteren af ​​partnerskaber har ændret sig

Bob: Meget af det, du siger om vigtigheden af ​​partnerskaber, ville det have været sandt for fem år siden? Det ville have været sandt for 10 år siden. Og hvis ikke, hvorfor ikke?

Sarah: Helt ærligt, for fem år siden, nej. Selv når Jennifer Li og jeg gør vores flid, talte vi med nogle gamle sælgere, der fortalte os, at partnerskaber er, hvor ting uden indtægt går for at dø. Det var misforståelsen i meget lang tid, og for at være retfærdig var der sandsynligvis nogle ikke veldrevne partnerskabshold, hvor ROI var lavt tilbage i dag.

Jeg tror, ​​at det, der er ændret, er et par ting. For det første har der lige været denne kambriske eksplosion af SaaS-applikationer, og det giver ikke mening for alle at oprette et direkte salgsteam og gå tungt på denne dyre, direkte indsats. Skiftet til bedst i klassen betyder, at du sandsynligvis ikke kommer ind i en kunde og sælger en monolitisk suite op, som du plejede, hvis du var SAP eller Oracle. Det er bare ikke sådan, kunderne ønsker at købe software i disse dage. Det er ikke sådan, de optimerer deres egen interne ROI.

Dette økosystemspil, som Bob nævnte i sine indledende bemærkninger, er en livsstil. Økosystemet af startups og etablerede virksomheder er bare så meget rigere, end det var før. Kunderne ser det, og hvis du ikke sælger sammen med den software, som de også gerne vil bruge, er du i en reel ulempe.

Dette koncept udspiller sig faktisk ved, at du begynder at se stakke. Jeg ved ikke om der er nogen datavirksomheder, nogen der rører dataøkosystemet i publikum? Du hører om den moderne datastak. Hvordan ser det ud? Helt ærligt, vi taler med interessenter, det begynder at konvergere. Alle siger, Hej, min moderne datastak har Snowflake. Den har Fivetran. Den har dbt. Den har X, Y, Z i sig, og hvis du ikke er navngivet i det, begynder du faktisk at sakke bagud.

De smarte, inklusive nogle af virksomhederne på listen, som jeg lige nævnte, sælger sammen, og det er en rigtig stor ændring i miljøet.

Teknologi og kanalpartnerskaber konvergerer

Bob: Ja, det kan godt være, jeg går lidt ud af bogen her, fordi du lige fik mig til at tænke på en virkelig interessant nuance, som vi forsøger at håndtere i vores indhold, men som altid er lidt udfordrende, hvilket er forskellen mellem teknologipartnerskaber og kanalpartnerskaber. En tendens, der har været virkelig interessant for os, er denne konvergens af disse to kategorier, for i sidste ende begynder de begge at handle om indtægterne fra historiefortælling. Uanset om du startede på produktsiden og opbyggede en teknologisk integration, eller du startede på servicesiden og bragte den sidste mile af serviceydelser, så er det, der ender med at ske, virkelig denne aftaleacceleration, denne stigning i ACV, et cetera.

Når man taler om, at halvdelen af ​​pipelinen er fra partnere. Er det tekniske partnere, er det servicepartnere? Er det en kombination af de to, og tænker VC'er i bestyrelseslokalet anderledes om de ting, eller samler de sig i én stak?

Sarah: Ja, jeg vil sige, at de mest kraftfulde programmer normalt kombinerer de to, og det er dejligt, at du tager det op. Et indbegreb, og forresten, nogle af jer kan samarbejde med denne virksomhed, så du kan holde mig ærlig, men et af de kendetegnende eksempler på et succesfuldt teknologiselskab kanalpartnerskab er UiPath, et firma kaldet UiPath, som arbejder med procesautomatisering plads. Det faktum, som folk kan lide at dele, er, at for hver dollar, som UiPath ville tjene, ville UiPath generere sin partner $4. Du kan forestille dig, at dets partnere var temmelig motiverede til at sælge UiPath til deres kunder, og Accenture har mange kunder.

Dette gensidigt gavnlige forhold eksisterer i høj grad i den verden, og jeg tror, ​​at de, der udnytter dem, som en UiPath, virkelig har haft gavn af at grave i denne gigantiske kundebase, som de kommer med.

Så det andet stykke, jeg nævnte, mangfoldighed. At have alle dine æg i én kurv er aldrig en god ting. Jeg kan fortælle dig, som investor, når jeg ser på en partnergenereret pipeline, er den første ting, jeg spørger, "Bliver det hele genereret af én partner?" Grunden til, at jeg havde så meget overbevisning i det eksempel, at jeg nævnte for dig at gå fra $100M til $200M, var, at dette firma havde 50 partnere, som alle ikke genererede mere end 5% af omsætningen hver. Det var et tegn på forudsigelighed for mig.

Startups ansætter tidligt til partnerskaber

Bob: Ja, det er utroligt. Du talte lidt om det gamle stigmatisering af partnerskaber og den sælger, der siger, at partnerskaber er en parkeringsplads. I de gode gamle dage med partnerskaber, hvis du havde en medstifter og ikke helt vidste, hvad du skulle stille op med dem, og virksomheden var vokset fra dem, gør du dem bare til chef for partnerskaber.

Der er en lille smule af det, og det, jeg synes, har været så fantastisk, er blot fremkomsten af ​​den professionelle partnerskab, og hvor meget troværdighed og betydning, der er blevet lagt på den disciplin og den ekspertise, der kan opbygges omkring en person, der virkelig er en partnerskabsleder i ordets reneste forstand.

Jeg spekulerer på, om du kan tale lidt om det om disciplinen i partnerskaber, vigtigheden af ​​den partnerskabsleje, og når det kommer op i bestyrelseslokalet, hvad er de ting, der fra et organisationsdiagram-perspektiv er en del af samtalen ?

Sarah: Ja, absolut meget at pakke ud der. Måske vil jeg starte med det første spørgsmål. En af de ting, som jeg har været meget fascineret af som blot studerende på go-to-market, og faktisk som tidligere investor i et firma kaldet ZoomInfo, ved jeg ikke, om I har hørt om det salg og marketing efterretningsværktøj.

En af de ting, da vi først investerede i ZoomInfo, tilbage i 2014, da jeg var hos et andet firma, som vi virkelig red på bølgen af, var SDR's fremgang. Dette er gamle nyheder. Det er et årti plus lang trend. Stor forandring dengang, tilbage i 2014, som du kan forestille dig. Folk var ligesom, "Hvad er SDR'er? De er ubrugelige osv.” Men på det tidspunkt voksede de tre gange så meget som marksalget. Nu har jeg ikke mødt en virksomhed uden et hold af SDR. Det er ret almindeligt.

Det, der har været virkelig interessant som studerende i go-to-market evolution, er fremkomsten af ​​PDR. Bob, en af ​​de ting, du talte om på denne scene lige tidligere, var, at partnerskaber handler om samarbejde. Det handler ikke om dette nulsumsspil, hvor jeg bliver nødt til at trække denne føring ud af dig, og så vil jeg forsøge at modstå at give dig hvad som helst. Det er faktisk, jo mere generøs du er, jo mere får du. Det er den etos af partnerskaber, som jeg mener er meget anderledes end salg og meget additiv til salget.

En af de pæne ting, vi har set, er, "Hey, hvordan implementerer og professionaliserer du egentlig dette?" At have PDR'er, eller folk, der virkelig er dedikerede til at hjælpe partnere, og til gengæld at få dem til at hjælpe, er du virkelig begyndt at blive en trend i vores portefølje og uden for vores portefølje.

Mere generelt i bestyrelseslokalet er partnerskaber den største ansættelse, som vi hører vores tidlige virksomheder foretage. For de virksomheder, der virkelig har slået det, er vores bedst præsterende virksomheder meget afhængige af partnerskaber.

Jeg smed et firma derud, hvor 50 % af deres pipeline blev genereret af partnerskaber. En af mine bedste venner er en vicedirektør for virksomhedssalg. Hun fortalte mig, at hun sluttede sig til sin nuværende virksomhed, fordi hun hørte, at partnerskaber, vi er en stor del af at skabe pipeline, og hvem ønsker at kæmpe den op ad bakke salgsledede kamp med 100 % pipelinegenerering?

Så det er den første ansættelse, vi hører for vores serie B og tidligere virksomheder. Når det virker, er det i høj grad bundet til resultater. Det er den nye æra af partnerskaber, som vi ser.

Sælges som en del af klassens bedste stak

Bob: Ja, det er så fascinerende. Faktisk, da vi startede Crossbeam, plejede vi at sige, at vores målmarked er enhver, der har ordet partnerskaber i nogens titel et eller andet sted, og normalt er det virksomheder med 200+ ansatte eller 300+ ansatte. Vi begynder at se partnerskabsansættelser blive gjort til medarbejder #5, medarbejder #10.

Mon ikke du kan pakke det lidt ud. Hvad tror du, der sker? Hvad synes du er anderledes? Måske er det nogle af de ting, vi allerede har været inde på, men dette virker som en del af den kambriske eksplosion af SaaS-apps og netop relevansen af ​​dette tidligere i produkt-markedspasningsrejsen for disse virksomheder.

Sarah: Ja, vi har nu denne nye bølge af virksomheder, der var startups, men som nu er meget succesfulde, som en Snowflake eller en Shopify. For dem er deres næste vækstlag faktisk at tjene penge på deres eksisterende kundebase. De skaber alle markedspladser. Du har sikkert set dem eller er en del af dem. Det er ikke et uheld eller et eksperiment. De leder efter deres næste vækstvej, og der er en større vilje til at samarbejde med nyere virksomheder, der naturligvis kommer tilbage og hjælper deres bundlinje, men som også beriger det økosystem, de er ved at skabe.

Og så kommer det andet stykke tilbage til dette punkt om at sælge i en stak og være et af de standardnavne, som folk går til, fordi hver køber bliver doven, ikke? Du ønsker ikke at lave en fuld RFP af alt. Du vil bare spørge dine venner: "Hey, hvad bruger du?" Hvis du begynder at høre otte ud af 10 venner sige nøjagtig de samme navne i deres stak, og du har respekt for dem, de er førende i deres område, siger du, "Hey, jeg kan ikke gå galt med at købe den nye IBM, som er en stak af de bedste softwareværktøjer, uanset hvor du befinder dig.

Jeg tror, ​​at de to kombineret har ført til denne migration meget tidligere. Til din pointe ser jeg, at partnerskaber er den 5. ansættelse, den 10. ansættelse, den 20. ansættelse. Fra et investor- og bestyrelsesperspektiv er vi meget opmuntrende over det. Hvis du kan komme ind, få dit navn ind af døren, få de rigtige integrationer på plads, det er ikke bare en salgs- og marketinghistorie, det er også en produkthistorie. Få de rigtige partnere til at fokusere på dig, og du accelererer faktisk langt forbi dine konkurrenter meget tidligere og skaber en selvopfyldende profeti omkring dig selv.

Adskillelse, API'er og udholdenhed i partnerskaber

Bob: Ja, det er utroligt. Jeg citerer ofte dette interview, som Marc Andreessen var med i, hvor der er dette slanke citat om, at der kun er to måder at tjene penge på software, bundling og unbundling.

Du taler om ting som den moderne datastak, og det er et perfekt eksempel på denne massive adskillelsescyklus, hvor det, der plejede at være dette ene produkt, nu er blevet dekonstrueret til et helt økosystem af disse indbyrdes forbundne bedste værktøjer.

Det er næsten, som om vi er midt i den store adskillelse med fremkomsten af ​​API-økonomien og dens modenhed. Det ser ud til, at næsten hver eneste stak er blevet eksploderet ud i disse mange klassens bedste slags skiver af kagen. Er vi nogensinde i risiko for at samle om, og ser du det nogensinde ude på markederne? Når du tænker på dette fantastiske bindevæv, som vi alle er ansvarlige for at bygge på denne konference, er der grunde til at tro, at det har udholdenhed, og det er faktisk den nye måde, eller er vi bare en del af et virkelig interessant stykke af en syndbølge, der er historien, der gentager sig.

Sarah: Ja, det er et godt spørgsmål.

Bob: Jeg prøver at få ting, vi ikke havde planlagt til, på dig på scenen.

Sarah: Ja, og jeg indrømmer fuldt ud, hvem ved? Men jeg tror, ​​der er et par indikatorer på, at vi er i noget, der har udholdenhed. Jeg bliver faktisk ved med at gå tilbage til e-handelseksemplet, fordi jeg talte med en køber for nylig. Jeg tænkte: "Hey, hvad er din stak?" Han navngav 20 ting, bogstaveligt talt 20 genstande. På den ene side tænkte jeg: "Hey, det er mange ting, vil du konsolidere?"

Han fortalte mig: "Jeg lavede alt på Salesforce før." Undskyld. Jeg håber, der ikke er nogen Salesforce-folk her, men han sagde, vi var alle på Salesforce-handelsskyen før dette. Det er bare på dette marked, vi har brug for tilpasning. Vi har brug for fleksibilitet. Uden det mister vi faktisk omsætning og falder bagud vores konkurrenter. Den næste generation og den nye bølge af værktøj derude er den eneste måde, hvorpå han var i stand til at få det til sit firma.

I denne API-økonomi, hvor integrationer er mere problemfri end nogensinde før, er der ikke mere afvejning for virksomheder at sige, "Hey, faktisk, vi burde bare gå efter denne monolitiske løsning og ofre kvalitet, fordi i det mindste alle mine systemer taler med hinanden ." Vi ser bare mindre af det, fordi afvejningen ikke er der længere.

Beviser ROI af partnerskaber internt

Bob: Ja, og brugeroplevelsen ender også med at spille en rigtig stor rolle. Jeg tror, ​​at for hver medarbejder, vi har hos Crossbeam, er der to eller tre SaaS-apps. Antallet af SaaS-apps, vi bruger, er et multiplum af antallet af medarbejdere, vi har, men det antal, som vi faktisk logger ind på og interagerer med, er faktisk relativt lille inden for en individuel rolle. Det er virkelig alt dette maskineri i baggrunden, der er denne muliggørende teknologi. Uanset om det sidder bag Slack, eller det sidder bag Salesforce eller sidder bag rekordværktøjerne for en afdeling, bliver det så meget mere kraftfuldt som et aktiverende lag og som et datalag.

Det er her, jeg vil vende tilbage til lidt af den indvendige baseball i bestyrelseslokalet og sætte det gennem linsen af ​​de mennesker, der er i dette rum. Vi har mange mennesker, der leder partnerskabsteams. Vi har mange partnerchefer, der er på partnerskabsteams. Hvis de er til møde om et par uger med deres administrerende direktør, og de fortæller historien om, hvorfor vi i det næste år bør fordoble størrelsen af ​​partnerskabsteamet, eller vi bør foretage disse virkelig fantastiske investeringer, hvad er nogle af de ting, som den administrerende direktør måske søger at høre? Hvad er de ting, som den administrerende direktør hørte på deres sidste bestyrelsesmøde, som de virkelig forsøger at fokusere og optimere virksomheden på?

Sarah: Jeg har sagt dette før, men det hele vender tilbage til ROI. Det er her omsætningen genereres og accelereres. At have statistikken, der sporer det, er utrolig vigtigt. Jeg har set partnerskaber virkelig accelerere salget gennem mærkbart kortere salgscyklusser, højere konverteringsrater. Jeg tror, ​​det er det første.

Når jeg tænker tilbage på, hvordan ser et vellykket partnerskabsprogram ud? Hvordan ser en bedst i klassen ud? Og hvad er udgangspunktet for, at du kan have en gyldig begrundelse for at ville udvide dit team? Der er en pressemeddelelse, du giver hånd, vi har et partnerskab. Men hvorfor eksisterer det partnerskab, for det kommer til at symbolisere, hvor meget deres AE'er vil arbejde for dig. Når jeg ser den slags meget stensikker begrundelse på plads, er det for mig et tegn på et varigt partnerskab.

Det andet stykke er virkelig, og Bob, du nævnte faktisk dette punkt, og det fik mig virkelig ophidset i omhusprocessen. De bedste partnerskabsorganisationer har virkelig infiltreret salgsteams, ligesom AE'er talte med partnerskabsteamet nonstop. De havde virkelig opdaget det på en måde, hvor jeg hørte historier om AE'er, der blev forfremmet 3 gange på halvandet år, fordi de havde opdaget værdien af ​​partnerskabsdata. De havde ikke lige gjort dette, "hey, hvert kvartal, har du nogle spor til mig?" Den slags kommer ikke til at fungere. Du skal have dine data integreret i realtid.

Du er nødt til at have et system til konsekvent mining af partnerskabsdata. Det vil ikke gøre det for dig. Du skal faktisk gøre det, men hvad er dit system på plads? Dette går tilbage til forudsigelighedspunktet, er det noget, du hele tiden går tilbage til for at bygge din pipeline? Hvor dybt integreret ud over blot partnerskabsteamet er denne proces og noget af værktøjet? Det er det, der rent faktisk kommer tilbage til den tredje og vigtigste ting, jeg nævnte, som er at måle det ROI.

Det er nogle af egenskaberne ved klassens bedste partnerskabshold. Når de alle er på plads, ser jeg, at begrundelsen sælger sig selv.

Bob: Utroligt, hvilken perfekt note at slutte på. Sarah Wang, jeg vil gerne takke dig så meget for at være her, komme til Philly, komme til Supernode. Tak igen alle sammen. Tak gutter.

Sarah: Tak for at have mig.

***

De synspunkter, der er udtrykt her, er dem fra det enkelte AH Capital Management, LLC ("a16z") personale, der er citeret, og er ikke synspunkter fra a16z eller dets tilknyttede selskaber. Visse oplysninger indeholdt heri er indhentet fra tredjepartskilder, herunder fra porteføljeselskaber af fonde forvaltet af a16z. Selvom det er taget fra kilder, der menes at være pålidelige, har a16z ikke uafhængigt verificeret sådanne oplysninger og fremsætter ingen erklæringer om informationernes vedvarende nøjagtighed eller deres passende for en given situation. Derudover kan dette indhold omfatte tredjepartsreklamer; a16z har ikke gennemgået sådanne annoncer og støtter ikke noget reklameindhold indeholdt deri.

Dette indhold er kun givet til informationsformål og bør ikke påberåbes som juridisk, forretningsmæssig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre dig med dine egne rådgivere om disse spørgsmål. Henvisninger til værdipapirer eller digitale aktiver er kun til illustrationsformål og udgør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om at levere investeringsrådgivningstjenester. Ydermere er dette indhold ikke rettet mod eller beregnet til brug af nogen investorer eller potentielle investorer og kan under ingen omstændigheder stoles på, når der træffes en beslutning om at investere i en fond, der administreres af a16z. (Et tilbud om at investere i en a16z-fond vil kun blive givet af private placement-memorandummet, tegningsaftalen og anden relevant dokumentation for en sådan fond og bør læses i deres helhed.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaber nævnt, refereret til eller beskrevne er ikke repræsentative for alle investeringer i køretøjer, der administreres af a16z, og der kan ikke gives sikkerhed for, at investeringerne vil være rentable, eller at andre investeringer foretaget i fremtiden vil have lignende karakteristika eller resultater. En liste over investeringer foretaget af fonde forvaltet af Andreessen Horowitz (undtagen investeringer, hvortil udstederen ikke har givet tilladelse til, at a16z offentliggør såvel som uanmeldte investeringer i offentligt handlede digitale aktiver) er tilgængelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer, der er angivet i, er udelukkende til informationsformål og bør ikke stoles på, når der træffes nogen investeringsbeslutning. Tidligere resultater er ikke vejledende for fremtidige resultater. Indholdet taler kun fra den angivne dato. Alle fremskrivninger, estimater, prognoser, mål, udsigter og/eller meninger udtrykt i disse materialer kan ændres uden varsel og kan afvige fra eller være i modstrid med andres meninger. Se venligst https://a16z.com/disclosures for yderligere vigtige oplysninger.