Din første Biotech BD leje

Nu mere end nogensinde er forretningsudvikling top i tankerne for biotekstiftere. Videnskabelige samarbejder har altid været en væsentlig del af lægemiddeludviklingens økosystem, hvilket gør det muligt for små biotekvirksomheder at accelerere og maksimere virkningen af ​​deres terapeutiske platforme. I de seneste måneder har skiftende markedsdynamikker trukket endnu mere partnerskabsaktivitet fremad. Med stigende downstream-investorers standarder for proof-of-concept, kapløb biotekvirksomheder med at udvide deres cash runways via ikke-udvandende kapital og validere deres platforme med pharma partner support.

Et vellykket forretningsudviklingsinitiativ (BD) kræver lederskab. Nogen fra dit team skal (1) udvikle BD-strategien og -målene, (2) designe og forhandle samarbejdsvilkår og (3) administrere partnerskaber til succes. I mange tilfælde, især for den første aftale eller to, kan denne rolle blive besat af en stifter/administrerende direktør, der er forpligtet til at forstå og drive politikker, processer og bevægelige dele bag kulisserne. Men på hvilket tidspunkt skal stifteren ansætte en dedikeret BD-leder? Og hvordan finder du den rigtige?

Vores tid på at arbejde hos og med hurtigt voksende, venture-støttede biotekvirksomheder har givet os et unikt sæt erfaringer med at støtte grundlæggere, når de foretager deres første BD-ansættelse. I denne guide giver vi råd om, hvordan man integrerer branchespecifikke overvejelser i kandidatprofilen og søgestrategien, hvordan man effektivt evaluerer kandidater og i sidste ende, hvordan man får den rigtige bioteknologiske BD-leder ombord på det rigtige tidspunkt.

INDHOLDSFORTEGNELSE

Timing er alt

Ligesom en tech-stifter skal genkende det rigtige øjeblik til ansætte sin første salgschef, skal en biotekstifter gøre det samme for BD. At ansætte en dedikeret leder for tidligt kan betyde, at tommelfingrene vrikker eller et misforhold til virksomhedens behov på længere sigt, især for en begyndende platform, der fortsætter med at udvikle sig drastisk. Men at ansætte for sent betyder, at et overanstrengt team reagerer i forhold til at køre en sand strategi eller kæmper for at afslutte en potentielt suboptimal aftale.

Stil dig selv et par enkle spørgsmål:

• Arbejder du hen imod en ny BD-aftale, eller flere aftaler, inden for de næste 18 måneder?
• Vil eller kan du have de ressourcer, du har brug for til at understøtte det/de ønskede samarbejde(r) post-close?
• Mangler dit nuværende lederteam den specifikke bioteknologiske BD-erfaring og netværk, der er nødvendige for at nå dine BD-mål?

Hvis svarene på disse spørgsmål er ja, er det måske det rigtige tidspunkt nu.

Hvad er MOC?

Mission-Outcomes-Competencies-rammen kan hjælpe dig med at opbygge en omfattende kandidatprofil til enhver nyansættelse. Den består af tre dele for at hjælpe dig med at tænke: 

1. Mission: Essensen af ​​jobbet og det overordnede mål i 2-3 sætninger, ved hjælp af et simpelt sprog.
2. Resultater: 5-8 specifikke mål, der understøtter missionen, rangeret efter vigtighed. Hvad vil denne nyansatte være ansvarlig for at levere?
3. Kompetencer: Det specifikke sæt af færdigheder, erfaringer og netværk, din kandidat skal bruge for at opnå dine ønskede resultater. Her er det vigtigt at skelne mellem "need to haves" og "nice to haves".

Når du udvikler en jobbeskrivelse for din første BD-ansættelse, er det fristende at starte med at sammensætte en lang liste af faglige erfaringer og kvalifikationer, du leder efter hos en kandidat. Vi vil alle have en, der har set det hele og markerer alle boksene. Men vi har fundet ud af, at MOC-rammen naturligvis guider dig gennem en komplet tankeproces, der starter med virksomhedens missionskritiske mål og derefter arbejder baglæns for at udfylde de specifikke kompetencer, der vil gøre det muligt for en BD-leder at nå disse mål. 

Når du begynder at tænke igennem Mission , Resultater for denne BD-leder, zoom ud for at se på 2-3 års tidshorisont foran din virksomhed. Hvad vil være det overordnede mål for denne person i denne tidsramme? Hvad er de konkrete resultater eller mål, der vil bidrage til dette overordnede mål? Hvad laver du har brug for hende at opnå? Ved første øjekast ønsker mange bioteknologiske virksomheder det samme: økonomisk fordelagtige partnerskaber med farmapartnere, der vil fremskynde deres platformvalidering. Hver biotekvirksomhed har dog unik teknologi, terapeutiske applikationer, forretningsmodeller og ledelsesteams at tage hensyn til.

Når du flytter til Kompetencer sektion, referer konsekvent tilbage til den mission og de resultater, du har identificeret. Dette hjælper dig med at indsnævre de specifikke erfaringer og færdigheder, der vil give kandidater en håndgribelig fordel i at nå din virksomheds mål. Hvad er de tekniske, erfaringsmæssige og lederskabsevner, der er obligatoriske for denne person? Hvad er dem, der kan være additive, men som kan suppleres via rådgivere eller andre ledere?

Nogle vigtige overvejelser at huske på, når du bygger din MOC: 

• Ansvarsblanding: Hvor mange aftaler forventer du, at denne leder vil indgå i de næste 2-3 år? En? Fire? Femten? Hvis blot et par handler, hvilke andre virksomhedsmål skal denne person ideelt set bidrage til? Disse kunne omfatte funktioner som alliancestyring, drift, fundraising, kommunikation, planlægning af nye produkter og/eller langsigtet strategiudvikling.
• Aftaletyper: Hvilke typer biotekaftaler er der på bordet for din organisation? Hvor vigtigt er det for din BD-leje at have tidligere erfaring med at drive hver af de specifikke aftaletyper, du målretter mod? Vi har skitseret nogle almindelige eksempler nedenfor, men der er selvfølgelig mange måder at opdele universet på. At identificere den eller de typer af aftaler, din virksomhed sandsynligvis vil gøre, vil hjælpe med at definere en ideel BD-leje.

• Videnskabelig baggrund: Hvor vigtigt er det for denne ansættelse at have bioteknologisk erfaring inden for det terapeutiske område (TA) eller teknologiområdet ved hånden? Kunne de videnskabelige og teknologiske grundlæggende principper læres på jobbet og giftes med kandidatens BD-kompetencer? Eller berettiger kompleksiteten af ​​domænet en vis grundlæggende forudgående viden relateret til din teknologiplatform og dens applikationer?
• Anciennitet: En diskussion om, hvordan den nye BD-ansættelse kan supplere aktiviteterne og færdighederne i det nuværende lederteam, er kritisk. Leder du for eksempel efter en nyansat, der vil arbejde tæt sammen med den stifter/administrerende direktør, der tidligere har stået i spidsen for BD-indsatsen? Eller vil dette være en fuld overdragelse? Hvilke tværfunktionelle kapaciteter eller styring af eksterne relationer (f.eks. med advokatfirmaer eller konsulenter) er der at overveje? Til sidst, tilpasser dit team stillingens nøglebehov med kendte niveauer og tilknyttede titler i biotekindustrien i dag? Overvej opdelingen af ​​BD-lederniveauer nedenfor for at hjælpe med at bestemme den passende anciennitet til din virksomheds behov.

I sidste ende vil udvikling af MOC'en som et team skabe overensstemmelse mellem dit lederskab ved at samle og integrere de mange forskellige perspektiver, der uden tvivl eksisterer. Tilpasning behøver ikke at være universel, men processen vil hjælpe dig med at identificere, hvor der er meningsforskelle, adressere dem og prioritere i overensstemmelse hermed. Dette vil også skabe konsistens, når du går videre med at opbygge din søgestrategi, interview og evalueringsprocesser. Baseret på feedback, vi har modtaget, lægger kandidaterne mærke til disse typer stramme definitioner og metoder, og det gør en stor (positiv) forskel.

Opbygning af din søgestrategi

Nu hvor du har bygget din MOC, hvor begynder du så at lede efter kandidater? Når du opbygger din søgestrategi, er det vigtigt at overveje hele bio-økosystemet. Hvad er hele spektret af virksomhedsstørrelser og virksomhedstyper, der kan have relevant BD-talent for din organisation? Bør du begrænse dig til BD-ledere fra terapeutiske virksomheder? Eller er der paralleller med tilstødende segmenter som diagnostik, kontraktforskningsorganisationer, biovidenskabsværktøjer og sundhedsteknologi? Hvad med uden for sundhedsvæsenet?

Igen, kortlægning af kandidatpuljer tilbage til de håndgribelige kompetencer, du har brug for, er en god måde at presteste dine instinkter gennem denne proces. Prøv ikke at udelukke visse grupper, bare fordi de ikke har arbejdet i en virksomhed som din eller ikke ser ud, som du havde forestillet dig. For eksempel, Hvad er de konkrete aktiviteter og færdigheder, som hver af disse erfaringer indgyder, når man overvejer kandidater fra den bioteknologiske "sell-side" og pharma-"buy-side"? Der er ofte mere overlap, end du måske antager. Et par eksempler:

• En BD-leder hos et lille biotek versus et stort apotek kan både have lært om kompleksiteten ved at navigere i en stor organisation for at få en aftale på tværs af bordet, men fra vidt forskellige udsigtspunkter.
• En BD-leder hos en lille biotek kan have bygget sin egen "suppe til nødder"-proces op fra bunden. En BD-leder på et stort apotek kan have lært af "samlebånds"-specialister, som ejede hvert trin i BD-processen og udviklede et sæt bedste praksis.
• En BD-leder hos et lille biotek kontra et stort apotek har både lært at finde kreative applikationer og udvikle samarbejdsstrukturer for en ny platformteknologi, men den ene solgte eksternt og en anden internt.

For hver af de kandidatpuljer, du overvejer, hvordan kan du analysere værdien af ​​kandidaternes tillærte indsigt, færdigheder og netværk, der forbinder tilbage til din MOC? Denne tankeproces leder os naturligt ind i kandidatsamtale- og evalueringsfasen.

Kandidatevaluering

Når du går i gang med kandidatevalueringsprocessen, kan du læne dig meget op af det arbejde, du har udført for MOC, ved at kortlægge interviewspørgsmål tilbage til hvert af de resultater og kompetencer, du har defineret. På dette tidspunkt kan du også overveje at engagere et bredere netværk af fageksperter. Disse samtaler kan hjælpe dig med at etablere benchmarks for en række attributter, som du evaluerer, såsom direktørtilstedeværelse, forståelse af forskellige aftaletyper, tværgående operationer og team-/funktionsopbygning. Hvordan definerer andre biotekstiftere og BD-funktionelle eksperter ekspertise for hver af de kompetencer, du holder af?

Når du begynder at mødes med kandidater, vil du finde dig selv i at sammenligne og kontrastere deres aftaleark. Men det, der står på papiret, fortæller dig kun så meget. Under interviewprocessen, prøv at stille spørgsmål for at forstå kandidatens faktiske rolle og lære fra hver aftale. Overvej følgende kategorier og spørgsmål:

• Deal Process & Mekanik
  • Hvordan beskriver kandidaten sin personlige rolle for hver handel på hendes aftaleark? Er hendes specifikke bidrag relevante for, hvordan du har defineret din virksomheds behov?
  • Har hun bygget nye BD-processer op fra bunden?
  • Hvor har hun brug for støtte til fremtidige aftaler (finansiel modellering, juridisk, programansøgninger osv.)? Hvilke nye færdigheder håber hun at udvikle? Hvad er hendes syn på ansvarlighed for at skabe et succesfuldt partnerskab post-close?
• Videnskabelig og teknisk ekspertise
  • Hvilke terapeutiske områder eller indikationer har hendes aftaler været inden for? Udviser hun en dybde af TA-specifik viden og/eller en evne til at lære om nye rum?
  • Hvilke typer teknologiplatforme har hun arbejdet med? Forstår hun din platform rimeligt godt? Hvor stejl bliver indlæringskurven?
• Dealtyper og innovation
  • Hvor nært beslægtet er de aftaler, hun har lukket, til dine målaftaletyper?
  • Hvor meget kreativitet har hun udvist i sine tidligere BD-roller?
  • Har hun arbejdet med andre nye teknologiplatforme? Hvordan gik hun frem for at vurdere og/eller pirre biofarmapartneres appetit på disse teknologier?
  • Har hun udviklet innovative aftalestrukturer for nye typer samarbejder?
• Netværk, indflydelse og ledelse
  • Hvem var på hver side af bordet for de aftaler, hun førte eller var involveret i?
  • Er der overlap med dine målpartnervirksomheder og/eller funktionelle grupper (f.eks. Drug Discovery, TA leads osv.)?
  • Hvor værdifuldt er det netværk, hun har udviklet til din virksomheds specifikke mål?
  • Hvem er nogle af hendes stærkeste relationer hos biofarmavirksomheder (bortset fra hvor de arbejder nu)? Hvem kan følge hende til dette firma? Hvorfor?

Endelig referencer! Det er altid en god idé at opsøge forskellige perspektiver fra kolleger, ledere, underordnede og forhandlingspartnere. Du leder selvfølgelig efter en god kulturpasning, men omdømme i sig selv er en relevant egenskab for BD-ansættelser. Uanset anciennitet er dette en person, der vil repræsentere din videnskabelige og forretningsmæssige historie til omverdenen. Den måde, de opfattes på, er ikke kun et værdifuldt datapunkt, men en nøgledriver for succes.

Konklusion

Når det kommer til stykket, er det svært at ansætte. Og det kan være særligt udfordrende at ansætte din første BD-fokuserede leder i en videnskabelig organisation. Opbygning af en grundig MOC og udvikling af gennemtænkte processer vil indgyde tillid og tilføje stringens til at finde den rigtige ansættelse på det rigtige tidspunkt. Vores erfaringer er, at den ekstra omtanke og indsats er det værd. En effektiv leder af forretningsudvikling kan hjælpe med at føre din virksomhed gennem bioteknologiens karakteristiske volatilitet og drive din platform til validering, dine programmer til godkendelse og i sidste ende din medicin til patienterne.

***

De synspunkter, der er udtrykt her, er dem fra det enkelte AH Capital Management, LLC ("a16z") personale, der er citeret, og er ikke synspunkter fra a16z eller dets tilknyttede selskaber. Visse oplysninger indeholdt heri er indhentet fra tredjepartskilder, herunder fra porteføljeselskaber af fonde forvaltet af a16z. Selvom det er taget fra kilder, der menes at være pålidelige, har a16z ikke uafhængigt verificeret sådanne oplysninger og fremsætter ingen erklæringer om informationernes vedvarende nøjagtighed eller deres passende for en given situation. Derudover kan dette indhold omfatte tredjepartsreklamer; a16z har ikke gennemgået sådanne annoncer og støtter ikke noget reklameindhold indeholdt deri.

Dette indhold er kun givet til informationsformål og bør ikke påberåbes som juridisk, forretningsmæssig, investerings- eller skatterådgivning. Du bør rådføre dig med dine egne rådgivere om disse spørgsmål. Henvisninger til værdipapirer eller digitale aktiver er kun til illustrationsformål og udgør ikke en investeringsanbefaling eller tilbud om at levere investeringsrådgivningstjenester. Ydermere er dette indhold ikke rettet mod eller beregnet til brug af nogen investorer eller potentielle investorer og kan under ingen omstændigheder stoles på, når der træffes en beslutning om at investere i en fond, der administreres af a16z. (Et tilbud om at investere i en a16z-fond vil kun blive givet af private placement-memorandummet, tegningsaftalen og anden relevant dokumentation for en sådan fond og bør læses i deres helhed.) Eventuelle investeringer eller porteføljeselskaber nævnt, refereret til eller beskrevne er ikke repræsentative for alle investeringer i køretøjer, der administreres af a16z, og der kan ikke gives sikkerhed for, at investeringerne vil være rentable, eller at andre investeringer foretaget i fremtiden vil have lignende karakteristika eller resultater. En liste over investeringer foretaget af fonde forvaltet af Andreessen Horowitz (undtagen investeringer, hvortil udstederen ikke har givet tilladelse til, at a16z offentliggør såvel som uanmeldte investeringer i offentligt handlede digitale aktiver) er tilgængelig på https://a16z.com/investments /.

Diagrammer og grafer, der er angivet i, er udelukkende til informationsformål og bør ikke stoles på, når der træffes nogen investeringsbeslutning. Tidligere resultater er ikke vejledende for fremtidige resultater. Indholdet taler kun fra den angivne dato. Alle fremskrivninger, estimater, prognoser, mål, udsigter og/eller meninger udtrykt i disse materialer kan ændres uden varsel og kan afvige fra eller være i modstrid med andres meninger. Se venligst https://a16z.com/disclosures for yderligere vigtige oplysninger.