Ben Horowitz darüber, wie die besten Führungskräfte Kultur aufbauen

Ben Horowitz spricht in einem Interview mit David Weiden, Gründungspartner von Khosla Ventures, über die Führungsstile von Andy Grove von Intel und Bill Campbell von Apple, wie Okta seinen Markt mit Kultur eroberte und wie man Talente sucht und einstellt, die man nicht hat. beim CEO-Gipfel von Khosla Ventures.

INHALTSVERZEICHNIS

Abschrift

David Weiden: Ich freue mich, Ben Horowitz vorzustellen. Ben, willkommen. 

Also, wir reden über Kultur, und ich dachte, wir würden mit jemandem beginnen, von dem ich weiß, dass er einer Ihrer Helden ist, Andy Grove. Die Leute halten ihn für einen Management-Guru, aber offensichtlich gibt es viele Überschneidungen zwischen großartigem Management und dem Aufbau einer großartigen Kultur. Ich dachte, es wäre großartig zu hören, was Sie aus Ihren vielen Studien mit Andy mitgenommen haben, auch in Bezug auf Kultur.

Das Management-Erbe von Andy Grove von Intel

Ben Horowitz: Ich denke, die Leute verwechseln Kultur mit Werten an der Wand. Integrität, wir halten uns gegenseitig den Rücken frei, all diese Dinge, die Leute an die Wand hängen und dann nicht tun. Wenn Sie also an Kultur denken, dachte ich, Bushido hätte die beste Definition, nämlich „Kultur ist keine Reihe von Überzeugungen, sondern eine Reihe von Handlungen“. Andy war wirklich gut an dieser Front. Wenn Sie darüber nachdenken, ist der Grund, warum es nicht funktioniert, Ihren Jahresrückblick einzureichen oder Werte an die Wand zu hängen und so weiter, weil Kultur die kleinen Dinge sind. Jemand ruft Sie an – ein Kollege – rufen Sie ihn in fünf Minuten zurück, in einer Stunde, am nächsten Tag? Oder lässt du ihn einfach auf den Boden fallen und rufst ihn nie zurück? Das ist Kultur, und das treibt vieles an. Erscheinen Sie pünktlich zu Besprechungen oder 5 Minuten zu spät oder 10 Minuten zu spät? Dies sind die kulturellen Dinge, die letztendlich dazu führen, wie es sich anfühlt, dort zu arbeiten und wie es ist, mit Ihnen Geschäfte zu machen. Andy hat das wirklich auf einem erstaunlichen Niveau verstanden.

Er hat Dinge getan, die absurd erschienen, wenn man davon hört. Er würde um 8 Uhr morgens zur Arbeit kommen und dann sehen, wer da war. Wenn jemand nicht da war, schrieb er sie auf und überprüfte dann ihren Schreibtisch, um zu sehen, ob er sauber war. Es war wirklich wichtig, dass Sie einen sauberen Schreibtisch hatten. Warum kümmert es dich, wenn jemand einen sauberen Schreibtisch hat? Es ist Intel. Bei Intel ging es um Präzision. Die Kosten für einen Fehler bei einem Bandausgang sind außerordentlich. Wenn es um Präzision geht, wie bringen Sie das in die Kultur? Das fängt damit an: Wenn ich zur Arbeit gehe, muss mein Schreibtisch sauber sein, denn Andy kümmert sich darum, dass alles stimmt. Kleine Dinge wie diese, die er tun würde, um den ganzen Ton anzugeben.

Ich gebe Ihnen meine Lieblingsgeschichte von Andy. Nachdem er in den Ruhestand getreten war und bei der Grove Foundation war, besuchte ich ihn. Es ist ein kleines Büro. Die Grove Foundation war – wie man es von Andy Grove erwarten würde – zurückhaltend. Er hatte ein Bild an der Wand und es war dieser gerahmte Preis, der Santa Clara Manufacturing Facility Leadership Award. Er war Uhrzeit Magazin Mann des Jahres. Er ist einer der größten CEOs, vielleicht der größte CEO, in der Geschichte des Silicon Valley, und er hat diesen Santa Clara Manufacturing Facility Award for Leadership erhalten. Ich dachte: „Warum hast du das an der Wand? Warum haben sie dir den Preis verliehen? Sie sind der CEO, warum verleihen sie dem CEO den Manufacturing Facility Award?“ Und er sagt: „Ben, sie wurden von Intel als die wartungsärmsten eingestuft. Sie hatten die schlechteste Einrichtung unter Spezifikation. Abscheulich. Also gehe ich hin, um mit ihnen darüber zu reden. Und sie fangen einfach an, mich mit all diesem Bullshit zu schlagen, dass sie nicht die richtigen Ressourcen haben und dass das unfair war. Und so greife ich unter meinen Stuhl und ziehe eine Rolle Toilettenpapier heraus und lege sie auf den Schreibtisch. Und ich sagte: ‚Wenn Sie mit der Reinigung Ihres Bullen fertig sind, sagen Sie mir, wann Sie den Spezifikationen entsprechen werden.'“ Innerhalb von drei Monaten war es die am besten bewertete Einrichtung bei Intel.

Warum sich alle an Bill Campbell erinnern

David: Lassen Sie uns von ihm zu einer anderen dominanten Figur übergehen, die mir immer noch Angst einjagt, Bill Campbell, und über einige Dinge sprechen, die Sie von Bill über den Aufbau von Kultur mitgenommen haben und die nützlich sind, um sie mit den Leuten hier zu teilen.

Ben: Bill war ein ganz anderer Typ als Andy Grove. Wenn ich mir Andy Grove anschaue, weiß ich als CEO nicht, dass ich etwas Besseres gemacht habe als er. Er war so gut in allen Aspekten dieses Jobs. Einfach unglaublich. Bill war nicht so. Es gab Dinge, in denen er gut war, Dinge, in denen er nicht so gut war, aber das, worin er großartig war, war er besser als jeder andere, den ich je getroffen habe. Wenn du ihn getroffen hast, hat er dich innerhalb von drei Minuten gelesen und sich dann an dich erinnert, den Namen deiner Frau, deine Kinder, wo du aufgewachsen bist, all das Zeug, für immer. Ich treffe immer noch Leute, die Bill Campbell kannten, und alle sagen: Bill ist der tollste Typ der Welt!

Jeder liebte diesen Typen, weil er so gut mit Menschen umgehen konnte. Die einzige Person, der ich je begegnet bin, die so etwas hatte wie er, war Oprah. So gut war er. Er war auf Oprah-Niveau darin, Menschen wirklich zu verstehen. Aus Sicht des Managements bedeutete dies Folgendes: Eines der schwierigsten Dinge zu tun – und es ist eines der wichtigsten Dinge in kultureller Hinsicht – ist, wenn Sie mit jemandem sprechen, zu erkennen, dass Sie nicht mit dieser Person sprechen, sondern mit Ihnen Wir sprechen mit allen im Unternehmen. Sie müssen die Personen vertreten, die nicht im Raum sind. Darin war Bill wirklich gut.

Als ich LoudCloud leitete, machten wir diese große Sache, um aus einem Geschäft herauszukommen, das uns bankrott gemacht hätte, indem wir die Servicekomponente an EDS verkauften und dann ein Softwareunternehmen wurden. Ich sprach mit Bill am Telefon und sagte: „Wir haben gerade diese große Sache gemacht und es ist wirklich aufregend, wir werden es bekannt geben.“ Und er sagt: „Sie verkaufen viele Mitarbeiter an EDS und entlassen ein paar Leute.“ Ich dachte: „Ja, das muss ich am nächsten Tag machen.“ Er sagt: „Nein. Du kannst nicht nach New York gehen.“ Ich war wie, “was meinst du?” Er sagte: „Alles, was jeder im Unternehmen wissen möchte, ist, wo er steht. Sobald diese Nachricht herauskommt, können Sie keine Minute warten. Sie müssen es ihnen gleichzeitig mit der Ankündigung sagen.“

Natürlich wusste ich, sobald er es gesagt hatte, dass es richtig war. Ich habe [Marc] Andreessen nach New York geschickt, um die Ankündigung zu machen, und ich habe eine Entlassung vorgenommen und allen gesagt, wo sie sind. Am Ende erholten wir uns als Unternehmen und verkauften es für 1.6 Milliarden Dollar an Hewlett Packard, aber all das wäre nicht passiert, wenn ich nach New York gegangen wäre. Es war ein so wichtiger Moment, und er konnte es so offensichtlich sehen. Da hat er eigentlich immer angefangen. Wie sollen alle verstehen, was passiert? 

Wie die Kultur Okta den Wettbewerbsvorteil verschaffte

David: Lassen Sie uns darüber sprechen, wie CEOs vom Kampf – sowohl darum, ein guter CEO zu sein, als auch mit dem Unternehmen zu kämpfen – zu einem großartigen CEO werden.

Eine Sache, die meiner Meinung nach passiert, wenn Leute zu einer Konferenz wie dieser kommen, ist, dass sie Leute wie Sie sehen und denken: „So bin ich nicht. Wie werde ich so gut?“ Insbesondere fand ich es interessant, über Todd McKinnon und Okta zu sprechen. Ich sage oft, Todd ist der am besten verbesserte CEO, mit dem ich je gearbeitet habe. Sie waren CEO-Coach, also was haben Sie gemacht?

Ben: Ich denke, man muss Todd mehr Anerkennung zollen, aber das passiert mit CEOs. Ich weiß, dass viele von Ihnen CEOs sind, also verstehen Sie das. Was Sie gut macht, ist eine Kombination aus Kompetenz und Selbstvertrauen. Die Schwierigkeit bei Boards und VCs besteht darin, dass sie wirklich gut erkennen können, was Sie sind kann nicht do: „Oh, du kannst kein Marketing machen, du kennst dich nicht wirklich mit Finanzen aus oder was auch immer.“ Das Problem dabei ist, wenn Sie es nicht können, bringt es nur Ihr Selbstvertrauen und Ihren Flow durcheinander, wenn Sie hören, dass Sie es nicht können. Und das ist nicht immer so hilfreich.

Der Satz, an den ich immer denke, wenn ich mit jemandem wie ihm arbeite, lautet: „Trainieren Sie ihn in dem, was er tut kann tun“, das von Al Davis, dem alten Raiders-Besitzer, stammt. Das ist wirklich der Fall bei CEOs. Todd geriet in Schwierigkeiten, wenn Sie sich erinnern, weil sie die falsche Markteinführung hatten. Okta hatte dieses Bottom-up-Go-to-Market. Aber damals war es für ein Sicherheitsprodukt eigentlich nur für größere Unternehmen interessant, weil kleine Unternehmen sich nicht so sehr um Sicherheit kümmern und nichts zu verlieren haben. Die andere Sache ist, dass es nur funktionierte, wenn alle bei Okta waren, also mussten sie die ganze Firma auf einmal verkaufen. Sie brauchten eine andere Verkaufsbewegung, und er hatte einfach keine Ahnung von Markteinführung. Er war VP of Engineering bei Salesforce. Ich sagte nur: „Schau, Todd, lass mich dir helfen.“ Zu Todds Verdienst sagte er, okay. Es war einfach so: „Todd, du bist großartig darin, das Unternehmen zu leiten. Sie sind großartig auf der Führungsseite. Sie wissen einfach nicht, wie das geht, also lassen Sie mich Ihnen dabei helfen. Sobald er das hatte, dann sammelte er sein Selbstvertrauen und dann wurde er einfach in allem besser.

Der Satz, an den ich immer denke, wenn ich mit jemandem wie ihm arbeite, lautet: „Trainieren Sie ihn darin, was er tun kann“. Click To Tweet

David: Was denken Sie über die Kultur, die er und Freddy dort [bei Okta] aufgebaut haben, und über die Lehren für die CEOs hier?

Ben: Das, was sie kulturell getan haben und das für sie am wichtigsten war – und das ist wirklich wichtig für die Kultur –, ist das, was mit dem Unternehmen einherging. Da sie ein Sicherheitsunternehmen waren, war Vertrauen für sie immer so wichtig. Das war ein großer Bestandteil der Kultur. Sie müssen uns vertrauen können, und eigentlich hätten sie fast die Firma verloren. Sie wurden damals vierteljährlich vermisst. Sie hatten diesen Deal, aber der Verkäufer hatte versprochen, dass Funktionen, die sie in zwei Jahren nicht haben würden, in einem Quartal da sein würden. Sie mussten entscheiden, ob sie die Bestellung entgegennehmen, die Runde erledigen und am Laufen halten sollten.

Aber Todd sagte: „Nein, Vertrauen ist so wichtig, dass ich das niemals aus der Firma herausbekomme, wenn es eine Geschichte gibt, in der ich einer Lüge zugestimmt habe.“ Sie sagten die Wahrheit und bekamen den Deal nicht. Sie schnupperten das Viertel. Fast hätten wir die Runde nicht geschafft. Ich denke, David führte die B-Runde mit einem 7-Millionen-Dollar-Scheck an. So war es. An deinen Fingernägeln, sie hingen fest. 

Aber diese kulturelle Sache führte dazu, dass Zuverlässigkeit und Sicherheit bei ihrer Entwicklung immer Vorrang vor Features hatten. Sie standen Kopf an Kopf mit dieser Firma, OneLogin, die tatsächlich viel schneller Features herausbrachte. Aber eines Tages wurde OneLogin gehackt, weil sie diesen Wert nicht hatten, sie hatten diesen Glauben nicht. Das war das Ende des Wettbewerbs. Wir haben sie nie wieder gesehen. Okta hat sie danach einfach zerstört. Hier kann sich eine kulturelle Sache, wenn man sich darauf einlässt und sie wirklich zur Geschäftsstrategie passt, enorm auszahlen. Das ist wahrscheinlich das Beste, was ich bei ihnen gesehen habe.

Finden Sie das Talent, das Sie nicht haben

David: Gangwechsel, ein Thema, das uns beiden am Herzen liegt, nenne ich Diversität, aber ich habe gehört, wie Sie erklärt haben, dass das die falsche Art ist, darüber nachzudenken. Es ist besser, es als Talententdeckung zu betrachten.

Ben: Ich denke, Vielfalt ist ein falsch diagnostiziertes Problem, weil es als Rassismus und Sexismus diagnostiziert wird, und deshalb sind die Dinge nicht vielfältig, und darum geht es nicht wirklich. Was Vielfalt angeht, geht es meistens um Profiling. Wie stellt man jemanden ein? Nun, ich weiß, worin ich gut bin, ich schätze es sehr, und ich kann es in einem Vorstellungsgespräch testen, also werde ich mich einstellen. So funktioniert es im Allgemeinen. Wenn Sie sich irgendeine Organisation ansehen, wenn Sie eine Gruppe haben, die von einem Chinesen geleitet wird, werden dort viele Chinesen sein. Wenn Sie eine Gruppe haben, die von einer Frau geleitet wird, werden dort viele Frauen sein. Das ist, wie es geht. Sie können sich fast jede Organisation ansehen, und es funktioniert so.

Es wird sehr gefährlich, wenn Sie versuchen, das Talent nicht zu sehen und nur das Geschlecht und die Farbe zu sehen. Lassen Sie mich Ihnen eine großartige Geschichte dazu erzählen. Steve Stoute, der hier vor ein paar Jahren sprach, rief mich eines Tages an und sagte: „Ben, ich war früher Präsident von Sony, Urban Music.“ Ich wusste das natürlich schon, weil ich ihn seit Jahren kannte, aber er hat mich auf eine Geschichte vorbereitet. Ich sagte: „Ja, Steve, das weiß ich.“ Er sagte: „Ja, aber es war keine urbane Musik. Es war schwarze Musik, aber sie zwangen mich, es ‚urbane Musik‘ zu nennen, weil es rassistisch gewesen wäre, es ‚schwarze Musik‘ zu nennen.“ Ich sagte: "Das ist albern." Er sagte: „Nein, das war nicht der dumme Teil. Der dumme Teil war, weil wir es ‚Urban Music‘ nannten, durfte ich nicht in ländlichen Gebieten vermarkten – wie alle Schwarzen in der Stadt lebten.“ Ich dachte: „Wow, das ist verrückt.“ Er sagte: „Du hörst mir nicht einmal zu, Ben. Ich war Präsident von Sony, Urban Music. Ich hatte Michael Jackson. Welche Weißen mögen Michael Jackson nicht?“ Es war keine schwarze Musik. Es war Musik. Wenn Sie dann von dieser Ära der Urban Music-Abteilung und der schwarzen Sektion und Tower Records bis heute vorspulen: Schauen Sie auf Spotify nach. Schauen Sie sich die Top 100 an. Mehr als 70 % des Geschäfts ist schwarze Musik.

Es war keine schwarze Musik. Es war keine Nische. Es war nur Musik. Und nur weil einige Führungskräfte ein Diversity-Programm hatten, um ihnen zu helfen, haben sie es in diesem winzigen Markt platziert, der viel kleiner war als seine tatsächliche Reichweite. Das ist es, was wir letztendlich tun, mit – ich nenne es „Urban HR“ – wo Sie eine Diversity-Abteilung haben, die von jemandem geleitet wird, der völlig losgelöst von der Kultur ist, die Sie für den Rest des Unternehmens wollen. Sie schicken Leute durch eine Seitentür statt durch die Vordertür, weil man das Talent nicht sieht. Sie müssen die Fähigkeit entwickeln, Talente zu sehen, die Sie nicht haben.

Es ist mir egal, wie viele Arten von Menschen wir haben. Alles, was mich interessiert, ist Fluktuation, Arbeitszufriedenheit, Beförderungsraten. Kann ich sagen, welcher Rasse oder welchem ​​Geschlecht Sie angehören? Und wenn ich es nicht kann, dann geht es mir gut. Denn darauf kommt es an. Wenn Sie ein großartiger Arbeitsplatz für Menschen mit unterschiedlichen Talenten und Hintergründen und Kulturen sind, dann werden Sie dafür attraktiv sein. Sie müssen diese Talentbasis verstehen, um das zu sein. Und das muss man beurteilen können. Meiner Meinung nach muss man sich anstrengen, man muss Talente verstehen, die man nicht hat, man muss sich mit Leuten vernetzen, die man nicht kennt. Und wenn Sie einfach versuchen, es abzukürzen, indem Sie X Nummern dieses Geschlechts und dieser Rasse und dieser Orientierung einstellen, dann werden Sie Ihre Kultur und Ihr Umfeld ruinieren, weil jeder jeden in Frage stellen wird. Sie können den Einstellungsprozess nicht übersehen.

Sie müssen die Arbeit investieren, Sie müssen Talente verstehen, die Sie nicht haben, Sie müssen sich mit Leuten vernetzen, die Sie nicht kennen. Click To Tweet

Aufbau einer belastbaren Unternehmenskultur

David: Letzte zwei Fragen. Wie gehen Sie Kompromisse ein, wenn Sie nicht für alles optimieren können? Sie und ich sprachen darüber, wie wir uns vor Hunderten von Jahren erinnern, als wir bei Netscape waren, hatten wir einen Star-Ingenieur, der kritisch war und kündigte, weil er woanders ein höheres Angebot bekommen hatte. Ich kam zu Ihnen und sagte: „Wir müssen diese Person behalten.“ Es war kein so großer Deal, um dem Angebot gerecht zu werden. Wir könnten es uns leisten. Sie sagten: „Nein, das machen wir nicht.“ Denn wenn wir das mit diesem Typen machen, dann müssen wir das mit allen anderen machen. Aber woher wissen die Leute, wann sie Angebote abgleichen müssen? Manchmal gibt es einen kurzfristigen Notfall, bei dem Sie tot sind, wenn Sie es nicht tun. 

Wie entscheiden Sie, ob Sie langfristig oder kurzfristig optimieren? Wie denkst du darüber?

Ben: Ich denke, eine Sache, die den Menschen in einem Unternehmen und im Leben sehr am Herzen liegt, ist Fairness. Gibt es bei der Arbeit bestimmte Regeln, dass ich fair behandelt werde, wenn ich meine Arbeit mache, meinen Beitrag leiste und so weiter? Das ist eine große Sache. Übrigens ist es auch ein großes Ding auf Vielfalt. Wirst du nur deine Kumpels, deine Clique, deine Leute wie dich befördern, oder habe ich hier eine echte Chance? Es ist eine so wichtige Grundlage für alles, was Sie kulturell, in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit und so weiter tun möchten. 

Meine damalige Management-Philosophie und die Art und Weise, wie wir die Dinge angegangen sind, ist: Wir bewerten alle regelmäßig gemeinsam, und dann bekommt derjenige, der am besten abschneidet, die Gehaltserhöhung. Nicht die Person, die kündigt und ein anderes Jobangebot bekommt, nicht die Person, die darum bittet, und so weiter. Das war das Prinzip. Für mich war das damals wichtiger als jeder andere. 

Reed Hastings hat eine ganz andere Philosophie, nämlich Sie müssen ein weiteres Angebot einholen, um eine Gehaltserhöhung bei Netflix zu bekommen, oder zumindest deutet er das in seinem Buch an. Es gibt verschiedene Wege, dies zu tun, aber ich denke, dass es transparent, fair und prinzipientreu sein muss. Wenn wir ihm dort die Gehaltserhöhung gegeben hätten, wäre es alles andere als das gewesen. Denn die ganze Sache, auf die wir uns geeinigt hatten, war, dass wir diesen Prozess hatten, also wurde jeder, der dem Prozess folgte, verarscht. Für mich würde das nie passieren. Ich möchte niemanden dafür bestrafen, dass er nicht um eine Gehaltserhöhung bittet, keinen anderen Job bekommt und so weiter. Ich würde den Leuten viel lieber eine Belohnung dafür geben, dass sie loyal und ehrlich sind und das tun, worum wir ihn gebeten haben, als diese andere Schattenart, Dinge zu tun.

David: Gut, letzte Frage.

Als OpsWare von HP übernommen wurde, haben Sie einen Kommentar darüber abgegeben, wie es ist, bei HP zu arbeiten. Es war, als würde es niemanden interessieren. Es war nicht ihre Firma. Eine Sache, die dem Unternehmen eindeutig zum Erfolg verhilft, ist, dass das gesamte Unternehmen belastbar ist, Eigenverantwortung besitzt und das gesamte Unternehmen mutig ist.

Also, für einen abschließenden Gedanken: Welchen Rat würden Sie CEOs geben, um eine resiliente Kultur zu etablieren?

Ben: An diesem Punkt, und die meisten von Ihnen befinden sich wahrscheinlich in diesem Stadium in Ihrem Unternehmen, fühlt es sich für alle, die dort arbeiten, so an, als würden sie nur dort arbeiten, wenn sie das Gefühl haben, dass es ihr Unternehmen ist. Es ist ein Startup. Wir sind alle im selben Boot. Das ist meine Firma. Was auch immer ich beitrage, es wird wichtig sein, denn das ist etwas, das ich gebaut habe. Dieses Gefühl, je länger Sie es in einer höheren Größenordnung aufrechterhalten können, desto besser wird Ihr Unternehmen sein, ganz grob gesagt. Bei Hewlett Packard hatte am Ende niemand das Gefühl, es sei ihr Unternehmen. Sie waren auf ihrem vierten professionellen CEO und jeder war dort für einen Gehaltsscheck. Und der Unterschied in der Qualität des Unternehmens, die Fähigkeit, neue Dinge zu tun, alles hängt wirklich davon ab. Arbeite ich dort oder ist es meine Firma? Eines der erstaunlichen Dinge an Amazon – das Sie fast während Jeffs Amtszeit beobachten können – ist, dass er in der Lage war, diese Idee aufrechtzuerhalten, dass die Menschen bei Amazon wirklich das Gefühl hatten, dass Amazon in großem Umfang ihnen gehört. Du verlierst es. Es ist nie so gut wie am Anfang. Du verlierst es mit der Zeit, aber je langsamer du es verlierst, desto besser bist du dran. Wenn Sie über Kultur und Management und all diese Dinge nachdenken, ist es wirklich wichtig, dies im Auge zu behalten. Wenn ich das tue, wird jeder das Gefühl haben, dass es seine Firma ist?

David: Vielen Dank, Ben.

Ben: Danke.

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Das obige Transkript wurde aus Gründen der Übersichtlichkeit gekürzt und bearbeitet.

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