Wenn Geschäftspartnerschaften eine High-Stakes-Form des Matchmaking sind, dann war die strategische Partnerschaft zwischen Lyft und dem Automobildienstleistungsgiganten Holman zu Beginn eher ein seltsames Paar. Als sie vor fünf Jahren zum ersten Mal angesprochen wurden, waren die Arbeitsstile und -kulturen der Unternehmen – ein schnell wachsendes Startup in der Bay Area und eine fast 100 Jahre alte Einzelhandelsbastion an der Ostküste – fast diametral entgegengesetzt. Aber obwohl die Geschichte versuchter Tech-Partnerschaften mit Fehlanpassungen und Fehlstarts übersät ist, bietet diese Paarung eine Fallstudie einer dynamischen, für beide Seiten vorteilhaften Beziehung, die den Test der Zeit überstanden hat.
Wir haben zwei Hauptakteure in der Lyft-Holman-Partnerschaft gebeten, die Fehltritte und die nützlichsten Erkenntnisse hinter ihrem letztendlichen Erfolg zu teilen. Von der Erstellung eines benutzerdefinierten Playbooks bis hin zur effektiven Kommunikation durch Krisen – hier erfahren Sie, wie sie Hindernisse überwunden haben, um ein Win-Win-Ergebnis zu erzielen.
Bill Domann, Direktor der Marktentwicklung bei Holman
Stephan Hayes, ehemaliger Strategy Manager bei Lyft, jetzt CEO bei Flexdrive (einer Tochtergesellschaft von Lyft)
Bill Doman, Holman: Vor etwa sechs Jahren prüfte unsere Strategic-Ventures-Gruppe verschiedene Investitionen in „neue Mobilität“. Es war uns sehr wichtig, in diesen neuen Mobilitätsraum einzusteigen, und wir haben uns ein paar verschiedene Unternehmen in den Bereichen Mitfahrgelegenheiten, Mitfahrgelegenheiten und Mitfahrgelegenheiten angesehen. Holman hatte ursprünglich geplant, mit dem Autoabonnement ziemlich hart in die Händler und den Einzelhandel zu gehen, aber wir waren etwas zu früh im Spiel.
Stephen Hayes, (ehemals) Lyft: Die Fahrerversorgung ist wirklich das Herzstück des Lyft-Geschäfts. Wenn ein Fahrer die Lyft-App öffnet und eine drei- bis fünfminütige voraussichtliche Ankunftszeit sieht, ist das ein idealer Punkt für eine Conversion. Um das leisten zu können, brauchten wir eine breite Basis an Fahrern, und diese Fahrer brauchten hochwertige Fahrzeuge. Uns ging es darum, mehr Möglichkeiten für Fahrer zu schaffen und ein konsistenteres Markenerlebnis zu bieten.
Vor diesem Hintergrund brauchten wir jemanden, der uns hilft, ein anlagenintensives Vermietungsgeschäft schnell zu starten und zu skalieren. Damals boten wir Fahrzeugvermietungen über Drittanbieter an, aber wir wollten in der Lage sein, die Ärmel hochzukrempeln und zu verstehen, wie man eine große Fahrzeugflotte effektiv selbst verwaltet.
Etwa zur gleichen Zeit hatte Uber mit den Folgen einer ähnlichen Strategie zu kämpfen: Sie hatten eine Tochtergesellschaft gegründet, mit der sie Fahrzeuge an Fahrer vermieteten. Das wurde Ende 2017 nach einer Niederlage sehr öffentlich geschlossen 9,000 USD pro Fahrzeug die sie gekauft hatten. Es belief sich auf hunderte Millionen Dollar an Verlusten. Das fühlte sich für Lyft also sehr nach einem Moment an, in dem man nicht scheitern kann.
Rechnung: Unsere typischen Kunden sind Unternehmen wie FedEx, Exxon und Comcast. Das sind in der Regel Flotten, in denen die Mitarbeiter des Unternehmens die Fahrzeuge fahren und wir den Kunden bei der Verwaltung unterstützen. Der von Lyft vorgeschlagene Anwendungsfall war für uns einzigartig: Zu diesem Zeitpunkt waren sie noch nicht weit mit dem Konzept der Beschaffung und des Verkaufs von Fahrzeugen und der Verwaltung aller dazwischenliegenden Aufgaben beschäftigt.
Und zu dieser Zeit vermietete Lyft Fahrzeuge an Fahrer über Drittpartnerschaften (z. B. Hertz), sodass die Autos Eigentum von jemand anderem waren. Dies war ihr erster Versuch, Fahrzeuge tatsächlich in ihrer eigenen Bilanz zu verwalten. Also die steuerliche Behandlung, die Mietverträge, die Bilanz, all diese Dinge waren ganz neu für sie.
Stephen: Wir wussten, dass wir viel zu lernen hatten. Wir kamen herein und sagten: „Wir wollen in sehr kurzer Zeit unmögliche Dinge tun.“ Und Holman war in der Lage, dies zu ermöglichen.
Rechnung: Unsere frühe Vereinbarung mit dem Präsidenten von Holman lautete: „Lassen Sie nicht zu, dass [diese Partnerschaft] den Rest des Geschäfts stört, während Sie es aufbauen, aber lassen Sie uns am Ende mit einigen starken Erkenntnissen herauskommen, damit wir unsere Prozesse anpassen können.“ Es war für uns eine gute Möglichkeit, in diesem neuen Mobilitätsraum schnell „learning by doing“ zu lernen.
Stephen: Ganz am Anfang bestand meine Rolle im Grunde darin, das Mietgeschäft auf den Weg zu bringen. Ich half bei den Verhandlungen und baute die Partnerschaft auf, nachdem wir die ersten Fahrzeugbestellungen aufgegeben hatten. Es dauerte fast ein Jahr der Verhandlungen und der Lösungsarchitektur, um die Mechanismen herauszufinden: Wie werden wir diese sehr komplexe Idee operationalisieren?
Rechnung: Ich war der Lead aus Sicht der Geschäftsentwicklung und des Betriebs, und Stephen war mein Mann auf der anderen Seite.
Stephen: Das Gespräch mit Holman in den frühen Tagen war wie eine warme Decke – auf jede Frage, die wir hatten, kannten sie entweder die Antwort oder wussten, mit wem sie sprechen mussten, um diese Antwort zu bekommen. Wir haben sehr schnell gemerkt, dass dieses Unternehmen jeden einzelnen Aspekt der Automobilindustrie in- und auswendig kannte und unsere Bedürfnisse erfüllen konnte, von der Fahrzeugfinanzierung über die Anschaffung bis hin zu laufenden Flottenservices.
Rechnung: Wir haben einen zweitägigen Workshop damit verbracht, jeden einzelnen Prozess, den wir derzeit durchführen, auseinander zu nehmen. Wir haben alle unsere Standardbetriebsabläufe durchlaufen: wo wir ein Fahrzeug bestellen, wie wir es dem Kunden beschaffen, wie es in Betrieb geht, wie das Leasing aktiviert wird …
Stephen: Das war ein wirklich wichtiger Moment in den frühen Tagen der Partnerschaft. Die verschiedenen Teams kamen zusammen und wir sprachen Schritt für Schritt über jeden Aspekt dessen, was nötig war, um dieses Geschäft zu führen. Alles, was man sich vorstellen kann, was einem Fahrzeug passieren kann werden wir passieren. Und so brauchten wir für jedes Szenario eine Antwort: Wie stellen wir sicher, dass die Fahrzeuge zur richtigen Zeit am richtigen Ort ankommen? Und wie bringen wir sie dann auf die Straße? Wie verwalten wir die Einrichtungen? Wie handhaben wir Fahrzeugservice und -wartung sowie Kollisionen?
Rechnung: Denken Sie daran, dass dies Gig-Fahrer sind, keine Mitarbeiter. Sie können nicht angewiesen werden, wie sie ihre Arbeit erledigen sollen: Sie können ihnen Werkzeuge geben, ihnen Anweisungen geben und sie anregen. Aber am Ende des Tages ist es ein ganz anderes Tier [als wir es gewohnt waren]. Daher war es wichtig, unvoreingenommen hineinzugehen. Wir konnten nicht davon ausgehen, dass wir das, was wir zuvor getan hatten, einfach per Plug-and-Play ausführen würden. Diese Übung durchzugehen, jeden einzelnen Prozess aufzuschlüsseln – und ihn dann so wieder aufzubauen, dass er üblich war – das war wirklich die Magie daran.
Stephen: Wir haben Holman-Teammitglieder mit Lyft-Teammitgliedern zusammengebracht, um unser Playbook zu skizzieren. Ich denke, ein Teil der geheimen Zutat ist, dass ich hoffe, dass sich jedes Mitglied des Holman-Teams, das an dieser Partnerschaft arbeitet, als absolut vertrauenswürdige Kollegen seiner Kollegen auf der Lyft-Seite fühlt.
Rechnung: Das Lyft-Team kam herein und krempelte wirklich die Ärmel hoch; Es war wirklich wichtig, dass wir alle an einem Tisch saßen und einige dieser Dinge gemeinsam durcharbeiteten. Wir haben bei Holman ein Team von über einem Dutzend Leuten zusammengestellt, die in den Betriebsgruppen von Lyft leben, von der Kontoverwaltung über das Wartungsmanagement bis hin zur Rechnungsstellung.
Stephen: Wir haben das Holman-Team vollständig in unser Team integriert. Es gab keine Informationen, die wir nicht miteinander teilten. Das war entscheidend – wir brauchten beide Seiten der Gleichung, um einige der aufgetretenen Probleme schnell zu lösen.
Kultur und Geschwindigkeit
Rechnung: Es hat einige Zeit gedauert, bis wir uns insbesondere in Bezug auf Kultur und Geschwindigkeit einig waren. Wir sind sehr stolz auf unsere Kultur – sie ist eher traditionell. Bei unserem ersten Treffen mit Lyft waren die meisten von uns wahrscheinlich mit Anzügen zugeknöpft, und ich glaube, keiner von ihnen hatte mehr als ein T-Shirt an. Auf der einen Seite haben Sie dieses fast 100 Jahre alte Familienunternehmen in Privatbesitz an der Ostküste und auf der anderen Seite dieses Startup an der Westküste.
Stephen: Die Kulturen von Lyft und Holman waren damals unglaublich unterschiedlich. Lyft hatte keine Angst davor, sich unglaublich kühne Wachstumsziele zu setzen, und Holman meinte: Wie genau liefern wir das? Lyft ist eher: „schnell bewegen und Dinge kaputt machen“ und Holman ist mehr: „Dieses Tempo hat in den letzten hundert Jahren sehr gut für uns funktioniert.“
Rechnung: Als wir ihren ursprünglichen Anlaufplan überprüften, fiel uns die Kinnlade herunter. Sie wollten ganz schnell von null auf 10,000 Autos kommen. Wir schrecken nicht vor Anpassungen zurück, aber die Geschwindigkeit, die sie erwartet haben, war hoch.
Stephen: Innerhalb eines Zeitraums von ein paar Monaten würden wir uns von überhaupt nicht in diesem Bereich zu einer der 10 größten kommerziellen Flotten in Nordamerika entwickeln.
Rechnung: Wir übernehmen normalerweise ein Unternehmen, das bereits über eine bestimmte Anzahl von Vermögenswerten verfügt. Bei Null anzufangen war, gelinde gesagt, sehr aggressiv. Aber es war eine große Herausforderung für uns: Neue Märkte erschließen, das gemeinsam lernen.
Stephen: Am Anfang gab es alle möglichen Wachstumsschmerzen, da wir sehr schnell gewachsen sind, ohne die Dinge im Griff zu haben. Aber ich denke, wir sind diese Themen mit Holman gemeinsam und lösungsorientiert angegangen. Es gab Zeiten, in denen wir uns die Zehen anstießen, und dann gab es größere anfängliche Fehlausrichtungen mit Holman.
Operationen vor Ort
Rechnung: Gehen Sie nicht davon aus, dass das andere Unternehmen Ihr Geschäft so gut kennt wie Sie. Wenn Sie tagtäglich in einer Branche leben und arbeiten, gehen Sie davon aus, dass alle so denken wie Sie. Das war normalerweise der Punkt, an dem wir auf beiden Seiten in Schwierigkeiten gerieten. Sie machten einige Annahmen darüber, wie sich die Operationen entwickeln würden und wo die Stiefel am Boden für die Leute sein würden, die die Flotte aktiv leiten.
Stephen: Eine der anfänglichen falschen Annahmen, die ich hatte, war, dass Holman alle Arbeiten im Zusammenhang mit den Fahrzeugen alleine erledigen würde. Und sie verfügen über ein unglaublich weitreichendes und umfangreiches Fachwissen im Automobilbereich. Aber wie alle haben sie auch Partner und verschiedene Auftragnehmer, mit denen sie für verschiedene Dinge zusammenarbeiten. Das war wahrscheinlich etwas, worüber wir im Voraus klarer hätten sein können, oder wir hätten bessere Fragen stellen können, um frühzeitig zu kommen.
Rechnung: Wenn Sie über physische Güter auf der Straße sprechen – ja, es werden viele Daten ausgetauscht –, aber das ist keine virtuelle Welt für uns. Sie sprechen immer noch von Sachwerten, die von Punkt A nach Punkt B und in Wartungswerkstätten transportiert werden müssen. Sie haben Unfälle. Sie müssen repariert werden. An den Fahrzeugen gibt es viele Touchpoints.
Stephen: Es gibt so viele unsexy, aber geschäftskritische Dinge, die Sie jedes Mal richtig machen müssen, wenn Sie über die Verwaltung einer Fahrzeugflotte sprechen. Alles von der Fahrzeugzulassung über Verlängerungen bis hin zum richtigen Zeitpunkt beim DMV.
Rechnung: Das ist ein großartiges Beispiel für eine Trennung: Wenn es beispielsweise um die Wartung eines Autos geht, wissen die meisten Menschen, dass Sie in einem bestimmten Intervall Ölwechsel durchführen müssen. Das war die Art von Dingen, die wir für selbstverständlich halten könnten. Aber die meisten Lyft-Leute besaßen nicht einmal Autos.
Stephen: Wir hatten einen Rampenplan, wann die Fahrzeuge online gehen und den Fahrern zur Verfügung stehen würden. Dann fanden wir heraus, dass es in LA 250 Autos gab, die keine Nummernschilder hatten, weil wir nicht mit der richtigen Person bei der DMV sprechen konnten. Das war teuer; Ein Fahrzeug ist ein Vermögenswert, der an Wert verliert, sodass Ihnen Kosten für Fahrzeuge entstehen, die unproduktiv sind. So gab es schon früh viele Gespräche: Wie lösen wir dieses Problem so schnell wie möglich?
Das bedeutete, dass wir uns auf der Ebene der Zentrale abstimmen mussten, aber auch taktische Dinge wie: Wer geht zum DMV und klopft an die Tür und wartet im Wartezimmer, bis wir mit der richtigen Person sprechen können, um das Problem zu lösen?
LIEFERUNG
Rechnung: Die Lieferung war ein weiteres Beispiel: Innerhalb von zwei bis vier Wochen tausend Fahrzeuge über einen einzigen Punkt in einem Markt zu liefern … das würde niemand bewältigen können. Ein Einzelhändler ist nicht so eingerichtet. Also mussten wir maßgeschneiderte Partnerschaften für die Inszenierung schaffen und Fahrzeuge vorbeibringen, um sie individuell anzupassen und für die Straße bereit zu machen. Wir mussten die Telematik einbauen lassen, also war der ganze Papierkram im Handschuhfach und das Auto war schlüsselfertig. Das war eine Abkehr von unserem normalen Prozess – dies führte zu einem völlig neuen Lieferkettenprozess für uns.
Stephen: Die Herangehensweise von Bill und dem Team, wie wir diese sehr taktischen Probleme lösen, war sehr vertrauenserweckend für uns.
Einheit Wirtschaft
Stephen: Eine der absolut entscheidenden Annahmen, die das gesamte Finanzmodell untermauerten, lautete: Wie viele Kilometer pro Jahr werden mit diesen Fahrzeugen gefahren? Wir stimmten mit Holman darüber ab, wie hoch diese Zahl unserer Meinung nach sein würde, und … Überraschung, die Anzahl der Meilen war viel höher als wir geplant hatten.
Rechnung: Auf dieser Seite des Hauses, während wir in der Welt der Einheitsökonomie leben, war das Mobilitätselement neu. Schneller Vorlauf, und wir wissen jetzt sicherlich eine Menge über das Management von Mobilitätseinheitsökonomie. Da gab es eine gewisse Lernkurve, und das Lyft-Team war ein großartiger Partner.
Stephen: Das war eine dieser frühen Erkenntnisse, die einen großen Einfluss auf unsere prognostizierte Einheitsökonomie hatten. Wir mussten die Finanzen überarbeiten und darauf basierend, wie lange wir diese Fahrzeuge in der Flotte behalten würden. Es war einer der ersten großen Momente, in dem es hieß: Okay, der Business Case war falsch. Wie werden wir es gemeinsam lösen?
Stephen: Wir sind jetzt in etwa 30 Märkten vertreten und verfügen über eine Flotte von über 10,000 Fahrzeugen. Am Anfang war Holman wirklich dafür verantwortlich, alles, was mit dem Fahrzeug zu tun hatte, für uns zu erledigen. Mit der Zeit fingen wir an zu sagen: „Hey, ich denke, wir sind bereit, diese Rolle für uns selbst zu übernehmen.“ Die Reaktion von Bill und dem Holman-Team war immer: „Großartig, wie können wir Ihnen helfen, diesen Übergang zu meistern?“ Da wusste ich, dass die Partnerschaft wirklich funktionieren und Bestand haben würde – ich sah, dass wir sehr offene Gespräche führen konnten. Ihre Bereitschaft, uns im Laufe der Jahre immer mehr übernehmen zu lassen, war lehrreich, und es gab ein ruhiges Vertrauen, das dies untermauerte.
Rechnung: Sie brauchen strukturierte, wiederholbare Prozesse – und daran war nicht viel Strukturiertes oder Wiederholbares. Als das Unternehmen zu wachsen und zu skalieren begann, war die Dokumentation von entscheidender Bedeutung. Als neue Leute hinzukamen, war es wichtig, das benutzerdefinierte Playbook, das wir für diesen speziellen Zweck erstellt haben, auf beiden Seiten zu haben.
Stephen: Die Kultur von Holman und die Art und Weise, wie sie arbeiten, bedeutet, dass Menschen sich oft während ihrer gesamten Karriere für das Unternehmen engagieren. Wir hatten also das große Glück, im Team, mit dem wir dort zusammengearbeitet haben, eine bemerkenswerte Beständigkeit zu haben. Lyft-Mitarbeiter kommen aus dem Technologiebereich und haben in der Regel eine kürzere Amtszeit. Daher war es wichtig, dieses institutionelle Wissen über die Jahre hinweg zu bewahren.
Stephen: Wir haben gute Praktiken, um regelmäßig persönlich zusammenzukommen und den Stand des Geschäfts zu überprüfen. Ehrlich gesagt war die persönliche Beziehung, die ich im Laufe der Jahre zu Bill aufgebaut habe, wirklich hilfreich, um Probleme schnell auf den Punkt zu bringen, wenn es unvermeidliche Missverständnisse oder Eskalationen gibt.
Rechnung: Es ist ein Klischee, aber es waren die Beziehungen, die diese Partnerschaft zum Funktionieren gebracht haben. In schwierigen Zeiten hatten wir die Möglichkeit, uns an den Tisch zu setzen, die Probleme durchzuarbeiten und neu zu starten.
Stephen: Das war eine wichtige Erkenntnis: Wir haben sie aus ihrer Komfortzone gedrängt und sie wiederum haben uns gezeigt, dass es in einem anlagenintensiven Geschäft keine Abkürzungen zum Erfolg gibt. Wir haben ihnen geholfen, in diesen neuen Mobilitätsbereich zu expandieren, und sie haben uns gezeigt, wie es tatsächlich aussieht, ein dauerhaftes Geschäft auf der Flottenseite zu führen. Und diese Fähigkeit – eine große Flotte im großen Maßstab zu verwalten – bereitet uns darauf vor, Elektrofahrzeuge in erheblichem Umfang auf der Plattform einzusetzen.
Rechnung: Am Anfang sind wir ein bisschen gescheitert, aber viele dieser Misserfolge wurden zu Erkenntnissen – und schließlich zu Erfolgen –, die die Zukunft unseres Unternehmens prägten. Als Ergebnis dieser Partnerschaft haben wir viele großartige Verbindungen geknüpft und einige bedeutende Investitionen getätigt.
Stephen: Ich bin stolz darauf, dass wir fünf Jahre nach dem Sprung in diese „nicht scheitern“-Situation mit Holmans Hilfe in der Lage waren, ein starkes und profitables Geschäft aufzubauen.
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