Verkauf an KMUs, ein Leitfaden für Gründer

Die Ära der VC-gestützten Gesundheitstechnologie in den 2010er Jahren war größtenteils ein Unternehmensspiel, bei dem die meisten Gründer große Kostenträger, Krankenhaussysteme oder Jumbo-Arbeitgeber als Kunden anstrebten. Dies lag daran, dass Unternehmen die Kunden waren, die über genügend Budget und IT-Erfahrung verfügten, um die Erwartungen von VC in Bezug auf Vertragsgrößen und Wachstum zu rechtfertigen.

In letzter Zeit ist der Verkauf an kleine und mittlere Unternehmen (KMU) jedoch attraktiver geworden. Viele Arten von KMU sind digital versiert und konzentrieren sich darauf, ihre Geschäftsmodelle zu stärken, um auf dem modernen Markt besser wettbewerbsfähig zu sein. Beispielsweise führen Praxen unabhängiger Anbieter neuartige Tools ein, um besser mit den Kostenträgern zusammenzuarbeiten und eine außergewöhnliche Patientenerfahrung zu bieten, was ihnen hilft, den Verkauf ihrer Praxen an Konsolidierer zu vermeiden. KMU-Arbeitgeber suchen nach Lösungen, um die Gesundheitskosten gegen Inflation und Lohnerhöhungen zu verwalten. Die wachsende Zahl von Digital-Health-Unternehmen, auch KMUs, suchen nach effizienten Technologieprodukten für ihre Tech Stack.

Wie schaffen Healthtech-Unternehmen nachhaltige Wachstumspfade, indem sie an KMUs verkaufen? Können sich Unternehmen ausschließlich auf den SMB-Vertrieb verlassen, um zu skalieren, oder müssen sie das zwangsläufig? gehobenes gehen (insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten)? Wir sprachen mit Nancy Ham, der früheren CEO von WebPT, Nate Maslak, CEO und Mitbegründer von Ribbon Health, und Oliver Kharraz, CEO und Mitbegründer von Zocdoc, um ihre SMB-Markteinführungsstrategien vorzustellen. Wir haben auch 33 digitale Gesundheitsunternehmen befragt, die an KMUs verkaufen, um einen Einblick in eine breitere Palette von Ansätzen zu erhalten, die Aufsteiger verfolgen – ihre Logos sind in der folgenden Grafik dargestellt.

INHALTSVERZEICHNIS

Was macht ein KMU aus?

Wir definieren KMU als Unternehmen mit weniger als 50 Millionen US-Dollar Umsatz und weniger als 500 Mitarbeitern. Es gibt mehrere Klassen von SMBs, wie unten beschrieben.

Jedes dieser KMU-Segmente weist eine spezifische „Warum jetzt“-Dynamik auf, die es für aktuelle Bauherren attraktiv macht:

• Unabhängige Arztpraxen: Der Verkauf der eigenen Praxis an Private Equity, Krankenhaussysteme oder Kostenträger wird häufiger in ein negatives Licht gerückt, mit beunruhigenden Geschichten über finanziell motivierte Aktionen auf Kosten von Qualität, Zugang und Erschwinglichkeit. Daher suchen Inhaber von unternehmerischen Praxen zunehmend nach Möglichkeiten, unabhängig zu bleiben; zum Beispiel übernehmen mehr risikobasierte Verträge die klinischen Teams ein höheres Maß an Entscheidungsfreiheit und widerstandsfähigere Einnahmequellen gewähren.
• Kleine Arbeitgeber: Inflation und Bärenmärkte veranlassen Arbeitgeber aller Größen, ihre finanzielle Gesundheit zu verbessern, und Gesundheitsleistungen gehören nach wie vor zu den größten Ausgaben für Unternehmer. Mit dem Aufkommen neuer Selbstfinanzierungsmechanismen, politischer Programme wie ICHRA und kostengünstigerer digitaler Gesundheitsdienste haben Kleinunternehmer viele Möglichkeiten, die Gesundheitskosten ihrer Mitarbeiter zu verwalten. Dieses Segment ist zahlenmäßig das größte der drei.
• Digitale Gesundheitsunternehmen: Trotz der turbulenten Märkte wächst die Zahl der Digital-Health-Unternehmen weiter. Diejenigen, die VC-unterstützt sind, stehen unter dem Druck, ihren finanziellen Schaden zu reduzieren, was die Verwendung von Standardtechnologielösungen fördert, anstatt teure interne Engineering-Ressourcen zu verwenden, um von Grund auf neu zu bauen.

Wie jeder Markt stellen auch diese KMU-Segmente Herausforderungen dar, insbesondere im Hinblick auf die finanzielle Gesundheit der Märkte und die daraus resultierende geringere Bereitschaft, neue Nettoinvestitionen in unbewiesene Technologielösungen zu tätigen.

Unter unseren Umfrageteilnehmern waren Unternehmen, die in jedes dieser Segmente verkaufen. Die häufigsten Verkaufsziele sind nach Ansicht unserer Befragten Anbieterpraxen (29 %), digitale Gesundheitsunternehmen (21 %) und Arbeitgeber (13 %) (beachten Sie, dass die Befragten mehr als eine Option auswählen konnten).

Gründereinblicke

Warum KMU?

Die befragten Gründer gaben einige Gründe an, warum sie von KMU angezogen wurden. 26 % der Befragten bemerkten kürzere Verkaufszyklen und 25 % gaben an, dass schnelle Implementierungszeiten sie angezogen hätten.

Es scheint, dass diese beiden Faktoren tatsächlich in der Realität zum Tragen kommen. Die Befragten gaben an, dass ihre Verkaufszyklen durchschnittlich 45 Tage lang sind und ihre Bereitstellungsfristen durchschnittlich 35 Tage betragen. Dies ist ein Bruchteil der mehrere Monate oder Jahre langen Verkaufszyklen und Implementierungszeitpläne, die wir normalerweise bei Unternehmen mit Unternehmenskontakt sehen. Wie weiter unten erläutert, kommt dies auch Produktteams zugute, da sie in den ersten ein bis zwei Jahren viel mehr Live-Fire-Iterationszyklen mit mehreren Kohorten von Benutzern erhalten als mit Unternehmenskäufern.

Vertrieb und Marketing: Neukundengewinnung

Die Befragten gaben durchschnittlich 33 % ihres Umsatzes für Vertrieb und Marketing aus, was nur geringfügig weniger ist als die etwa 40 %, die wir bei unternehmensorientierten Unternehmen beobachten. Die Zusammensetzung dieser Ausgaben kann jedoch sehr unterschiedlich sein. Beispielsweise stellten Nancy Ham (Ex-CEO von WebPT) und Nate Maslak (CEO von Ribbon Health) fest, dass sie interne Vertriebsteams (die weniger kosten als Außendienstteams) nutzen und dass Online-Inhalte (z. B. Videos, Blogs, und Ratgeber) und Konferenzen waren besonders kostengünstig für die Lead-Generierung. Oliver Kharraz (CEO von Zocdoc) bemerkte, dass sie einige Anbieter in weniger als 24 Stunden schließen konnten, wenn ein Käufer mit hoher Absicht über ihre Online-Kanäle hereinkam.

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Schließlich ist einer der Vorteile einer SMB-orientierten Verkaufsbewegung die Möglichkeit, eng mit Kunden zu interagieren, ohne durch Reifen springen zu müssen, um persönliche Gespräche zu führen. Die besten Verkäufer können die Führungskräfte von KMUs auf einer zutiefst persönlichen Ebene kennenlernen. Nancy Ham hat uns eine bedeutungsvolle Geschichte erzählt, die veranschaulicht, wie gut diese Beziehungen funktionieren können, was zu starken Upsells und Kundenbindung führt:

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Produktiterationszyklen

Ein weiterer Hauptvorteil von KMUs als Kunden ist die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen ihre Produkte bereitstellen und iterieren können. Die Unternehmen im Portfolio von a16z, die an KMUs verkaufen, haben möglicherweise Dutzende von Kunden und Tausende von Benutzern, die in der gleichen Zeit in Betrieb sind, die ein auf Unternehmen ausgerichtetes Unternehmen braucht, um gerecht zu werden dank One Kunde mit einer Handvoll Benutzern in Betrieb.

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Implementierungsherausforderungen

Viele Gründer nannten Implementierungen mit KMUs als besondere Herausforderung. 75 % der Befragten bieten eine Self-Service-Implementierung an, bei der die Kunden selbst für die Konfiguration und Inbetriebnahme des Produkts verantwortlich sind. Andere Gründer gaben an, dass sie mit der Skalierung wiederholbarer Implementierungsprozesse zu kämpfen hatten. Da die ersten paar Kunden eines Unternehmens entscheidend für das kurzfristige Wachstum des Unternehmens sind, kann eine High-Touch-Implementierung zu Beginn wichtig sein, um zu lernen und Kunden zu halten. Auf der anderen Seite ist die kundenspezifische Implementierung ein rutschiger Abhang – wie ein Befragter feststellte: „[Wir] haben schnell gemerkt, dass wir auf dem Weg zu einem Dienstleistungsunternehmen waren. In einer stark fragmentierten Branche verfängt man sich leicht in der Entwicklung kleiner, benutzerdefinierter Integrationen und Funktionssets, die sich nicht skalieren lassen.“

WebPT rationalisierte seine Implementierungen, indem es stark in Schulungen investierte. Nancy erzählte uns, dass die Mitglieder des Teams für Implementierungsservices von WebPT in der Erwachsenenbildung zertifiziert waren und regelmäßig Schulungen zu neuen Teilen ihrer Software-Suite durchführten. WebPT nutzte diese Berührungspunkte auch als Möglichkeit zum Upselling oder Cross-Selling von Produkten. Ribbon verwendet ein ähnliches White-Glove-Implementierungsservice-Playbook für einen anderen Zweck: die Verringerung der Abwanderungswahrscheinlichkeit. Die meisten Befragten nannten auch digitale Self-Service-Schulungsinhalte als Schlüsselmittel zur Steigerung der Effizienz im Kundenservice.

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Wachstumsstrategie

Viele Gründer gaben an, dass der Verkauf ausschließlich an SMBs sie für VCs weniger attraktiv machte. Es ist erwähnenswert, dass viele KMU-orientierte Technologieunternehmen im Gesundheitswesen *nicht* VC-unterstützt sind (tatsächlich sind viele KMU-Anbieter-orientierte Akteure wie WebPT Bootstrap- oder PE-unterstützt), und diejenigen, die es sind, neigen dazu, stark zu sein auch unternehmensorientiertes Geschäft. Wenn sie dies wissen, wie können Gründer dann planen, gesunde Wachstumsstrategien umzusetzen, wenn sie versuchen, ein Unternehmen im Venture-Maßstab aufzubauen?

Ein Weg besteht darin, den jährlichen Gesamtvertragswert jedes Kunden (und damit den Lebenszeitwert oder LTV) des Kunden zu maximieren, was erreicht werden kann, indem im Laufe der Zeit mehr Produkte und Dienstleistungen angeboten werden. Upsells an Bestandskunden machen durchschnittlich 36 % des jährlichen Nettoneuumsatzes unserer Befragten aus.

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Andere Wachstumsmöglichkeiten umfassen den Aufstieg in größere Unternehmen oder die Expansion in angrenzende SMB-Segmente; Die überwiegende Mehrheit der Befragten gab an, dass sie Ersteres planen. Markteinführungsbewegungen für KMU und Unternehmen sind jedoch zwei unterschiedliche Dinge, und der Glaube, dass sie dasselbe sind, ist eine Falle, die Gründer vermeiden sollten.

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Die Preisgestaltung ist auch ein sehr wichtiger Bestandteil der Wachstumsstrategie. Nancy und Nate diskutierten beide über die Preisgestaltung, um Kunden nicht für die häufigere Nutzung des Produkts zu bestrafen, sondern um die Preisgestaltung an der Kapitalrendite (ROI) für ihre Kunden auszurichten. In gleicher Weise sprach Oliver darüber, wie Zocdoc seine Preisstrategie im Laufe der Zeit weiterentwickelt hat, um seine Fähigkeit zur Monetarisierung zu maximieren, da die Plattform Wert für seine Kunden geschaffen hat.

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Wachstum kann auch durch Mund-zu-Mund-Propaganda von Power-Usern erfolgen – Personen, die das Produkt so sehr mögen, dass sie es natürlich anderen erzählen. Zocdoc nutzte diese Power-User strategisch und durchdacht, um sie zufrieden zu stellen und gleichzeitig ihre Mund-zu-Mund-Propaganda zu fördern.

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Erfolge und Fehltritte

Wir haben unsere Umfrageteilnehmer nach ihren größten Erfolgen und Fehltritten bei der Umsetzung einer KMU-zentrierten Markteinführungsstrategie gefragt. Die folgende Tabelle fasst ihre Antworten zusammen.

Investorenperspektive

Außerhalb des Gesundheitswesens waren die größten durch Wagniskapital unterstützten B2SMB-Erfolge horizontale produktivitätsorientierte Wachstumsspiele (PLG), die Wissensarbeitern dienen, bei denen die Produktmarktanpassung so stark ist, dass sich das Produkt an einzelne Benutzer verkauft. Beispiele sind Figma, Dropbox, Atlassian, Slack, Asana und Zoom. Trotzdem haben all diese Unternehmen jetzt auch Enterprise-Angebote.

Unser Ansatz zur Bewertung von SMB-Metriken ähnelt dem, wie wir den „B2C“-Teil des B2C2B-Antrags bewerten würden, den wir in unserem beschrieben haben vorheriges Stück–nämlich Konzentration auf Effizienz und Amortisation. Wir müssen auch glauben, dass das Unternehmen einen einzigartigen Vorteil bei der Steigerung der Verkaufs- UND Produktgeschwindigkeit hat, um eine höhere Abwanderung (und Verlustquoten bei Geschäften, wenn es in einem wettbewerbsintensiven Endmarkt spielt) mit einer starken Erreichung neuer Logos und einer Nettoumsatzretention (NRR) auszugleichen ).

In Bezug auf die Metriken würden wir mit einem Vergleich mit den unten stehenden Benchmarks beginnen (bereitgestellt vom a16z Enterprise-Team), könnten aber je nach den Eigenschaften der Produkte des Unternehmens und den spezifischen Marktsegmenten, in die es verkauft, Anpassungen vornehmen. Beispielsweise könnten wir erwarten, dass sich eine Revenue Cycle Management-Lösung für Anbieter schneller amortisiert als ein Opt-in-Wellnessvorteil, der über einen Maklerkanal an KMU-Arbeitgeber verkauft wird.

Wie oben erwähnt, ist es für KMU-orientierte Unternehmen ganz natürlich, in den gehobenen Markt zu gehen, und wir würden auf eine überzeugende Hypothese hören, wie Gründer sich vorstellen, zwei Markteinführungsbewegungen unter einem Dach zu unterstützen und zu finanzieren. Dies kann alles bedeuten, von separaten Vertriebs-, Marketing- und Implementierungsteams bis hin zu separaten Produktentwicklungseinheiten, die jedem Marktsegment gewidmet sind. Wir würden das gleiche Prinzip anwenden, das wir in erwähnt haben B2C2B-Playbook sicherzustellen, dass der Gründer genügend Ausgaben verbucht, um beide Markteinführungsbewegungen erfolgreich zu finanzieren.

Zusammenfassung

Bei guter Ausführung kann der Verkauf an KMU eine hervorragende Möglichkeit für Unternehmen sein, neben effizientem Wachstum schnelles Feedback und frühe Produktiterationszyklen zu generieren, bevor sie ihre Produkte erweitern oder in komplexere Marktsegmente eintreten. Die aktuellen Marktbedingungen stellen Herausforderungen dar, schaffen aber auch positive „Warum jetzt“-Rückwinde für den Verkauf an KMU, die in der Vergangenheit technisch zukunftsweisende Lösungen weniger angenommen haben.

Wir hoffen, dass Bauherren, die diese Go-to-Market-Strategie verfolgen, in diesen Erkenntnissen Wert finden werden, wenn sie voranschreiten und die SMB-Märkte erobern.

Rufheraus

Besonderer Dank gilt Nancy Ham, Shawn McKee, Adam Ross und Jake Nero von WebPT; Nate Maslak von Ribbon Health; und Oliver Kharraz von Zocdoc für ihre Zeit und ihre detaillierten Perspektiven. Vielen Dank auch an die Gründer, die ihre Erkenntnisse durch unsere Umfrage beigetragen haben!

Adela Tomsejova und Olivia Webb steuerten zusätzliche Recherchen und Texte bei.

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