Ihre erste Einstellung bei Biotech BD

Business Development steht für Biotech-Gründer mehr denn je im Fokus. Wissenschaftliche Kooperationen waren schon immer ein wesentlicher Bestandteil des Ökosystems der Arzneimittelentwicklung und ermöglichen es kleinen Biotech-Unternehmen, ihre Entwicklung zu beschleunigen und zu beschleunigen Maximieren Sie die Wirkung ihrer therapeutischen Plattformen. In den letzten Monaten haben sich ändernde Marktdynamiken noch mehr Partnerschaftsaktivitäten vorangetrieben. Da die Standards nachgelagerter Investoren für Proof-of-Concept steigen, rennen Biotech-Unternehmen darum, ihre Cash-Runways durch nicht verwässerndes Kapital zu erweitern und ihre Plattformen mit Unterstützung von Pharmapartnern zu validieren.

Eine erfolgreiche Business Development (BD)-Initiative erfordert Führung. Jemand aus Ihrem Team muss (1) die BD-Strategie und -Ziele entwickeln, (2) die Bedingungen für die Zusammenarbeit entwerfen und aushandeln und (3) Partnerschaften zum Erfolg führen. In vielen Fällen, insbesondere beim ersten oder zweiten Deal, könnte diese Rolle von einem Gründer/CEO besetzt werden, der sich dem Verständnis und der Förderung verschrieben hat die Richtlinien, Prozesse und beweglichen Teile hinter den Kulissen. Aber an welchem ​​Punkt sollte der Gründer einen engagierten BD-Leiter einstellen? Und wie findet man das Richtige?

Unsere Zeit bei und mit schnell wachsenden, durch Risikokapital unterstützten Biotech-Unternehmen hat uns eine einzigartige Reihe von Erfahrungen bei der Unterstützung von Gründern bei ihrer ersten BD-Einstellung beschert. In diesem Leitfaden bieten wir Ratschläge, wie Sie branchenspezifische Überlegungen in das Kandidatenprofil und die Suchstrategie integrieren, wie Sie Kandidaten effektiv bewerten und schließlich den richtigen Biotech-BD-Leader zum richtigen Zeitpunkt an Bord holen.

INHALTSVERZEICHNIS

Timing ist alles

So wie ein Tech-Gründer den richtigen Moment dafür erkennen muss stellt ihren ersten Vertriebsleiter ein, muss ein Biotech-Gründer dasselbe für BD tun. Zu früh eine engagierte Führungskraft einzustellen, kann Däumchen drehen oder zu einer Nichtübereinstimmung mit den längerfristigen Anforderungen des Unternehmens führen, insbesondere für eine im Entstehen begriffene Plattform, die sich weiterhin drastisch weiterentwickelt. Aber zu spät einzustellen bedeutet, dass ein überarbeitetes Team reagiert, anstatt eine echte Strategie zu verfolgen, oder sich bemüht, einen potenziell suboptimalen Deal abzuschließen.

Stellen Sie sich ein paar einfache Fragen:

• Arbeiten Sie in den nächsten 18 Monaten auf einen neuen BD-Deal oder mehrere Deals hin?
• Werden oder können Sie die Ressourcen haben, die Sie benötigen, um die gewünschte(n) Zusammenarbeit(en) nach dem Abschluss zu unterstützen?
• Fehlt Ihrem derzeitigen Führungsteam die spezifische Biotech-BD-Erfahrung und die Netzwerke, die zum Erreichen Ihrer BD-Ziele erforderlich sind?

Wenn die Antworten auf diese Fragen ja lauten, könnte jetzt der richtige Moment sein.

Was ist das MOC?

Das Mission-Outcomes-Competencies-Framework kann Ihnen dabei helfen, ein umfassendes Kandidatenprofil für jeden neuen Mitarbeiter zu erstellen. Es besteht aus drei Teilen, die Ihnen beim Denken helfen sollen: 

1. Ziel: Die Essenz der Aufgabe und das Gesamtziel in 2-3 Sätzen in einfacher Sprache.
2. Outcomes: 5-8 spezifische Ziele, die die Mission unterstützen, geordnet nach Wichtigkeit. Wofür wird dieser neue Mitarbeiter verantwortlich sein?
3. Kompetenzen: Die spezifischen Fähigkeiten, Erfahrungen und Netzwerke, die Ihr Kandidat benötigt, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Hier ist es wichtig, zwischen „need to have“ und „nice to have“ zu unterscheiden.

Wenn Sie eine Stellenbeschreibung für Ihre erste Einstellung bei BD entwickeln, ist es verlockend, zunächst eine lange Liste von Berufserfahrungen und Qualifikationen zusammenzustellen, die Sie von einem Kandidaten erwarten. Wir alle wollen jemanden, der alles gesehen hat und alle Kästchen ankreuzt. Wir haben jedoch festgestellt, dass das MOC-Framework Sie auf natürliche Weise durch einen vollständigen Denkprozess führt, der mit den geschäftskritischen Zielen des Unternehmens beginnt und dann rückwärts arbeitet, um die spezifischen Kompetenzen auszufüllen, die es einer BD-Führungskraft ermöglichen, diese Ziele zu erreichen. 

Wenn Sie anfangen, durch die zu denken Ziel und Outcomes Zoomen Sie für diesen BD-Leader heraus, um den Zeithorizont von 2-3 Jahren vor Ihrem Unternehmen zu betrachten. Was wird das übergeordnete Ziel für diese Person in diesem Zeitrahmen sein? Was sind die konkreten Errungenschaften oder Ziele, die zu diesem übergeordneten Ziel beitragen werden? What do you technische sie zu erreichen? Auf den ersten Blick wünschen sich viele Biotechnologieunternehmen dasselbe: wirtschaftlich vorteilhafte Partnerschaften mit Pharmapartnern, die ihre Plattformvalidierung beschleunigen. Jedes Biotech-Unternehmen hat jedoch einzigartige Technologien, therapeutische Anwendungen, Geschäftsmodelle und Führungsteams zu berücksichtigen.

Wenn Sie in die Kompetenzen Verweisen Sie im Abschnitt konsequent auf die Mission und die Ergebnisse, die Sie identifiziert haben. Dies hilft Ihnen, die spezifischen Erfahrungen und Fähigkeiten einzugrenzen, die den Kandidaten einen greifbaren Vorteil bei der Erreichung der Ziele Ihres Unternehmens verschaffen. Welche technischen, erfahrungsbezogenen und Führungsfähigkeiten sind für diese Person zwingend erforderlich? Welche könnten additiv sein, könnten aber durch Berater oder andere Mitglieder des Führungsteams ergänzt werden?

Einige wichtige Überlegungen, die Sie beim Erstellen Ihres MOC beachten sollten: 

• Verantwortung Mischung: Wie viele Deals erwarten Sie von diesem führenden Unternehmen in den nächsten 2-3 Jahren? Einer? Vier? Fünfzehn? Wenn nur wenige Geschäfte, zu welchen anderen Unternehmenszielen sollte diese Person idealerweise beitragen? Dazu könnten Funktionen wie Allianzmanagement, Betrieb, Fundraising, Kommunikation, neue Produktplanung und/oder langfristige Strategieentwicklung gehören.
• Deal-Typen: Welche Arten von Biotech-Deals kommen für Ihr Unternehmen infrage? Wie wichtig ist es für Ihre BD-Einstellung, dass sie über Vorerfahrungen in der Führung jedes der spezifischen Deal-Typen verfügt, auf die Sie abzielen? Wir haben unten einige gängige Beispiele skizziert, aber es gibt natürlich viele Möglichkeiten, das Universum aufzuteilen. Die Identifizierung der Art(en) von Geschäften, die Ihr Unternehmen wahrscheinlich tätigen wird, hilft bei der Definition einer idealen BD-Einstellung.

• Wissenschaftlicher Hintergrund: Wie wichtig ist es für diese Einstellung, Biotech-Erfahrung im therapeutischen Bereich (TA) oder im Technologiebereich zur Hand zu haben? Könnten die naturwissenschaftlichen und technologischen Grundlagen am Arbeitsplatz erlernt und mit den BD-Kompetenzen des Kandidaten kombiniert werden? Oder erfordert die Komplexität der Domäne ein gewisses Grundwissen in Bezug auf Ihre Technologieplattform und ihre Anwendungen?
• Dienstalter: Eine Diskussion darüber, wie der neu eingestellte BD die Aktivitäten und Fähigkeiten des aktuellen Führungsteams ergänzen könnte, ist von entscheidender Bedeutung. Suchen Sie zum Beispiel nach einem neuen Mitarbeiter, der eng mit dem Gründer/CEO zusammenarbeiten wird, der zuvor die Bemühungen von BD geleitet hat? Oder wird dies eine vollständige Übergabe sein? Welche funktionsübergreifenden Fähigkeiten oder das Management externer Beziehungen (z. B. mit Anwaltskanzleien oder Beratern) sind zu berücksichtigen? Abschließend, stimmt Ihr Team die wichtigsten Anforderungen der Position mit bekannten Ebenen und damit verbundenen Titeln in der heutigen Biotech-Branche ab? Betrachten Sie die nachstehende Aufschlüsselung der BD-Führungsebenen, um die geeignete Dienstalter für die Anforderungen Ihres Unternehmens zu bestimmen.

Letztendlich wird die Entwicklung des MOC als Team die Abstimmung unter Ihrer Führung vorantreiben, indem die vielen verschiedenen Perspektiven, die zweifellos existieren, gesammelt und integriert werden. Die Angleichung muss nicht universell sein, aber der Prozess wird Ihnen helfen, Meinungsverschiedenheiten zu erkennen, sie anzusprechen und entsprechend zu priorisieren. Dies wird auch die Konsistenz fördern, wenn Sie Ihre Suchstrategie, Interview- und Bewertungsprozesse aufbauen. Basierend auf dem Feedback, das wir erhalten haben, bemerken Kandidaten diese Art von strengen Definitionen und Methoden, und es macht einen großen (positiven) Unterschied.

Erstellen Sie Ihre Suchstrategie

Nachdem Sie Ihr MOC aufgebaut haben, wo beginnen Sie mit der Suche nach Kandidaten? Beim Aufbau Ihrer Suchstrategie ist es wichtig, das gesamte Bio-Ökosystem zu berücksichtigen. Was ist das gesamte Spektrum an Unternehmensgrößen und Geschäftsarten, die relevante BD-Talente für Ihr Unternehmen haben könnten? Sollten Sie sich auf BD-Führungskräfte von Therapeutika-Unternehmen beschränken? Oder gibt es Parallelen zu angrenzenden Segmenten wie Diagnostik, Auftragsforschungsinstitute, Life Sciences Tooling und Gesundheitstechnologie? Wie sieht es insgesamt außerhalb des Gesundheitswesens aus?

Auch hier ist die Zuordnung von Kandidatenpools zu den konkreten Kompetenzen, die Sie benötigen, eine gute Möglichkeit, Ihre Instinkte durch diesen Prozess auf die Probe zu stellen. Versuchen Sie, bestimmte Gruppen nicht auszuschließen, nur weil sie nicht in einem Unternehmen wie Ihrem gearbeitet haben oder nicht so aussehen, wie Sie es sich vorgestellt haben. Zum Beispiel Was sind die konkreten Aktivitäten und Fähigkeiten, die jede dieser Erfahrungen vermittelt, wenn Sie Kandidaten von der Biotech-„Verkaufsseite“ und der Pharma-„Einkaufsseite“ in Betracht ziehen? Oft gibt es mehr Überschneidungen, als Sie vielleicht annehmen. Ein paar Beispiele:

• Eine BD-Führungskraft bei einem kleinen Biotech-Unternehmen im Vergleich zu einem großen Pharmaunternehmen hat möglicherweise beide die Komplexität der Navigation in einer großen Organisation kennengelernt, um einen Deal über den Tisch zu bringen, aber aus sehr unterschiedlichen Blickwinkeln.
• Ein BD-Leiter bei einem kleinen Biotech-Unternehmen hat möglicherweise von Grund auf seinen eigenen „Soup to Nuts“-Prozess aufgebaut. Ein BD-Leiter in einem großen Pharmaunternehmen hat möglicherweise von „Fließband“-Spezialisten gelernt, die jede Phase des BD-Prozesses beherrschten und eine Reihe von Best Practices entwickelt haben.
• Ein BD-Leiter bei einem kleinen Biotech-Unternehmen im Vergleich zu einem großen Pharmaunternehmen hat beide gelernt, kreative Anwendungen zu finden und Kooperationsstrukturen für eine neuartige Plattformtechnologie zu entwickeln, aber einer verkaufte extern und ein anderer intern.

Wie können Sie für jeden der Kandidatenpools, die Sie in Betracht ziehen, den Wert der erlernten Erkenntnisse, Fähigkeiten und Netzwerke der Kandidaten analysieren, die mit Ihrem MOC verbunden sind? Dieser Gedankengang führt uns natürlich in die Kandidatengesprächs- und Evaluationsphase.

Kandidatenbewertung

Wenn Sie mit dem Kandidatenbewertungsprozess beginnen, können Sie sich stark auf Ihre Arbeit für das MOC stützen, indem Sie die Interviewfragen jedem der von Ihnen definierten Ergebnisse und Kompetenzen zuordnen. An dieser Stelle könnten Sie auch erwägen, ein breiteres Netzwerk von Fachexperten zu engagieren. Diese Gespräche können Ihnen dabei helfen, Benchmarks für eine Vielzahl von Attributen festzulegen, die Sie bewerten, wie z. Wie definieren andere Biotech-Gründer und BD-Funktionsexperten Exzellenz für jede der Kompetenzen, die Ihnen wichtig sind?

Sobald Sie anfangen, sich mit Kandidaten zu treffen, werden Sie feststellen, dass Sie ihre Deal Sheets vergleichen und gegenüberstellen. Aber was auf dem Papier steht, sagt nur so viel aus. Versuchen Sie während des Vorstellungsgesprächs, Fragen zu stellen, um die tatsächliche Rolle des Kandidaten und die Erkenntnisse aus jedem Geschäft zu verstehen. Betrachten Sie die folgenden Kategorien und Fragen:

• Deal-Prozess & Mechanik
  • Wie beschreibt der Kandidat seine persönliche Rolle für jeden Deal auf seinem Deal Sheet? Sind ihre spezifischen Beiträge relevant, wie Sie die Bedürfnisse Ihres Unternehmens definiert haben?
  • Hat sie von Grund auf neue BD-Prozesse aufgebaut?
  • Wo würde sie Unterstützung für zukünftige Geschäfte benötigen (Finanzmodellierung, Recht, Programmanträge usw.)? Welche neuen Fähigkeiten hofft sie zu entwickeln? Was ist ihre Ansicht über die Verantwortlichkeit für den Aufbau einer erfolgreichen Partnerschaft nach dem Abschluss?
• Wissenschaftliche und technische Expertise
  • In welchen therapeutischen Bereichen oder Indikationen waren ihre Deals? Zeigt sie eine Tiefe von TA-spezifischem Wissen und/oder die Fähigkeit, neue Räume kennenzulernen?
  • Mit welchen Arten von Technologieplattformen hat sie gearbeitet? Versteht sie Ihre Plattform einigermaßen gut? Wie steil wird die Lernkurve sein?
• Deal-Typen & Innovation
  • Wie eng sind die Deals, die sie abgeschlossen hat, mit Ihren Ziel-Dealtypen verknüpft?
  • Wie viel Kreativität hat sie in ihren vergangenen BD-Rollen bewiesen?
  • Hat sie mit anderen neuartigen Technologieplattformen gearbeitet? Wie ist sie vorgegangen, um den Appetit von Biopharma-Partnern auf diese Technologien einzuschätzen und/oder zu wecken?
  • Hat sie innovative Deal-Strukturen für neue Formen der Zusammenarbeit entwickelt?
• Netzwerk, Einfluss & Führung
  • Wer saß bei den Deals, die sie leitete oder an denen sie beteiligt war, auf jeder Seite des Tisches?
  • Gibt es Überschneidungen mit Ihren Zielpartnerunternehmen und/oder funktionellen Gruppen (z. B. Drug Discovery, TA Leads usw.)?
  • Wie wertvoll ist das von ihr aufgebaute Netzwerk für die konkreten Ziele Ihres Unternehmens?
  • Wer sind einige ihrer stärksten Beziehungen zu Biopharmaunternehmen (außer dort, wo sie jetzt arbeiten)? Wer könnte ihr zu dieser Firma folgen? Wieso den?

Endlich Referenzen! Es ist immer eine gute Idee, unterschiedliche Perspektiven von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Mitarbeitern und Verhandlungspartnern einzuholen. Sie suchen natürlich nach einer großartigen kulturellen Übereinstimmung, aber der Ruf selbst ist ein relevantes Attribut für BD-Mitarbeiter. Unabhängig vom Dienstalter ist dies jemand, der Ihre wissenschaftliche und geschäftliche Geschichte nach außen repräsentiert. Die Art und Weise, wie sie wahrgenommen werden, ist nicht nur ein wertvoller Datenpunkt, sondern ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Zusammenfassung

Wenn es darauf ankommt, ist die Einstellung schwierig. Und die Einstellung Ihrer ersten BD-fokussierten Führungskraft in einer wissenschaftlichen Organisation kann eine besondere Herausforderung sein. Der Aufbau eines gründlichen MOC und die Entwicklung durchdachter Prozesse werden Vertrauen schaffen und die Suche nach dem richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit strenger machen. Unserer Erfahrung nach lohnt sich diese zusätzliche Voraussicht und Mühe. Ein effektiver Leiter der Geschäftsentwicklung kann dabei helfen, Ihr Unternehmen durch die charakteristische Volatilität der Biotechnologie zu führen und Ihre Plattform bis zur Validierung, Ihre Programme bis zur Zulassung und letztendlich Ihre Medikamente für die Patienten voranzutreiben.

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