La estrategia digital de AIA pasa de la transformación

AIA está dejando atrás la “transformación digital” tras lo que la compañía de seguros considera un exitoso programa de tres años para abordar sus necesidades de tecnología y datos. Ahora la atención se centra en incorporar inteligencia, incluida la inteligencia artificial generativa, en la distribución, las operaciones y los servicios al cliente.

La compañía espera que la adopción de copilotos genAI (asistentes de IA) sirva como una herramienta de productividad masiva. "Necesitamos que la gente acepte esto", dijo Sue Coulter, directora de análisis y digital del grupo en Hong Kong. "No se trata de reemplazar empleados".

La decisión de incorporar inteligencia supone un gran contraste con los años de trabajo anteriores, que supusieron una transformación fundamental a través de la adopción de la nube, la automatización de procesos, nuevas aplicaciones digitales y un mayor uso de datos y análisis. Los próximos tres años se centrarán en mejorar la distribución (incluidos los agentes y la bancaseguros) y el servicio al cliente.

"GenAI tendrá un impacto positivo en el corazón de nuestro negocio", dijo Coulter.

Esto no significa que la AIA no esté analizando muchos usos operativos de la inteligencia artificial. Está implementando una variedad de programas piloto, desde auditoría hasta evaluación de reclamaciones. Pero mientras que un impulso amplio para la transformación digital tiene que ver con bases que abarquen todo el negocio, la IA se puede probar e implementar para casos de uso específicos, y aumentar la productividad de los agentes ofrece la mayor oportunidad para aumentar los ingresos.

trabajos de cimentación

Coulter ha sido el experto digital de AIA desde 2016, pero no fue hasta 2020 que la aseguradora hizo de la transformación digital una prioridad estratégica. Ese fue el año en que la pandemia de Covid expuso el atraso digital de las instituciones y cuando AIA nombró a un nuevo director ejecutivo y presidente del grupo, Lee Yuan Siong, quien reemplazó a Mark Tucker.

Bajo la dirección de Lee, la compañía lanzó la Operación Vulcan como un esfuerzo centrado en mejorar las capacidades de ventas digitales de los agentes, mientras luchaban con el abrupto final de la interacción cara a cara con el cliente. También incluyó ideas sobre el uso de herramientas digitales para reclutar y capacitar agentes.

En seis meses, la empresa había implementado capacidades como permitir la incorporación y las ventas remotas de clientes. Pero la dirección también se dio cuenta de que necesitaba una transformación digital integral, lo que llevó al lanzamiento de su Programa TDA (para Tecnología, Datos y Análisis) a finales de 2020.

Este programa fue encabezado por Biswa Misra, director de operaciones de vida y tecnología del grupo, quien supervisa una enorme cartera que incluye equipos de tecnología, operaciones, infraestructura, arquitectura de sistemas y desarrolladores. Coulter, que reporta a Misra, es responsable de lo digital, el análisis y la inteligencia artificial.

La transformación no fue barata: AIA reservó un presupuesto de mil millones de dólares para lograr una gran cantidad de KPI en un plazo de tres años.

misión cumplida

El programa concluyó oficialmente en diciembre de 2023 y Coulter dice que se han cumplido la mayoría de los KPI: "TDA impulsó a la organización en torno a un conjunto de objetivos comunes".

Si bien no le mostró a DigFin los resultados de TDA, eligió algunos logros. En tres años, AIA trasladó alrededor del 89 por ciento de su computación a la nube pública, y alrededor del 76 por ciento de sus procesos centrales para ciertas funciones (como reclamos, suscripción y servicio al cliente) ahora están completamente automatizados.

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TDA también implementó nuevas capacidades en áreas que incluyen clientes potenciales de ventas digitales, aspectos de automatización de bancaseguros (incluido su socio regional, Citibank) y calificaciones de tiendas de aplicaciones: el promedio aumentó de 2.7 estrellas en 2020 a 4.5 estrellas en la actualidad, dice Coulter.

Lograr que un proyecto tan amplio funcionara en todo el grupo en un tiempo relativamente corto requería la aceptación de los niveles superiores y un marco de gobernanza, de modo que los estándares y las mejores prácticas pudieran difundirse a todas las unidades de negocios.

Esa gobernanza también proporcionó un conjunto de herramientas para hacer que las cosas sucedan. "Una cosa es establecer un objetivo, pero luego ¿cómo garantizamos que todos nuestros mercados alcancen esos objetivos?" Relacionado con Coulter. "¿Cómo hacemos esto realmente?"

Por ejemplo, pronto quedó claro que los equipos necesitaban capacidades de experiencia de usuario (UX) y de interfaz de usuario (UI). Coulter estableció un "centro de excelencia" de diseño. Lo mismo ocurre con el análisis, las operaciones de desarrollo ágiles y, más recientemente, la inteligencia artificial.

Cambiando los puntos de referencia

La experiencia de Coulter es la banca: nativa del Reino Unido, fue directora digital en Credit Union Australia antes de unirse a AIA. Se dice habitualmente que la industria de seguros está varios años por detrás de los bancos en lo que respecta a tecnología. ¿Cuál fue su opinión?

Ella acepta la premisa y señala que en 2020, AIA encargó a un consultor que ayudara con TDA que elaboró ​​un punto de referencia con respecto a los bancos comerciales con mayor conocimiento digital de la región, como DBS y Commonwealth Bank of Australia. De hecho, AIA estaba detrás, al igual que el resto de la industria de seguros.

Cuando el programa TDA estaba llegando a su fin el año pasado, pidió otra evaluación comparativa. El consultor descubrió ahora que el nivel de capacidad digital de AIA había alcanzado el de los CBA y DBS de hace tres años. Así que la empresa se ha puesto al día, pero, por supuesto, esos bancos no se han quedado quietos.

Sin embargo, a medida que AIA se centra en la IA, Coulter dice que el objetivo ya no es igualar a los bancos.

"Ahora estamos comparando con empresas como AirBnb, Uber y Apple, porque esas experiencias digitales son lo que la gente espera ahora".

Este cambio es otra razón por la que la próxima era del desarrollo tecnológico se centra más en agentes y clientes.

Enfoque de la oficina principal

Coulter ahora se refiere a TDA como “TDA 1.0” y al giro hacia la IA como “TDA 2.0”. Pero esta breve descripción no capta el enfoque más limitado del impulso de la aseguradora por adoptar diferentes tipos de IA.

"Seguimos siendo un negocio cara a cara", dijo Coulter. "Los agentes siguen siendo clave".

Una expresión de esto es la importancia que la AIA otorga a la Mesa Redonda del Millón de Dólares, o MDRT, una asociación de profesionales financieros con sede en Estados Unidos que admite agentes de seguros que aportan grandes sumas cada año. AIA cuenta con la mayor cantidad de agentes MDRT a nivel mundial, un estatus que buscó mantener durante Covid.

AIA no es la única que valora los MDRT, ya que cualquier aseguradora con agentes vinculados está dispuesta a formar vendedores de alto poder. Pero ahora las herramientas digitales están cobrando importancia para enriquecer la red de agencias de un operador.

Como parte de TDA 1.0, AIA ayudó a los agentes a utilizar y distribuir contenido a través de las redes sociales para mejorar la participación del cliente y generar clientes potenciales o procesos para ayudar a suscribir pólizas más rápidamente.

Ahora está poniendo a prueba el uso de IA en los procesos de contratación para identificar a las personas que probablemente se conviertan en agentes de grandes ventas. Dicho perfil también puede identificar los tipos de capacitación que beneficiarían a un agente.

Cuando estos pilotos pasen a producción, AIA ampliará su uso a otras áreas de distribución, así como a personalizar el compromiso digital con los asegurados, en particular con respecto a productos y servicios para la salud y el bienestar.

"Es emocionante ver que la IA y el uso de datos avanzan a tal ritmo", afirmó.

Gestión de la IA

Nueva tecnología significa nuevos riesgos. La empresa ya ha establecido un Consejo de IA y marcos para gestionar la inteligencia artificial. Está probando copilotos de Microsoft utilizando datos internos. El problema no son las alucinaciones ni los errores, que ocurren cuando modelos de aprendizaje de idiomas como ChatGPT están difundiendo todo Internet.

El problema es que la propia documentación de la AIA puede ser errónea; por ejemplo, Coulter dice que los pilotos pueden desenterrar dos documentos que utilizan términos diferentes para el mismo significado o contradicciones en los procedimientos.

Estos copilotos también requieren cierto grado de formación. Por ejemplo, utilizar LLM para ayudar a generar informes para los auditores internos no se trata solo de alimentarlos con datos: los auditores hablan su propio idioma, en términos de tono y redacción, y el motor de mensajes debe reflejar esto.

Pero una vez que estas herramientas se implementan, pueden marcar una gran diferencia en el resultado. Por ejemplo, contenido y marketing: las personas creativas ahora pueden diseñar una única campaña y usar IA para transformarla en contenido en 18 mercados, en diferentes idiomas, con imágenes localmente sensibles.

Y, a diferencia de TDA 1.0, este nuevo impulso estratégico no requiere un presupuesto de mil millones de dólares: las capacidades ya existen, los científicos de datos ya están empleados y se pueden comprar productos adicionales como LLM API. Para AIA, la esperanza es que, después de haber invertido en el poco glamoroso trabajo de la transformación digital, su tecnología esté preparada para cosechar recompensas visibles.

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