Si las asociaciones comerciales son una forma de emparejamiento de alto riesgo, entonces la asociación estratégica entre Lyft y el gigante de servicios automotrices Holman fue una especie de propuesta de pareja extraña al principio. Cuando se abordó por primera vez hace cinco años, los estilos de trabajo y las culturas de las empresas (una startup del Área de la Bahía de rápido crecimiento y un bastión minorista de la Costa Este de casi 100 años) eran casi diametralmente opuestos. Pero aunque la historia de los intentos de asociación tecnológica está plagada de desajustes y falsos comienzos, esta pareja proporciona un estudio de caso de una relación dinámica y mutuamente beneficiosa que ha resistido la prueba del tiempo.
Le pedimos a dos jugadores clave en la asociación Lyft-Holman que compartieran los pasos en falso y los aprendizajes más útiles detrás de su eventual éxito. Desde cómo crear un libro de jugadas personalizado hasta cómo comunicarse de manera efectiva durante las crisis, así es como superaron los obstáculos para alcanzar un resultado en el que todos ganan.
bill doman, Director de Desarrollo de Mercado de Holman
Stephen hayes, ex Gerente de Estrategia en Lyft, ahora CEO en Flexdrive (una subsidiaria de Lyft)
Bill Doman, Holman: Hace unos seis años, nuestro grupo de empresas estratégicas estaba analizando diferentes inversiones en “nueva movilidad”. Era realmente importante para nosotros entrar en este nuevo espacio de movilidad, y estábamos buscando algunas compañías diferentes en el espacio de manejo de viajes, viajes compartidos y automóviles compartidos. Originalmente, Holman había planeado esforzarse bastante con la suscripción de automóviles en los concesionarios y minoristas, pero llegamos demasiado pronto al juego.
Stephen Hayes, (anteriormente) Lyft: El suministro de conductores es realmente el corazón del negocio de Lyft. Si un pasajero abre la aplicación Lyft y ve una hora estimada de llegada de tres a cinco minutos, ese es un punto ideal para la conversión. Para poder brindar eso, necesitábamos tener una amplia base de suministro de conductores, y esos conductores necesitaban vehículos de alta calidad. Para nosotros, se trataba de poder crear más oportunidades para los conductores y ofrecer una experiencia de marca más consistente.
Con eso en mente, necesitábamos a alguien que nos ayudara a lanzar y escalar rápidamente un negocio de alquileres intensivos en activos. En ese momento, ofrecimos alquileres de vehículos a través de socios externos, pero queríamos poder arremangarnos y entender cómo administrar de manera efectiva una gran flota de vehículos nosotros mismos.
Casi al mismo tiempo, Uber estaba lidiando con las consecuencias de una estrategia similar: habían establecido una subsidiaria que estaban usando para alquilar vehículos a los conductores. Que cerró muy públicamente a fines de 2017 después de perder $ 9,000 por vehículo que habían comprado. equivalía a cientos de millones de dólares de pérdidas. Así que esto se sintió como un momento de "no puede fallar" para Lyft.
Cuenta: Nuestros clientes típicos son empresas como FedEx, Exxon y Comcast. Suelen ser flotas en las que los empleados de la empresa conducen los vehículos y nosotros apoyamos al cliente en su gestión. El caso de uso propuesto por Lyft fue único para nosotros: en ese momento, no estaban muy familiarizados con el concepto de adquirir y vender vehículos y administrar todo entre ellos.
Y en ese momento, Lyft alquilaba vehículos a conductores a través de sociedades con terceros (por ejemplo, Hertz), por lo que los autos eran activos de otra persona. Esta fue su primera incursión en la gestión de vehículos en su propio balance. Así que el tratamiento fiscal de la misma, los contratos de alquiler, el balance, todas estas cosas eran nuevas para ellos.
Stephen: Sabíamos que teníamos mucho que aprender. Entramos y dijimos: “Queremos hacer cosas imposibles en muy poco tiempo”. Y Holman estaba en condiciones de permitirlo.
Cuenta: Nuestro primer acuerdo con el presidente de Holman fue: "No dejes que [esta asociación] interfiera con el resto del negocio mientras lo construyes, pero obtengamos algunos aprendizajes sólidos al final para que podamos adaptar nuestros procesos". Fue una buena forma de “aprender haciendo” rápidamente en este nuevo espacio de movilidad.
Stephen: Al principio, mi función consistía básicamente en hacer despegar el negocio de alquiler. Ayudé a impulsar las negociaciones y luego establecí la asociación una vez que hicimos los pedidos iniciales de vehículos. Tomó casi un año de negociación y arquitectura de soluciones para descubrir la mecánica de: ¿Cómo vamos a poner en práctica esta idea tan compleja?
Cuenta: Yo era el líder desde el punto de vista de desarrollo comercial y operaciones, y Stephen era mi hombre del otro lado.
Stephen: Hablar con Holman en los primeros días era como una manta cálida: cada pregunta que teníamos, sabían la respuesta o sabían con quién hablar para obtener esa respuesta. Rápidamente nos dimos cuenta de que esta empresa conocía todos los aspectos de la industria automotriz por dentro y por fuera y que podía satisfacer nuestras necesidades, desde la financiación de vehículos hasta la adquisición y los servicios continuos de flotas.
Cuenta: Pasamos un taller de dos días desmenuzando cada uno de los procesos que hacemos actualmente. Pasamos por todos nuestros procedimientos operativos estándar: dónde pedimos un vehículo, cómo se lo entregamos al cliente, cómo entra en servicio, cómo se activa el arrendamiento...
Stephen: Ese fue un momento realmente importante en los primeros días de la asociación. Los diversos equipos se reunieron y hablamos sobre cada aspecto de lo que se necesitaría para administrar este negocio, paso a paso. Todo lo que puedas imaginar que le puede pasar a un vehículo seguirá suceder. Y por eso necesitábamos una respuesta para cada escenario: ¿Cómo nos aseguramos de que los vehículos lleguen al lugar correcto en el momento correcto? Y entonces, ¿cómo los ponemos en el camino? ¿Cómo gestionamos las instalaciones? ¿Cómo gestionamos el servicio y mantenimiento del vehículo y las colisiones?
Cuenta: Tenga en cuenta que estos son conductores de conciertos, no empleados. No se les puede indicar cómo hacer su trabajo: puede darles herramientas, darles instrucciones e incentivarlos. Pero al final del día es un animal muy diferente [a lo que estábamos acostumbrados]. Así que era fundamental entrar con la mente abierta. No podíamos asumir que simplemente conectaríamos y usaríamos lo que habíamos hecho anteriormente. Pasar por ese ejercicio de desglosar cada proceso individual, y luego reconstruirlo para que fuera personalizado, esa fue realmente la magia en esto.
Stephen: Juntamos a los miembros del equipo de Holman con los miembros del equipo de Lyft para trazar nuestro libro de jugadas. Creo que parte del secreto es que espero que cualquier miembro del equipo de Holman que trabaje en esta asociación se sienta como un compañero de absoluta confianza de sus homólogos del lado de Lyft.
Cuenta: El equipo de Lyft entró y realmente se arremangó; era realmente importante que todos nos sentáramos a la mesa y trabajáramos juntos en algunas de estas cosas. Formamos un equipo de más de una docena de personas en Holman para vivir dentro de los grupos operativos de Lyft, desde el lado de la gestión de cuentas hasta la gestión de mantenimiento y la facturación.
Stephen: Integramos completamente el equipo de Holman con nuestro equipo. No había ninguna información que no compartiéramos entre nosotros. Eso fue fundamental: necesitábamos ambos lados de la ecuación para resolver rápidamente algunos de los problemas que surgieron.
Cultura y Velocidad
Cuenta: Nos tomó un tiempo ponernos en sintonía con respecto a la cultura y la velocidad, en particular. Estamos muy orgullosos de nuestra cultura, es más del lado tradicional. En nuestra primera reunión con Lyft, la mayoría de nosotros probablemente estábamos abotonados con trajes, y no creo que ninguno de ellos tuviera algo más que una camiseta. Entonces, por un lado, tienes esta empresa privada de propiedad familiar de casi 100 años de antigüedad en la costa este, y por el otro tienes esta nueva empresa en la costa oeste.
Stephen: Las culturas de Lyft y Holman eran increíblemente diferentes en ese momento. Lyft no tenía miedo de establecer objetivos de crecimiento increíblemente audaces y Holman dijo: ¿Cómo exactamente cumplimos con eso? Lyft tiende a ser más: "muévete rápido y rompe cosas" y Holman es más: "este ritmo nos ha funcionado muy bien durante los últimos cien años".
Cuenta: Cuando revisamos su plan de aceleración inicial, nos quedamos boquiabiertos. Querían pasar de cero a 10,000 autos muy rápido. No rehuimos la personalización, pero la velocidad que esperaban era mucha.
Stephen: En un período de un par de meses, íbamos a pasar de no estar en este espacio a ser una de las 10 flotas comerciales más grandes de América del Norte.
Cuenta: Por lo general, nos enfrentamos a una empresa que ya tiene una cantidad determinada de activos en funcionamiento. Comenzar de cero fue muy agresivo, por decir lo menos. Pero sirvió como un gran desafío para nosotros: lanzar nuevos mercados, aprender eso juntos.
Stephen: Hubo todo tipo de dolores de crecimiento al principio, ya que crecimos muy rápido sin tener un buen control de las cosas. Pero creo que abordamos estos problemas con Holman de manera colaborativa y orientada a la solución. Hubo momentos en los que nos golpeamos los dedos de los pies, y luego hubo desalineaciones iniciales más sustanciales con Holman.
Operaciones sobre el terreno
Cuenta: No suponga que la otra empresa conoce su negocio tan bien como usted. Cuando vives y trabajas en una industria día a día, das por sentado que todos piensan como tú. Eso era típicamente donde nos metíamos en problemas, en ambos lados. Hicieron algunas suposiciones sobre cómo se desarrollarían las operaciones y dónde estarían las botas sobre el terreno para la gente que dirige activamente la flota.
Stephen: Una de las primeras suposiciones incorrectas que tuve fue que Holman haría por sí solo todo el trabajo relacionado con los vehículos. Y tienen una experiencia de dominio increíblemente amplia y vasta en el espacio automotriz. Pero, como todos, también tienen socios y varios contratistas con los que trabajan para diferentes cosas. Eso fue probablemente algo sobre lo que podríamos haber sido más claros por adelantado o podríamos haber hecho mejores preguntas para llegar temprano.
Cuenta: Cuando habla de activos físicos en el camino, sí, se intercambian muchos datos, pero esto no es un mundo virtual para nosotros. Todavía estás hablando de activos físicos que tienen que moverse del punto A al punto B y llegar a los talleres de mantenimiento. Tienen accidentes. Tienen que ser reparados. Hay muchos puntos de contacto en los vehículos.
Stephen: Hay tantas cosas poco atractivas, pero de misión crítica, que tienes que hacer bien cada vez que hablas de administrar una flota de vehículos. Todo, desde el registro de vehículos hasta renovaciones e ir al DMV en el momento adecuado.
Cuenta: Ese es un gran ejemplo de una desconexión: cuando se trata de mantener un automóvil, por ejemplo, la mayoría de la gente sabe que debe cambiar el aceite en un intervalo determinado. Ese era el tipo de cosas que podríamos dar por sentado. Pero la mayoría de los muchachos de Lyft ni siquiera tenían autos.
Stephen: Teníamos un plan de rampa para cuándo los vehículos entrarían en línea y estarían disponibles para los conductores. Luego descubrimos que había 250 autos en Los Ángeles que no tenían sus placas porque no pudimos hablar con la persona adecuada en el DMV. Esto era caro; un vehículo es un activo cuyo valor se está depreciando, por lo que está incurriendo en costos en vehículos que no son productivos. Así que hubo muchas conversaciones iniciales: ¿Cómo resolvemos este problema lo más rápido posible?
Eso significaba que necesitábamos alinearnos a nivel de la sede, pero también cosas tácticas como: ¿quién va a ir al DMV y llamar a la puerta y esperar en la sala de espera hasta que podamos hablar con la persona adecuada para resolver esto?
Entrega
Cuenta: La entrega fue otro ejemplo: Entregar mil vehículos a través de un solo punto en un mercado dentro de dos a cuatro semanas... nadie iba a poder manejar eso. Un distribuidor minorista no está configurado de esa manera. Así que tuvimos que crear asociaciones de puesta en escena personalizadas, colocando vehículos para personalizarlos y prepararlos para la carretera. Tuvimos que instalar la telemática, así que todo el papeleo estaba en la guantera y el auto estaba listo para usar. Ese fue un cambio de nuestro proceso normal, esto generó un proceso de cadena de suministro completamente nuevo para nosotros.
Stephen: El enfoque de Bill y el equipo sobre cómo trabajar en esos problemas muy tácticos nos inspiró mucha confianza.
Economía unitaria
Stephen: Una de las suposiciones absolutamente críticas que sustentaba todo el modelo financiero era: ¿cuántas millas por año se van a poner en estos vehículos? Nos alineamos con Holman en lo que pensamos que sería ese número y... sorpresa, el número de millas fue mucho más más alto de lo que habíamos proyectado.
Cuenta: En este lado de la casa, mientras vivimos en el mundo de la economía unitaria, el elemento de movilidad era nuevo. Avance rápido, y ciertamente sabemos mucho sobre la gestión de la economía de la unidad de movilidad ahora. Hubo una pequeña curva de aprendizaje allí, y el equipo de Lyft fue un gran socio.
Stephen: Ese fue uno de esos primeros aprendizajes que tuvo un gran impacto en la economía de nuestra unidad proyectada. Tuvimos que reelaborar las finanzas y cuánto tiempo mantendríamos estos vehículos en la flota en base a eso. Fue uno de los primeros grandes momentos que fue como: Bien, el caso de negocios estaba mal en esto. ¿Cómo vamos a resolverlo juntos?
Stephen: Ahora estamos en unos 30 mercados y tenemos una flota de más de 10,000 vehículos. Al principio, Holman era realmente responsable de hacer todo lo relacionado con los vehículos para nosotros. Con el tiempo, comenzamos a decir: "Oye, creo que estamos listos para tomar esta parte nosotros mismos". La reacción de Bill y el equipo de Holman siempre fue: "Genial, ¿cómo podemos ayudarlo a concretar esa transición?" Fue entonces cuando supe que la asociación realmente iba a funcionar y perduraría; vi que podíamos tener conversaciones muy francas. Su voluntad de permitirnos asumir más y más a lo largo de los años fue instructiva, y había una confianza tranquila que apuntalaba eso.
Cuenta: Necesita procesos estructurados y repetibles, y no había mucho estructurado o repetible en esto. Entonces, cuando el negocio comenzó a crecer y escalar, la documentación fue clave. A medida que se incorporaba gente nueva, era importante tener ese libro de jugadas personalizado que generamos para este uso particular, en ambos lados.
Stephen: La cultura de Holman y la forma en que operan significa que las personas a menudo se comprometen con la empresa durante toda su carrera. Así que hemos sido muy afortunados de tener una cantidad notable de consistencia en el equipo con el que hemos trabajado allí. Viniendo del espacio tecnológico, los empleados de Lyft tienden a tener una permanencia más corta. Así que ha sido importante preservar ese conocimiento institucional a lo largo de los años.
Stephen: Tenemos buenas prácticas en cuanto a reunirnos en persona de manera regular y revisar el estado del negocio. Francamente, la relación personal que he construido con Bill a lo largo de los años ha sido muy útil para llegar al corazón de los problemas muy rápidamente cuando hay problemas de comunicación inevitables o escaladas.
Cuenta: Es un cliché, pero fueron las relaciones las que hicieron que esta asociación funcionara. Cuando atravesamos tiempos difíciles, pudimos sentarnos a la mesa, resolver los problemas y reiniciar.
Stephen: Ese fue un aprendizaje clave: los sacamos de su zona de confort y ellos, a su vez, nos mostraron que no hay atajos para el éxito en un negocio intensivo en activos. Los hemos ayudado a expandirse a esta nueva área de movilidad y nos han mostrado cómo es realmente administrar un negocio duradero en el lado de la flota. Y esa capacidad, para administrar una gran flota a escala, nos prepara a medida que comenzamos a implementar vehículos eléctricos en un volumen significativo en la plataforma.
Cuenta: Fallamos un poco al principio, pero muchas de esas fallas se convirtieron en aprendizajes y, finalmente, éxitos, que dieron forma al futuro de nuestro negocio. Hemos hecho muchas conexiones excelentes y algunas inversiones significativas como resultado de esta asociación.
Stephen: Me siento orgulloso de que cinco años después de saltar a esta situación de “no se puede fallar”, con la ayuda de Holman hemos podido construir un negocio sólido y rentable.
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