Las talent areneda

Talent puudutab meid kõiki. Ja sõna talent tähendab nii paljudele meist nii mõndagi.

Kui ma ütlen talenti, pean ma silmas lihtsalt inimesi, kes võiksid ja peaksid (ja minu jõupingutustega ka tahavad) töötada finantstehnoloogia valdkonnas.

Olles viimastel aastatel seisnud silmitsi üha suureneva puudujäägiga oskustes, kuulevad paljud sõna talent ja mõtlevad "sõjale talentide pärast" või "sõjale talentide vastu". Võite sellele mõelda ja mõelda, kuidas saate selle sõja võita. Sõna andekus võib pidada nende praeguste oskuste esindajaks ja pidada end oma karjäärivaldkonnas "andekaks". Teine võib küsida, kuidas nad saavad oma annetele tugineda. Sõna ise võib kutsuda esile mõtteprotsesse ja arutelusid kontseptsiooni üle, mis puudutavad talentidele tuginemist ja talentidesse investeerimist teie meeskonnas või ettevõttes. Me ei arva, et talendid õitsevad… veel.

Arutelu, millele tahan tähelepanu juhtida, on küsimus – kas talent on varasemate kogemuste ja tõestatud võimete näitus või on see potentsiaal arendada juurde oskusi ja vastata hästi erinevatele väljakutsetele? Kas see peab olema üks või teine? Kui sageli me seda endalt küsime, kui võtame tööle, edutame, kandideerime või töölt lahkume?

Talent ise on nii mitmemõõtmeline, sest see on põhiliselt keskendunud inimestele, kes on oma olemuselt mitmekesised. Olles kulutanud oma karjääri üles ehitades ja toetades teiste karjääri finantstehnoloogia maailmas, olen aru saanud, et talent on kogemus. Õigemini, see peaks olema hea, kui tahame inimesi sektorisse meelitada. Ja see ei lõpe atraktiivsusega. Peaksime neid kaasama, neisse investeerima, neid kasvatama ja andma kõigile edu.

Kaasamine peaks olema selles kesksel kohal. Ilma kaasamiseta jääb talendikogemus tehinguks. See kaotab kire, elujõu ja entusiasmi, mis paneb inimesi muutuma, luues teerajajaid ja aktiivseid osalejaid töökohal. Liiga palju inimesi on tõrjutud keskkonnast, mis teeb nad õnnelikuks, hoiab neid omakorda tagasi ja takistab neil oma potentsiaali realiseerimast. Arvan, et ilma võrdsuse ja aktiivse kaasamiseta takistame tööstusel üldiselt oma potentsiaali saavutamast. Julged kommentaarid, ma tean.

Olles töötanud värbamissektoris, suunates tehnolooge ja müüjaid finantsteenuste valdkonnas alates 2005. aastast, näen ruumi ja selle nõudmisi linnulennult. Talendiruumis tekivad suundumused ja teemad ning olen kokku puutunud sellega, miks inimesed lahkuvad – ja teiseks, mis oleks pannud neid jääma.

Harrington Starris viisime hiljuti läbi küsitluse, mis koondas üle 8,000 inimese mõtteid. Ainult 18% neist oli selge, mida nad peavad oma karjääris edasiliikumiseks tegema, ja 67% soovis lihtsalt suuremat panust otsuste tegemisse, öeldes, et need tegurid on nende jaoks väljaspool palka kõige olulisemad. Mis kogemus see on, kui me ei suuda edusamme ega sisendit selgelt näidata? Pole ime, et me näeme praegu ruumis keskmiselt 13 kuud. See keskmine esindab äärmusi ja paljud ettevõtted tõesti investeerivad talentide kogemustesse. Kuid liiga paljud eksivad jätkuvalt.

Ebaõnnestunud algusi (null-kuuekuuline ametiaeg) vaadates tuuakse sageli välja, et roll ei sobinud, see müüdi valesti või ei suutnud inimest venitada. Põhimõtteliselt ei osanud inimesed ettevõttes tulevikku näha või, mis veelgi olulisem, ei suudetud näidata tulevikku ettevõtte sees. Võidavad need, kes neid tegureid arvesse võtavad.

On aeg näha kogu tööstusharu arusaamade muutumist selliseks, mis mõistab paremini edukat talentide investeerimist, liitumist ja karjääriteed. Selle probleemi lahendamiseks saame alustada DE&I taskuhäälingusaadetega tegelemise, koolides ja ülikoolides läbirääkimiste pidamise ning peegeldavamate ja kaasavamate reklaamistrateegiate elluviimise, mis muutub tõhusaks kaubamärgi ehitamiseks väljaspool tööstust, katalüüsides paremat välist külgetõmmet. Selline lähenemine julgustab inimesi uuesti läbi vaatama oma arusaama fintechist ja finantssektorist laiemalt.

Need, kes seavad tööstusele standardi, pööravad erilist tähelepanu sisseelamisprotsessile. Nad vaatlevad "eelset pardaleminekut", et tagada õige toon juba enne ametlikku esimest päeva ootuste seadmise, eesmärkide arutelude ja parameetrite arendamise vestluste kaudu. Oleme näinud suurepäraseid näiteid ettevõtetest, kes kohtlevad iga üksiku oma töötaja kaasamist nii, nagu nad teeksid toote väljalaskmist või äriprognoosi: prioriteedina ja kõigi prioriteetidena ettevõtte edu saavutamiseks. Seda on näha inimeste ja meeskondade pidevates hindamistes, et tagada töötajate kogemuste arvestamine. Nad uurivad, kuidas süsteemi saab üles ehitada individuaalsete vajaduste järgi. Nad vaatavad ainulaadset kogemust, mille nad soovivad tagada, et iga töötaja saaks. Nad mõtlevad psühholoogilisele turvalisusele ja keskkonna loomisele, kus erinevad vaatenurgad võivad õitseda. Ettevõtted teevad praegu kõvasti tööd selle nimel, et töökoht oleks ideederikas ruum, kus igaüks tunneb end olevat võimeline andma oma panuse kultuuriloomisse. Nad tunnevad, et võivad probleemi korral käe tõsta ja on kindlad, et neid võetakse kuulda. Lahkumisintervjuu on osutunud paljude jaoks eriti silmiavavaks kogemuseks, kui nad selle õiguse on saanud.

Tänapäeval tahavad inimesed omandada kogemusi ja koostada oskuste portfelli. Kuid kui inimesed lahkuvad, ei tohiks seda kõiki lahkujaid seostada. Väljumisintervjuul on nii palju õppida ja nii palju saame tagasi võtta ja rakendada, et kogemust pidevalt täiustada.

Need, kes otsustavad tunnistada talenti kui kogemust ja teha sellest hea, on edukad. Neile, kes mõtlevad tagasi talentide kui tehingute aegadele, on palju lahkujaid, kes võivad kiiresti kontrolli alt väljuda. Palju saab ära teha ja ma ootan põnevusega, kuhu talentide kogemus meid viia võib, kui me kõik otsustame investeerida.