Põrgu hooratta eest põgenemine: inflatsioonivabade jaotuskanalite loomine  

Kui olete huvitatud idufirma kiirest käivitamisest, on siin lihtne valem tooteturule sobiva leidmiseks. Esiteks tuvastage olemasolev toode madala NPS-iga tööstuses (nagu enamik finantsteenuseid), mida pole traditsiooniliselt veebis müüdud. Teiseks looge sellele olemasolevale tootele uus digitaalne edasiminek, näiteks kindlustus- või laenutaotluse digiteerimine. Kolmandaks hakake ostma digitaalseid reklaame, et juhtida kliente nimetatud toote juurde. Eeldades, et digitaalne reklaamiturg ei ole veel tõhus, on siin võimalus kiiresti skaleerida. 

Kui te seda teeksite, ei oleks te kindlasti üksi. See esialgne mudel võib olla ohtlikult atraktiivne viis ettevõtte asutamiseks ning seda on aastate jooksul proovinud paljud finantsteenuste alustajad laenu-, kindlustus- ja pangandusvaldkonnas. On lihtne mõista, miks – saate oma kasvu täielikult kontrollida, vähendades oma kulutusi ning varajase eluea väärtuse ja klientide hankimiskulude (LTV:CAC) suhe ja tasuvus on tõenäoliselt tugevad, kui kasutate ära turu ebatõhusust. Kuid kuna konkurendid, turgu valitsevad operaatorid või mõlemad paratamatult turule sisenevad, on seda lähenemisviisi kasutavad ettevõtted sunnitud kas leidma uusi turustuskanaleid või suurendama oma marginaale ristmüügi, edasimüügi või mõnel juhul vertikaalse integratsiooni teel. 

Insurtechis, valdkonnas, mida olen vaadanud alates 2016. aastast, on ettevõtted keskendunud peamiselt selle mudeli esimesele osale umbes viimase seitsme aasta viimase pullitsükli jooksul. Näiteks loob uus ettevõte digitaalse kindlustusagentuuri, ostab reklaame, et suunata müügivihjed oma tootekomplekti, ja seejärel alustaks skaleerimist. Kuna vähesed ettevõtted olid loonud digitaalselt natiivseid tarbijalehtreid, kasvasid need varajased sisenejad märkimisväärselt seni, kuni nad hoidsid kliendi hankimise kulud madalamad kui ettevõtte brutomarginaal.

Tegelikult uskusid kõik, kellega kaheksa aastat tagasi kohtusin, et see digitaalagentuur oli turule sisenemise esimene kiil, kuid peaaegu iga minu nähtud esitlus keskendus tulude ja tootekontrolli suurendamisele vertikaalse integreerimise ja haldava üldagendi (MGA) moodustamise kaudu. Teooria seisnes selles, et kui sissemaksete marginaalid hakkasid kaubaks muudetud digitaalagentuuri mudelis kahanema, tooks MGA-struktuur hüpoteetiliselt kaasa kaitsetavuse kõrgemate komisjonitasude (mis toob kaasa rohkem tulu) ja suurema tootekontrolli (viib suurema konversioonini) näol. 

Hüpotees osutus valeks. Selle vertikaalsuse asemel, mis viis konkureerivate vallikraavide ja kaitsetavuseni, käivitas see tavaliselt sama kasvu nõiaringi. Uus MGA kulutaks natuke rohkem kui tema mitte-MGA konkurendid, kuni need ettevõtted moodustaksid MGA, millel oli sama majandus – või kliendi omandamise kulud jõuavad poliitika loodud brutomarginaali dollarisummani. Seda marginaali loomise/laienemise, tarbimise, loomise/laienemise ja tarbimise võidujooksu nimetan ma põrgu hoorattaks. 

Kahjuks pole insurtech ainus koht, kus seda hooratast testitud on. Ettevõtted ja investorid, kes veetsid aega digitaalsete laenude buumi ajal 2010. aastate alguses kuni keskpaigas, kogesid täpselt sama langust. On veel lugematul hulgal tööstusharusid, kus kehtib ka põrgu hooratta seadus. 

Matemaatiliselt on ettevõttel käputäis viise, kuidas hooratta käest pääseda ja marginaali hävingut tagasi lüüa: omada madalamat kapitalikulu kui ühelgi konkurendil (mis on idufirmana äärmiselt ebatõenäoline), omada kaitstavalt kõrgem eeldatavat müügivihje väärtust võrreldes mis tahes konkurendiga. (võib-olla seetõttu, et neil on konkurendist paremad konversioonimäärad või rohkem monetiseerimismeetodeid), konkurentidest madalam kulustruktuur (nt skaleeritud kõnekeskuse automatiseerimine) või mitteinflatiivsed klientide hankimise kanalid (nt levitamine suunamise kaudu). partner). Esimese kolme saavutamine on iga ettevõtte jaoks erakordselt keeruline, kuna kapitalikulu ja kulustruktuuri eelised mõjutavad üldiselt alles siis, kui ettevõte on saavutanud märkimisväärse ulatuse ja konversioonikursse on väga raske jätkusuutlikult võita. Tasub märkida, et ilma teatud tüüpi eristamiseta ei pruugi teie turustuskanal olla oluline ja teie marginaal väheneb, kui konkurendid teie kanalitesse sisenevad. Kuid mitteinflatsiooniline CAC võib olla pidev kingitus. 

Mitteinflatsioonilist CAC-i saab luua kolmel viisil: 

1. Üleminek B2C-lt B2B2C-le
2. B2C-lt B2B-le üleminek 
3. Mittedemokratiseeritud B2C kanalite leidmine

Esimesed kaks meetodit hõlmavad B2B äri avastamist, mis varitseb igas tarbijaettevõttes, ja seejärel võimaldamist partneril kas toodet oma klientidele turustada ja säilitada täielik kliendiomandiõigus (B2B) või turustada toodet oma klientidele ja jagada osalust (B2B2C). ). Mittedemokratiseerunud tarbijakanalid on kohad, kus on väga sügav ja patenteeritud võimalus oma klientidele turundamiseks väljaspool mis tahes oksjonikeskkonda. Sageli on demokratiseerimata kanalid võimalikud ainult mastaapselt, kuid nõuavad siiski nihet GTM-i mõtlemises. 

Ettevõtte seadmine edu saavutamiseks

Ettevõtte GTM-i strateegia nihutamine otse tarbijale (D2C) B2B-le või B2B2C-le ei ole väike saavutus ja paljuski võib see olla nagu teise ettevõtte asutamine. Klient muutub täielikult, kuna nüüd on ettevõte, mis müüb lõppkliendile, ning toote, turunduse ja tehnoloogia infrastruktuuri peavad muutuma, et seda uut klienti teenindada.

Selle probleemi lahendamise raskeim osa on ettevõtte struktureerimine nii, et see leiutaks end uuesti, jätkates samal ajal olemasoleva toote kasutamist, mis on juba tooteturule sobinud. See tähendab üldiselt ressursside äravõtmist tulude peamiselt tõukejõult ja nende suunamist tegevustele, mis ei pruugi lühiajalises perspektiivis majanduskasvu kaasa tuua ja mis ei pruugi üldse kunagi kaasa tuua. See nõuab juhtkonna ja juhatuse sisseostu ning pikaajalist pühendumist. Mis kõige tähtsam, selleks on vaja meeskonda.

B2C-lt B2B2C-le üleminek: Mul oli õnn töötada Ethoses paar aastat, kui me ulatusime 0 dollarilt üle 100 miljoni dollari brutokasumit. Vastutasin seal oldud aja jooksul mõne asja eest, kuid kõige olulisem on see, et aitasin üles ehitada meie B2B2C äri, mille käigus müüsime oma tooteid kindlustusagentide kaudu. Kasvatasime selle äri 0 dollarilt miljonite igakuiste tuludeni, kuna tuhanded kindlustusagendid turustasid meie jaoks tooteid. Selle mudeli põhiaspektiks oli see, et sellel olid mitteinflatsioonilised klientide hankimise kulud ehk eelarvestatud CAC, kuna saime maksta oma partneritele suunamistasusid konversioonide, mitte loodud müügivihjete alusel. Agentidel, kellega me koostööd tegime, oli juba kliente ja nad tahtsid lihtsalt paremat äritegevuse viisi. Meil oli Ethosel õnne tutvustada ka uusi mehhanisme, mis muutsid ettevõtte aja jooksul vastupidavamaks, kuid kaudse turustuskanali loomine oli meie jaoks suur võit ja aitas meil jõuda meie viimase 2.7 miljardi dollari suuruse erahinnanguni. 

B2C-lt B2B-le üleminek: Näide ettevõttest, mis läks edukalt B2C-lt B2B-le, on Marqeta. Marqeta alustas 2010. aastal ettemaksukaardina äri. Selle asemel, et kasutada olemasolevat pärandinfrastruktuuri, nagu FIS või First Data, otsustas Marqeta luua oma uue kaardi toetamiseks oma väljastamis- ja töötlemisplatvormi. Kahjuks ei suutnud ettevõte esimest ega teist otse tarbijale suunatud kaardiideed skaleerida ja põrgu hooratta eest põgeneda. Selle asemel keskendus ettevõte oma kaartide toetamiseks loodud platvormi pakkumisele teistele ettevõtetele, nagu Square ja Doordash, kes olid juba kliente hankinud ja soovisid neid paremini teenindada. Marqeta on nüüd umbkaudu 3.4 miljardi dollari suurune aktsiaselts. 

Üleminek mittedemokratiseeritavatele kanalitele: Hims on ettevõte, mis on tuntud tarbijate tervishoiuteenuste leiutamise poolest ja sai alguse meestetoodetest. Algselt olid muude tervishoiuteenuste osutamise teenuste digitaalsed kanalid ebatõhusad ja ettevõte suutis kiiresti laieneda. Kui mastaabid olid saavutatud, tegid nad väga nutikat mitteinflatsioonilist reklaami, näiteks ostsid tualett-/pissuaariruum Oracle Parkis. Zappos kasutas ka demokratiseerimata kanaleid, kui nad ostsid sisuliselt kõigi TSA-salvede allosas olevaid reklaamikohti. mõnes piirkondlikus lennujaamas, nii et nad tuletavad prügikaste jõllitavatele kingadeta reisijatele meelde, et nad peaksid ostma oma järgmise jalahoobide komplekti Zappost. Mõlemad on näited demokratiseerimata ja mitteinflatsioonilistest turustuskanalitest, mis on võimalikud pärast mastaabi saavutamist. 

Kuna fookus naaseb positiivsele üksuse ökonoomsusele ja kaitstavusele, tekib paratamatult rohkem ettevõtteid otse tarbijale suunatud pakkumiste skaleerimisega seotud probleemidesse ja nad hakkavad püüdma luua eelarvelist levitamist. Kui teie ettevõte teeb seda tüüpi üleminekut, on siin mõned mõtted selle kohta, kuidas üleminekut üles ehitada.

1. Otsustage, kas minna üle B2B2C-le, B2B-le või mitte-demokratiseeritule: Kõige raskem osa millegi uue alustamisel on välja mõelda, millises suunas liikuda. Ethos proovisime samaaegselt käputäis asju, mis kõik said teada, kus meie omaga sarnaseid tooteid juba müüdi (~89% elukindlustusest müüakse agendi kaudu ja 50% müüakse sõltumatu agendi kaudu). Minu elukaaslasel Alexil on a suurepärane tükk sellest, kui B2B2C ärimudelitel on mõtet kus ta väidab, et B2B2C on "kõige lihtsam müüa, kui ettevõte A EI taha teie pakutavas äris tegutseda". Agendid, kellega me koostööd tegime, tegelesid toodete müügiga, mitte nende valmistamisega, seega oli see tasuta. Kui võimalik partner soovib teie pakutavas ettevõttes tegutseda, võib olla lihtsam valida valge silt B2B, kui selle kasutuselevõtuks on selge põhjus. 
2. Taastage idufirma mõtteviis. Sellega julgustame teid hoidma oma meeskonda saledana, kuna töötajate ülemäärane arv võib need uued jõupingutused hävitada ja tagada, et teie ehitajad on kliendile võimalikult lähedal. Alustuseks võib see olla üks generalist ja üks tehnoloog, samamoodi nagu käivitamine võib alata. Veenduge, et iga meeskonnaliige oleks näljane, isegi kui see tähendab, et peate palkama vähem töötajaid kui väljakujunenud juhte. Ja pidage meeles, et peate võtma pika vaate; Üks suurimaid vigu, mida ettevõtted praeguses etapis teevad, on oma uue äriüksuse ebapiisav rahastamine – rahaliselt või töötajate arvuga – ega anda meeskonnale piisavalt aega elluviimiseks. 
3. Veenduge, et meeskonnad oleksid iseseisvad. Veenduge, et teie meeskondadel oleks ehitamiseks kõik vajalik ja nad ei peaks ressursside hankimisel lootma emalaevale. Näiteks kui loote uut algatust, ei taha te sprindile ressursside eraldamisel loota inseneriosakonna juhatajale, sest tõenäoliselt hoolib ta rohkem teie ettevõtte põhitootekogemuse loomisest ja säilitamisest ning ta ei taha seda teha. seada prioriteediks kõige uue kallal töötamine. Mõnikord võib see tähendada, et erinevad meeskonnad teevad dubleerivat tööd, kuid see koondamine aitab tegelikult uuel algatusel lühemas perspektiivis kiiremini liikuda, kaitstes samal ajal seda ka põhikogemuse muutuste eest. Näiteks kui töötasime Ethose agentäri varajaste versioonide kallal, kopeerisid meie insenerid paljusid koodibaasi jaotisi, nii et meie agendipõhist tootekogemust tarbijalehtris läbi viidud testid ei mõjutanud.  
4. Looge mineku/keelu tähtajad. On ülioluline, et uuel meeskonnal oleks ruumi kiiresti ebaõnnestuda ja aru saada, mis töötab ja mis ei tööta. Kuna uue algatuse osas on palju ebaselgust, võib katsetele ajaskaala lisamine aidata vältida hiilimist ja võimaldab teil kiiremini otsuseid langetada. Näiteks võib meeskond soovida seada eesmärgi konkreetse probleemi lahendamisel kindlaksmääratud kuupäevaks, näiteks "järgmise rahakogumise ajaks peame olema tõestanud XX" või "me rahastame seda Y dollariga; rohkem raha avamiseks peab juhtuma siin.

Kuigi kasvukanalite kasutamine, mida saate hõlpsalt üles või alla lülitada, võib olla petlikult atraktiivne, on kahetsusväärne reaalsus, et tasulises turunduses pole alfat ja paljud ettevõtted saavad ülalkirjeldatud jätkusuutlikult kasumlike turustuskanalite loomisest palju kasu. Kui teie äri on põrgu hoorattale kinni jäänud, siis loodan, et need mõtted annavad teile meelerahu, et põgenemine on võimalik ja seda on juba korduvalt tehtud. Ülaltoodud sammude järgimine ja ühenduse loomine teistega, kes on varem reisil olnud, võib oluliselt suurendada teie eduvõimalusi. Ja nagu iga idufirma puhul, palgake ja volitage ennekõike õiged inimesed ning tulemused hoolitsevad ise.