Kasva või sure: raamistik ettevõtte kiireks muutmiseks

See postitus jooksis algselt siin.

---

Enamik suurepäraseid meeskondi nõustub, et suurte ambitsioonide elluviimiseks pole midagi võimsamat kui selgelt määratletud ja hästi edastatud eesmärk. Kuid mõnikord on panused palju suuremad kui tavaliselt. Sellistel juhtudel nõuab eesmärk veelgi rohkem keskendumist, elluviimist ja selgust. Kõiki neid saab saavutada raamistiku kaudu, mida olen hakanud nimetama supereesmärkideks ja millele olen kogu oma karjääri jooksul suuresti toetunud. 

Allpool jagan oma supereesmärkide raamistikku koos näidetega selle kohta, kuidas ma olen neid kasutanud. Kuid enne kui ma sukeldun, lubage mul jagada konteksti, et luua lava.

SuperGoals aitas meil podcastides revolutsiooni teha.

2015. aastal Adobe'is töötades avastasime mu sõber Nir Zichermaniga, et meil on palju ühist ning meid ühendab muusika ja kirjutamine (saate lugeda tema töid siin) ja mis kõige tähtsam ... taskuhäälingusaated. Pärast kümmet aastat kestnud suhtelist ebaselgust hakkasid taskuhäälingusaated lõpuks pälvima, meelitades miljoneid inimesi, sealhulgas meid. Mõlemad Niriga uskusime, et meedium jätkab hoogu ja olime nii entusiastlikud, et otsustasime proovida teha oma taskuhäälingusaateid. Kuid meid demoraliseeris kiiresti ruumi sisenemise kõrge barjäär, keerulises tarkvaras navigeerimine, kallis riistvara ning kohmakad failimajutus- ja levitamissüsteemid. 

Inspireerituna isiklikest väljakutsetest, millega podcastinguga silmitsi seisame, otsustasime asutada ettevõtte nimega Ankur nende probleemide lahendamiseks, mille missiooniks on heli demokratiseerimine. Järgmise mitme aasta jooksul hakkame looma kategooriat määratleva toote, looma maailmatasemel meeskonna ja lõpuks müüma Anchori Spotifyle. Pärast omandamist töötasin mitu aastat Spotifys, viimati juhtisin taskuhäälingusaadete, videote ja otseheli äritegevust, aidates samal ajal kasvatada Anchori maailma suurimaks taskuhäälingusaadete platvormiks. Kuigi Ankru lool oli palju tippe ja väga õnnelik lõpp, oli selles ka omajagu orgusid ja surmalähedasi kogemusi. Usun, et üks võtmeid paljude Ankru kõige raskemate väljakutsete lahendamisel oli SuperGoals.

Mis täpselt on SuperGoal?

SuperGoal on meeskonna jaoks kõrge panusega, keskenduv eesmärk. Sellel on selge ja kiireloomuline ajakava, tähtajatu saavutamisviis ja üks edu mõõt, millest igaüks aru saab. Kuigi olen kasutanud väga erinevaid eesmärgi tüübid, nagu OKR-id, BHAG-id ja virnastatud prioriteedid, olen leidnud, et SuperGoals on minu jaoks kõige kriitilisematel hetkedel raamistik.

Vähesed eesmärkide seadmise raamistikud tagavad supereesmärkide ainulaadsuse – saate ainult ühe, see ei ole taotluslik ja see tuleb täita. 

Supereesmärke kasutades ei oma tähtsust miski muu: need ületavad ajutiselt kõiki teisi eesmärke, sisendades kiireloomulisust, mis tugevdab selgust ja inspireerib loovust. 

Kui ma kasutan SuperGoale, peavad need vastama kolmele konkreetsele kriteeriumile.

1. Selge ja kiireloomuline ajakava: Paljud üheväravalised süsteemid keskenduvad “jultusele” (nt “BHAG-id”) viisil, mis tunnistab, et väravat tõenäoliselt kunagi ei lööda. Kuid minu lähenemine on vastupidine – supereesmärgid tuleb lüüa ja need nõuavad konkreetset kuupäeva, milleks see tuleb saavutada. Sel viisil saavad SuperGoals meeskonnas kiireloomulisuse esile kutsuda. Soovitan väga kasutada SuperGoalsi olukordades, kus on olemas eksistentsiaalne risk (st kui me ei saavuta X-protsendilist kasvu Y kuupäevaks, siis saab raha otsa ja meie startup on surnud.)
2. Avatud saavutamisviis: Supereesmärgid peaksid eesmärgi ja kuupäeva osas olema võimalikult täpsed, kuid edastusmudeli osas peaksid need olema vastupidised. Nende eesmärk on julgustada "kõik käed tekil" lähenemisviisi, ammutades ideid organisatsiooni kõigist nurkadest. Sel viisil saavad SuperGoals juhtida meeskonna loovust, võimaldades ootamatutel ideedel kõikjalt esile kerkida. 
3. Üks edu mõõt, millest kõik aru saavad: "Seal saab olla ainult üks." Kui järgite SuperGoali raamistikku, ei saa teil lihtsalt korraga olla mitut eesmärki. Samuti peavad kõik teie meeskonna liikmed sellest aru saama – see on mõeldud meeskonna jaoks selguse suurendamiseks.

Anchoris ja Spotifys tehtud tööle tagasi mõeldes tuleb meelde kolm SuperGoali lugu, millest igaüks on kooskõlas minu üldise teekonna konkreetse etapiga. Igaüks neist andis meie meeskonnale suurepäraseid tulemusi ja selge õppetunni SuperGoalide väärtusest: sõitmine pakilisus, vallandamine loovusja pakkudes selgus. 

1. õppetund: Supereesmärgid suurendavad kiireloomulisust.

2017. aasta kevadel, umbes aasta pärast seda, kui Anchor startis elevuselainele (kuid enne, kui leidsime tooteturule sobiv), sattusime ohtlikku olukorda: kui me ei suuda A-sarja rahastamisvooru järgmistel sügiskuudel suurendada, saab meil tõenäoliselt raha otsa ja ettevõte on läbi. Siis oli raha kogumisel jäik hooajalisus; suvekuud olid tegelikult surnud, nagu ka detsember ja suur osa jaanuarist. See andis meile tehingu tegemiseks aega septembris, oktoobris ja novembris. 

Teravad, agressiivsed eesmärgid on motiveerivad.

Oli ainult üks suur probleem: kuna me polnud veel leidnud tooteturule sobiv, olid meie kasvunäitajad täiesti lamedad ja muljetavaldavad. Meil oli täpselt kolm kuud aega, et firma ümber pöörata või oli see läbi. Kasva või sure. 

Lukustasime Niriga end mõneks päevaks konverentsiruumi ja jooksime plaani välja mõtlema. Põhiidee oli seada agressiivne igakuine aktiivse kasutaja number, umbes 4 korda suurem meie praegusest summast, mille pidime augustiks saavutama. Pealtnäha kõlas see hästi, kuid esines mõningaid probleeme. 

• Esiteks tähendas MAU eesmärgi seadmine kolmekuuliseks perioodiks seda, et andsime dramaatilise kasvu näitamiseks tegelikult vaid kolm andmepunkti. Kui meil oleks kasvõi üks halb kuu, näiks kasv investoritele nõrk.
• Teiseks tähendas absoluutarvu seadmine eesmärgina, et meie edusamme on raske regulaarselt jälgida ja hinnata, kuidas me edeneme.

Esimese lahendusena kohanesime iganädalaste aktiivsete kasutajatega (WAU), andes meile kasvu tõendamiseks 9 asemel ligikaudu 3 andmepunkti. Viimase jaoks ammutasime inspiratsiooni ühest minu lemmik Paul Grahami esseest, Startup = kasv. Graham märgib teoses, et kõige erakordsemad YC-ettevõtted kasvatavad oma tulusid 10 protsenti nädalas. Kuigi see kasvutempo tundus äärmuslik, eriti kuna me ei olnud veel leidnud tooteturule sobivat, märkasime, et mudelisse lisades saavutame selle peaaegu täpselt 4 korda meie praegusest mastaabist. Sellega seadsime kogu ettevõtte supereesmärgiks WAU kasv 10 protsenti nädalas, et meil ei jääks raha tühjaks.

Supereesmärk 1: saavutage järgmise kolme kuu jooksul WAU 10-protsendiline kasv nädalas, et meil ei jääks raha tühjaks.

Kõrged panused tekitavad ambitsiooni.

Ettevõttena kohtusime iga päev, et jälgida oma edusamme ja mõelda uutele taktikatele. Ükski idee ei olnud laual ja kõigilt oodati nii ideede panust kui ka nende elluviimisel abi, olenemata rollist või tasemest. Seadsime endale ka reegli: nädalast ilmajäämine tähendas järgmisel nädalal vahelejäänud kasvu hüvitamist, mitte lähtetaseme nullimist. See seadis panused veelgi suuremaks, sest nädalast puudujäämine tähendas, et maksame selle eest hiljem. Sel perioodil tulenesid mõned meie varasematest kasvumootoritest puhtalt turundustaktikatest. Näiteks saime väga hästi hakkama sisu reklaamimine platvormilt ja luues Twitteri hetked mis läks levima, mis aitas meie brändi kasvatada ja kasutajate hankimist soodustada. Siiski leidsime, et miski pole WAU kasvunõela liigutamisel mõjuvam kui uute funktsioonide tarnimine ja turundamine.

Kuna SuperGoalidel on avatud edastusmehhanism, võivad ideed nende saavutamiseks tulla kõikjalt. Arvestades, et olime rohkem kui kunagi varem valmis esitama oma kasutajatelt taotlusi, sealhulgas selliseid, mis olid varem rikkunud mõnda meie varasemat tootepõhimõtteid. Näiteks oli meie üks põhilisi veendumusi, et meie helivorming oli Anchori jaoks ainulaadne ja seetõttu ei saanud see eksisteerida teistel platvormidel, nagu Apple Podcasts ja Spotify. Märkasime aga taotluste kasvu lubada ankrus loodud sisu platvormiväliseks levitamiseks. See tekitas arutelu: kas me peaksime seda tegema ja muutma Ankru toimimist? 

Esimestel päevadel ei olnud see veel taskuhäälingusaadete platvorm; see oli sotsiaalne helirakendus, mis tegi helisisu loomise ja jagamise lihtsaks. See meie strateegia osa tähendas, et nii loomine kui ka tarbimine said toimuda ainult Anchori rakenduses. Kui otsustaksime selle palve järgi tegutseda, rikuksime oma strateegiat. Kuna panused olid sama kõrged, neelasime oma uhkuse alla, tõmbasime taotluse ideevirnast maha ja asusime tööle.

Mõne nädala jooksul ehitas meeskond, tarnis ja turustas RSS-edastusmootori, mis võimaldas meil ühe nupuvajutusega levitada heli kõigile suurematele taskuhäälingusaadete platvormidele. Ja peaaegu kohe muutis see funktsioon Ankru trajektoori. Selle käivitamisega – mis oli võimalik ainult välkkiire iteratsiooni ja eksistentsiaalse tungivuse tunde tõttu, mis sundis meid kahtlema meie algsetes tõekspidamistes – leidsime tooteturu sobivuse ja saavutasime kolm kuud järjest oma supereesmärgi – WAU kasv nädalas 10 protsenti. Ja suutsime kasvatada a 10 miljonit dollarit A-seeria septembril meie kasvu jõul selle kolme kuu jooksul. Nagu ma olen seda lugu aastate jooksul kajastanud, on mulle selgeks saanud, kuidas supereesmärgid tekitavad kiireloomulisuse.

2. õppetund: SuperGoals vallandavad loovuse ja annavad ootamatuid tulemusi.

Sellest hetkest alates hakkas Anchor hullumeelselt kasvama ja sai kiiresti üheks suurimaks hostimisplatvormiks. Mis kõige parem, kuna Anchoriga liitus taskuhäälingusaadete loomiseks rohkem inimesi, aitasime oma missioonile truuks ökosüsteemi laiendada. Kuid aasta hiljem oli meie ees uus väljakutse.

Uurides jõudsime järeldusele, et ainult 1 protsent maailma taskuhäälingusaatjatest suutis oma taskuhäälingusaadet raha teenida. See tähendas, et ülejäänud 99 protsendil ei olnud mingit elujõulist teed raha teenimiseks ja nende taskuhäälingusaated jäid alati kõrvaltoimetamiseks. Ettevõte, kes on otsustanud volitada igas suuruses loojaid, tundsime, et meie kohustus on seda muuta. Tahtsime muuta taskuhäälingusaadete edastamise enamaks kui lihtsalt juurdepääsetavaks; tahtsime ka selle õiglaseks muuta. Anchori kasvu järgmisele tasemele jõudmiseks pidime selle mustri murdma – pidime võimaldama sisuloojatel oma taskuhäälingusaadetest päriselt ära elada.

Anchori suure ulatuse tõttu uskusime, et suudame taskuhäälingusaadete vallas teha midagi, mida pole kunagi varem tehtud: pakkuda maailma esimest skaleeritud taskuhäälingusaadete reklaamide turgu. Kujutasime ette, et kaubamärgid saaksid ühe klõpsuga reklaamida tuhandetes saadetes, nagu nad tegid veebisaitide ja Google AdSense'i otsingutulemuste puhul. Võitlesime mitu kuud raevukalt toote ehitamise ja turuletoomise nimel, kuna 2018. kalendriaasta lõpuks oli nn ankursponsorluse turuletoomiseks range tähtaeg, et saaksime alustada B-seeria rahastamise vooru alguses. 2019.

Kujutlusvõimet vabastavad piirangud.

Tekkis vaid üks probleem: kuigi me võistlesime tegeliku toote loomisega, olime väga piiratud nõudlusega, püüdes leida kaubamärke, kes oleksid valmis platvormile enne selle käivitamist raha kulutama. Kuna nii vähesed podcasterid olid kunagi varem taskuhäälingusaadetega raha teenida saanud, tahtsime pakkuda sisuloojatele midagi murrangulist – võimalust registreeruda Anchori kasutajaks ja alustada kohe raha teenida. Looja-ettevõttena, kes otsustas taskuhäälingusaadete edastamist demokratiseerida, rikuks see kogu väärtuspakkumist, kui meil ei oleks piisavalt brändi dollareid, et loojate poole pöörduda kohe, kui nad registreeruvad. Lõppude lõpuks, kuidas saaksime pakkuda reklaamiturgu ilma nii pakkumise kui ka nõudluseta? See oli klassikaline kana ja muna probleem, kuid toote turuletoomise tähtaeg jäi meile näkku vaatama. Oli aeg teha supervärav.

Taaskord seadsime oma lati kõrgele. Pärast pikka kaalumist otsustasime, et sisuloojad ei jääks rahule – ega ka meie –, kui iga registreerunud sisulooja ei saaks käivitamisel vähemalt ühte brändikampaaniat. Seega tegime selle oma supereesmärgiks. Toote turuletoomise kuupäevaks pidi meil platvormil olema piisavalt nõudlust, et iga taskuhäälingusaatja saaks sponsorluse.

Supereesmärk 2: tagage, et igal taskuhäälingul oleks oma taskuhäälingusaate jaoks sponsor Anchor Sponsorships käivitamise päeval.

Parimad ideed võivad tulla kõikjalt.

Kohtusime iga päev, et ajurünnakuid teha ja eesmärgi töö tähtsuse järjekorda seada. Meie esimene idee oli palgata müüjaid, mida hakkasime kohe ellu viima. Need vähesed, kelle palkasime – pluss teised meeskonnaliikmed (nagu minu kaasasutaja ja mina) – asusid tööle brändidele helistama ja neile kontseptsiooni tutvustama. Kuigi meil õnnestus saavutada mõned, mõistsime kiiresti, et see aeglane käsitsi protsess ei aita meil kunagi oma supereesmärki saavutada. 

Liikusime edasi agentuuridesse. Selle asemel, et luua uusi brändisuhteid, püüdsime teha koostööd teistega, kellel on juba stabiilne kaubamärke, mis on valmis raha kulutama. Kuigi see kõlas teoreetiliselt hästi, leidsime praktikas, et ostutsüklid olid aeglased ja hooajalised. Lisaks nõudsid agentuuridega koostööd teinud kaubamärgid ainult tõestatud vormingute ostmist. Kuna turule on jäänud vaid paar nädalat ja meie supereesmärgi tähtaeg läheneb kiiresti, pidime proovima midagi hullu.

Siis tuli ühel Anchori inseneril hiilgavalt loominguline idee: mis siis, kui Anchorist, kaubamärgist, saaks loojate esimene sponsor? Esialgu tundus see idee võimatuna. Olime pisike idufirma ja meil polnud 10 miljonist dollarist palju panka jäänud. Kuid kui lubasime endal seda kaaluda ja võimalikke kulusid modelleerisime, mõistsime, et see toimib. Kuna taskuhäälingusaadete reklaamide eest maksti traditsiooniliselt CPM-i (tuhande näitamise hind) alusel ja maailma taskuhäälingusaadete kataloog koosnes enamasti väiksematest saadetest, oleks enamiku loojate rahastamine odav. Ja saadete puhul, mis lõpuks läbi murdsid ja tohutult vaatajaskonda kogusid, olime kindlad, et suudame aidata neil sisuloojatel müüa oma laoseisu mõnele agentuurile või kaubamärgile, kellega olime koostööd teinud, ja võtta turustandardi tasu, et katta meie. ankurreklaamide kulud.

See töötas. Sponsorlus käivitati 2018. aasta novembris, kus Anchor oli esimene sponsor iga teenuse kasutajaks registreerunud sisulooja jaoks, millele järgnesid teised sponsorid, nagu Squarespace, SeatGeek, Cash App ja teised, kui loojate saated kasvasid. Mõne nädalaga olime kahekordistanud nende taskuhäälingusaatjate arvu, kes olid kunagi oma tööga raha teeninud. Mitte ainult seda, vaid avastasime kiiresti, et pannes Anchori sponsoreerima kõiki loojate saateid, suurendasime oma kasutajabaasi väga tõhusal viisil suusõnalise mõju kaudu. See, et igal sisuloojal oleks sponsor, kasvatas meie meeskonna kõigist nurkadest sügavat loovust ja andis meile üllatava uue turunduskanali. Sel juhul avastasin, et SuperGoals vallandab loovuse ja annab ootamatuid tulemusi.

3. õppetund: Supereesmärgid annavad selgust.

Varsti pärast seda turuletoomist, tuginedes meie toote- ja loojatebaasi kasvavale tugevusele, Spotify teatas, et omandab Anchori 2019. aasta talvel. Meie jaoks oli unistuse täitumine jätkata tööd Spotifys ja meie meeskonna jaoks uue peatüki algus.

Kui jälgisite tol ajal taskuhäälingusaadete tööstust, võite meeles pidada, et samal päeval, kui Spotify omandas Anchori, omandas nad ka teise taskuhäälingusaateettevõtte Gimlet Media. See oli tähendusrikas hetk nii varem väikese taskuhäälingusaadete tööstuse kui ka Spotify jaoks, mis oli tol ajal maailma juhtiv muusika voogedastusteenus. Selle paari omandamisega väitis Spotify enda ja maailma jaoks, et see ei puuduta enam ainult muusikat: see puudutab kogu heli. 

Kuigi Gimlet ja Anchor olid mõlemad podcastifirmad, lõppesid sarnasused sellega:

• Gimlet ja teised ettevõtted, nagu Parcast ja The Ringer (mõlemad Spotify hiljem omandas), olid panus, et taskuhääling on hittidele suunatud äri, mille väärtusest annavad suurema osa maailma populaarseimad saated. Oli lihtne mõista, miks; Sellised ettevõtted nagu Netflix olid sarnase eelduse alusel rajanud tohutuid ettevõtteid sadade miljardite dollarite väärtuses, kuid heli asemel video jaoks. Gimleti omandamisega tegi Spotify ühe panuse, et heli järgib sama suundumust kui tellitavad videoplatvormid nagu Netflix.
• Ankur aga võttis hoopis teistsuguse strateegilise lähenemise. Uskusime, et taskuhäälingust saab lõpuks tohutu, loojate juhitud ökosüsteem, mis sarnaneb avatud sisuplatvormidele, nagu YouTube või Instagram. Arvasime, et heli demokratiseerimisega saaksime anda kõigile maailmas oma hääle, luues samal ajal ka uskumatult väärtusliku heliäri. Anchori omandamisega tegi Spotify samaaegse, kuid samas tasuta panuse, et taskuhääling oleks rohkem nagu YouTube, kuid mitte heli jaoks. Kuigi iga omandamine kasutas taskuhäälingusaadete suhtes erinevat lähenemist, pidi Spotify leidma viisi, kuidas kõiki taskuhäälingusaateid (ja seega ka iga omandamist) võrdselt mõõta.

Aga kuidas nad seda teeksid?

Peaaegu kõik täiskasvanud Interneti-ettevõtted mõõdavad oma kasutajate väärtust eluaegse väärtuse (LTV) abil. See aitab ettevõtetel kindlaks teha, millised kasutajad on teistest väärtuslikumad, et aidata neil välja selgitada kõige tõhusamad turunduskanalid, kõige kleepuvamad tooteomadused ja nii edasi. Kuid Spotifyl tekkis idee LTV-d veelgi kaugemale viia. Kasutades traditsioonilist LTV-d ja selliseid kontseptsioone nagu marginaalne churn panus, Spotify suutis tegelikult muuta oma LTV mõõdikut ja rakendada seda mitte ainult kasutajatele, vaid ka taskuhäälingusaadetele. See tähendas, et iga platvormi taskuhäälingusaate väärtust – olenemata suurusest – sai mõõta samamoodi, õuntest õunteni (näete, kuidas Spotify sellest räägib siin).

Selle võimsa LTV-mõõdiku kaudu oli lihtne näha, kui suured ja populaarsed miljonite kuulajatega taskuhäälingusaated (nagu need, mida Gimlet tootis) võivad olla Spotify jaoks tõeliselt väärtuslikud. Kuid idee, et väiksemad taskuhäälingusaated võiksid juhtida ka sisulist LTV-d, oli endiselt väga tõestamata. 

Sügavad teadmised võivad viia läbimurdeliste avastusteni.

Kui asusime Spotifysse, otsisime oma uut identiteeti ja mõtlesime, kuidas saaksime LTV-le tähendusrikkalt panustada, kasvas Anchor aina edasi. Üha rohkem inimesi tegi podcaste. Siiski tundsime, et peame ülejäänud ettevõttele ja taskuhäälingusaadete ökosüsteemile laiemalt näitama, et väiksemad loojad on olulised. See tundus eksistentsiaalne; rääkides paljude teiste omandatud ettevõtete asutajatega ja läbinud veel ühe omandamise (enne Anchorit olin Adobe poolt omandatud Aviary toote asepresident), teadsime, et suurtes ettevõtetes peavad omandatud meeskonnad oma strateegiat tõestama. väärtus või risk saada tagasimakstud.

Meie Insightsi juht oli keskendunud intensiivselt Spotify LTV mõõdikule. Pärast kuude kaupa Ankru andmetes kaevamist jõudis ta minu juurde avastuga: tegelikult loodi väiksematest taskuhäälingusaadetest sisukas LTV. Ta otsustas, et see oli tingitud sellest, et väiksematel taskuhäälingusaadetel oli definitsiooni järgi nišipublik, mis tõenäoliselt ei kattuks teiste saadetega, mille tulemuseks on suurem väärtus kuulaja kohta kui suurematel saadetel. Suuremaid saateid vaadates tõmbasid need sageli palju suurema publiku. Kuid need vaatajaskonnad kippusid üsna palju kattuma, nii et mõne sellise saate marginaalne LTV oli oodatust väiksem. Kuid väiksemate saadete puhul oli see vastupidi. See tundus murrangulise avastusena. Väiksemad saated ületasid oma kaaluklassi. 

Eraldi ei piisanud ühe väiksema saate väärtusest, et ettevõtte sees suurt tähelepanu väärida. Selle arusaama ja selle kataloogi segmendi kasvu põhjal uskusime aga, et nende saadete koguväärtus võib olla äärmiselt tähendusrikas, potentsiaalselt ühtida (või isegi ületada) kataloogi peasaadete väärtusega. Arvestades uut avastust ja survet, mida me juba tundsime, oli aeg saavutada supervärav.

Lihtsus on võimas.

Kui me seda tähelepanekut nägime, arutlesime asjakohase supereesmärgi üle palju. LTV juhtimine võib ettevõtte teatud valdkondade jaoks olla veidi abstraktne ja nagu eespool öeldud, peab supereesmärk tagama "kõik käed tekil" lähenemisviisi. LTV kui supereesmärk ei töötanud. 

Seejärel kaalusime kataloogi kogumahtu, mis lõpuks leidsime, et see võib olla ekslik ja ajendas meid seadma esikohale funktsioone, mis toovad ainult uusi kasutajaid. Selle asemel vajasime eesmärki, mis ajendas meid pakkuma sisuloojatele tõelist väärtust – väärtust, mis pani neid tagasi tulema –, mitte ainult võimaldanud neil ühe jao salvestada ja lõpetada. 

Lõppkokkuvõttes otsustasime muuta selle eesmärgi lihtsamaks ja kõigi meeskonnaliikmete jaoks võrreldavaks, keskendudes igakuiste aktiivsete sisuloojate (MAC) suurendamisele. See hõlmas uusi ja olemasolevaid sisuloojaid, et pakkuda pikaajalist väärtust kõigile loojatele – mitte ainult uutele. Otsustasin täpse SuperGoali mõõdiku ja kuupäeva välja jätta (kuna meeskonna strateegia on veel pooleli); aga võin teile kinnitada, et see oli väga ambitsioonikas ja ajaliselt piiratud. 

Supereesmärk 3: tõestage Spotify LTV ja miljonite taskuhäälingusaadete väärtust, jõudes Y kuupäevaks X MAC-i.

Järgnes minu Anchor/Spotify teekonna üks koostööpõhisemaid, produktiivsemaid ja ühendavamaid perioode. Suutsime tarnida ristfunktsionaalseid, murrangulisi funktsioone, nagu Muusika+vestlus, Podcasti tellimusedja Video podcastid. See SuperGoal ei kaasnenud mitte ainult otse Spotify missiooniga võimaldada miljonil loojal oma kunstist ära elada, vaid see motiveeris meie meeskonda vabanema meie Ankru mullist, et teha koostööd teiste Spotify meeskondadega. Sel perioodil tõestasime, et miljonid sisuloojad teevad Anchoris podcaste tegin juhtima LTV-d a suur viis. 

See andis mulle ka teise õppetunni: SuperGoals annab selgust. Laialdane mõju, mis meil võib olla heli tulevikule, oli nüüd selge. Ja Spotify jaoks selgitas see kõigi taskuhäälingusaadete väärtust ettevõtte laiema strateegia raames: taskuhääling ei tähendanud enam lihtsalt maailma populaarseimaid saateid, vaid paljusid miljoneid loojaid, olenemata suurusest, kes otsustasid jagada oma lugusid maailmas.

Looge oma supereesmärgid, et avada oma meeskonna edu uus tase.

SuperGoals avab meeskondade jaoks erakordseid tulemusi, kui panused on kõige suuremad. Nad asendavad kõik muu, ühendades kolleegid ühise kiireloomulisuse tundega, vabastades samal ajal loovuse ja tugevdades selgust, mis on vajalik nende soovitud eesmärgile lähemale toomiseks.  

Kui teie ja teie meeskond olete valmis oma tööd tegema, on siin kolm malli, mis aitavad teil alustada.

1. Valige oma supereesmärk: Tehke meeskonnana ajurünnak potentsiaalsetest supereesmärkidest, valige vaid üks ja mõõtke kõigi pühendumust supereesmärgile.
2. Ideid supereesmärgi jaoks: koguge ja arendage ideid kogu organisatsioonist.
3. Saavutage oma supereesmärk: kohtuge iga päev, et edenemist kontrollida ja uusi ideid arutada.

Süvenedes küsige endalt: mis on kõige olulisem asi, mida teie meeskond saab praegu teha? Alustamiseks kasutage siin olevat nuppu oma supereesmärgi seadmise malli kopeerimiseks. 

---

Täname abi ja tagasiside eest: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Postitatud 31. augustil 2022