Kahepoolsed võrgud tervishoius, asutaja käsiraamat

[Varjatud sisu]

Kõige olulisem kitsaskoht tervishoiutehnoloogia kasutuselevõtul on siiani olnud jaotus. Viimase kümnendi jooksul on digitaalsete tervishoiuettevõtete põlvkonnad võidelnud põgenemiskiiruse saavutamise nimel – mitte sellepärast, et nende tooted ja teenused poleks olnud muutlikud, vaid seetõttu, et neil ei õnnestunud leida teostatavat teed jätkusuutlikuks levitamiseks ja väärtuse kogumiseks.

Osa sellest oli lihtsalt tingitud turu üldisest ebaküpsusest ja selle suutmatusest (või vastupanuvõimest) absorbeerida ja maksta uudsete tarkvarapõhiste toodete eest, mis ei mahtunud lihtsalt olemasolevatesse eelarvetesse ja hooldusplaanidesse. Osa sellest oli see, et ettevõtetel puudus kapital, et ellu jääda tervishoiuettevõtete pikad müügitsüklid, mis olid turule mineku peamine tee.

Vastuseks on leidlikud digitaalse tervise asutajad leidnud loovad ja tõhusad viisid oma tehnoloogia turule toomiseks. Usume, et see on meie tervishoiusüsteemi jaoks oluline. Seega oleme kogunud nendelt asutajatelt oma teadmisi ja teadmisi Digital Health Go-To-Market käsiraamat seerias, lootes, et meie õpe aitab teil oma ettevõtteid üles ehitada.

Üks põnev turule mineku strateegia, mida oleme täheldanud, on kahepoolse võrgu loomine. Selle lähenemisviisi puhul loob ettevõte tooteid ja teenuseid, mis on väärtuslikud ühele turuosale – näiteks patsientidele, pakkujatele, maksjatele, farmaatsiale/biotehnoloogiale või apteekidele – ning seejärel võimendab seda kasutajate võrgustikku ja nende teenindamiseks loodud andmeid. kasutajatele, pakkuma tooteid ja teenuseid teistele koostisosadele. Kuigi see strateegia on veelgi keerukam, võivad kahepoolsed võrgud luua vastupidavamaid ärimudeleid tänu võimsatele võrgu mõju.

Selles meie Digital Health Go-to-Market Playbooki osas räägime kahepoolse võrgumudeli põhitõdedest ja sellest, miks on tervishoius selle lähenemisviisi jaoks eriti huvitav aeg. Seejärel küsime viielt erinevalt asutajalt -Iman Abuzeid, MD, tegevjuht ja kaasasutaja Uskumatu tervis; Andrew Adams, tegevjuht ja kaasasutaja edasiliikumine; Thomas Clozel, MD, tegevjuht ja kaasasutaja Owkin; Doug Hirsch, tegevjuht ja kaasasutaja HeaRxNing Arif Nathoo, MD, tegevjuht ja kaasasutaja Komodo tervis— jagada oma lähenemisviisi ja kogemusi mitmepoolse võrgu GTM-i strateegiate edukast rakendamisest.

Selles GTM-i käsiraamatus käsitleme paljusid teemasid, seega kasutage vasakul olevat sisukorda, video ajatempleid ja ärakirja, et aidata teil leida teile kõige väärtuslikumat teavet. Jätkame oma teadmiste postitamist meie aadressil keskuse leht, seega andke meile teada – mis sobib teie meeskonna jaoks kõige paremini?

1. Millise poole pealt sa alustasid? [9:50] 
2. Kuidas veensite varasemaid kasutajaid teie toodet proovima? [16:10]
3. Kuidas määrasite oma esialgse toote hinna? [20:15] 
4. Millistele mõõdikutele keskendusite? [21:35] 
5. Millal peaksite järgmise külje aktiveerima? [26:56] 
6. Kuidas leidsite (jälle) tooteturu sobiva? [28:05]
7. Kuidas tasakaalustasite klientide prioriteedid kahe poole vahel? [33:05]
8. Kuidas jätkata kasvamist, kui mõlemad pooled töötavad? [34:12]

Lisateavet digitaalsete terviseettevõtete loomise kohta leiate aadressilt a16z.com/digital-health-builders

Ümberkirjutus

Vineeta: Tere kõigile. Mina olen Vineeta.

Jay: Ja mina olen Jay.

Vineeta: Oleme mõlemad osa Andreessen Horowitzi tervise- ja bioinvesteeringute meeskonnast.

Tere tulemast tagasi meie sarja kolmandasse peatükki, mis käsitleb arenevaid turule mineku liikumisi digitaalse tervise väga põnevas maailmas. Sarja kahes varasemas videos Jay ja Julie uuritud strateegia, mida nimetasime B2C2B-ks ja seejärel Justiniks ja Julieks analüüsitud teine ​​järjest silmapaistvam riskipõhise lepingute sõlmimise strateegia väärtuspõhise hoolduse maailmas.

Täna, kolmandas osas, räägime veel ühest turule mineku strateegiast, milleks on kahepoolse võrgustiku loomine tervishoius. Nii et selles mänguraamatus uurime: mis on tegelikult kahepoolne võrk? Kuidas ja miks otsustavad nii paljud digitaalse tervise ehitajad, kellest viit täna lühikeste klippides esile tõstame, investeerida kahepoolsete võrkude kasvu? Ja lõpetuseks jagame, kuidas me investoritena ise hindame kahepoolseid võrguettevõtteid ja kuidas mõtleme nende tulevikule kui väga põnevatele, mõjukatele ja atraktiivsetele suurettevõtetele.

Mis on võrguäri tervishoius?

Nii et alustame võrgu määratlemisega. Lõppkokkuvõttes on võrgustik omavahel seotud tehingute osapoolte rühm – need võivad olla ettevõtted, mis võivad olla inimesed, ettevõtted, patsiendid ja teenusepakkujad.

Tänapäeval, kui mõtleme tõeliselt hästi ühendatud integreeritud võrkudele, ei ole tervishoid tavaliselt esimene tööstusharu, mis meelde tuleb. Arvame, et tervishoid on see kahjuks killustatud maailm, kus andmed on kinni ühes tööstuse osas ega saa vabalt liikuda teistesse osadesse.

Nüüd on nüansse ja halle alasid, kuid tervishoiutööstuse viis peamist koostisosa on see, mida meile meeldib mõnikord kutsuda 5 P-ks.

Seal on farmaatsiaettevõtted, mida tuntakse laiemalt ka kui bioteaduste ettevõtteid. Nad ehitavad tooteid – need võivad olla ravimid, diagnostilised testid.

On apteeke – see on tarneahel, inimesed ja ettevõtted, kes lõppkokkuvõttes müüvad neid tooteid lõppkasutajatele.

On teenusepakkujaid – need on arstid, õed, tervishoiusüsteemid, haiglad, infrastruktuur, mille kaudu me tegelikult hooldust teostame, mis kasutab neid bioteaduste tooteid patsientide abistamiseks.

Ja seal on maksjad: rühm, kes maksab tervishoiuteenuste eest. See võib hõlmata kindlustusettevõtteid, mis võivad hõlmata Medicare'i, mis võivad hõlmata ise kindlustatud tööandjaid.

Ja lõpuks on patsiente – inimesi, keda kõik need üksused ühiselt püüavad tervishoiu ökosüsteemina teenida.

Ja sageli on neil 5 P-l raskusi üksteisega ühenduse loomisel või sujuvalt tehingute tegemisel. Ja see on tegelikult probleem, millega tervishoius kahepoolsed võrguettevõtted sageli tegelevad. Nad loovad neid kanaleid, ühendusi tervishoiutööstuse peamiste osalejate vahel ja sageli tugevdavad andmed neid ühendusi.

Mis paneb kahepoolse võrgu toimima?

Jay: Võtame nüüd ühe minuti, et arutada, mis paneb kahepoolse võrgu tegelikult toimima ja mille poolest see erineb kahe erineva äriüksusega ettevõttest.

Need kaks on sarnased selle poolest, et mõlemad teostavad iga kliendikomplekti jaoks ühe erineva turule mineku liikumise. Kuid siin on see, mis muudab kahepoolse võrgu erinevaks. Ettevõte ehitab toodet, mis on väärtuslik ühele klientidele ja selle toote tarnimine neile klientidele võimaldab neil teha midagi muud täiesti erinevate klientide jaoks.

Ja kui üks ettevõte viib edukalt läbi kaks sõltumatut turule mineku liikumist paralleelselt, vallandub võimas võrguefekt ja iga turule mineku liikumine muutub lihtsamaks, kuna teine ​​​​on olemas. Lühidalt, üks pluss üks on suurem kui kaks ja äri muutub suuremaks kui selle osade summa.

Vineeta: Nii et vaatame mõningaid näiteid kahepoolsetest võrkudest, et saada pisut intuitsiooni selle kohta, mida see turule mineku liikumine tähendab ja mida see võimaldab.

Nii et kanooniline võrguettevõte, mida me kõik teame, on Google. Google on ettevõte, mis ühendab kaudselt tarbijad, nende äri esimene pool, suure hulga reklaamijatega teisel poolel. Tarbijate poole pealt teame me kõik, et nad on loonud komplekti tooteid ja teenuseid, mis vastavad meie kui tarbijate vajadustele, alates otsingumootoritest kuni meilitööriistade ja äritööriistadeni. Ja seejärel eraldi reklaamijate jaoks on nad loonud ka komplekti tooteid, teenuseid ja analüütikat, mis on nende reklaamiäri aluseks ja mis kasutavad ära kõiki teadmisi, mis nende ettevõtte tarbijatelt tulevad. Ja peamine on see, et need kaks äriharu sõltuvad olemuselt üksteisest. Reklaamiäri töötab ainult siis, kui see suudab kasutada Google'i tarbijamaailma sügavat ulatust ning tarbijaäri ei saa elada ega toime tulla ilma reklaamiäri rahastamiseta.

Ja nii saavad selle võrgustiku mõlemad pooled Google'i üldise äritegevuse ennast tugevdavateks osadeks, kuna andmed liiguvad läbi kanali, mille Google on loonud, ühendades need kaks erinevat turule mineku liikumist kaudselt.

Jay: Nii et see oli tarbija Interneti näide. Räägime ühest tervishoiu näitest, mida Vineeta ja mina mõlemad Flatiron Healthis töötamise ajal kogesime. Nat Turner, Zach Weinberg, Flatironi asutajad ja sealne uskumatu meeskond lõid murrangulise kahepoolse võrguettevõtte, et korraldada maailma vähiandmeid.

Flatironi aluseks oli tähelepanek, et onkoloogiateenuste osutajad genereerivad iga päev palju andmeid patsiendi sümptomite kohta, kas ja kuidas nad reageerivad ravimitele, isegi kasvajate genoomse profiili kohta. Farmaatsiaettevõtted tahavad tõesti sellistest täpsetest andmetest õppida, et muuta onkoloogiliste ravimite avastamine, arendamine ja levitamine paremaks ja tõhusamaks.

Seega ehitas Flatiron Health kahepoolse võrgustiku, mis ühendas need sidusrühmad – tervishoiuteenuse pakkujad ühel äripoolel ja farmaatsiaettevõtted teisel poolel –, luues esmalt sügavalt integreeritud tarkvaratoodete komplekti, mis aitaks pakkujatel oma patsientide eest hoolitseda.

Samal ajal lõid nad tööriistad, et neid andmeid puhastada ja analüüsida ning muuta need vorminguks ja struktuuriks, mis on kasulik ravimite arendamiseks. Sarnaselt Google'i näitega ei suhtle ettevõtte kaks poolt otseselt üksteisega, kuid mõlema poole andmevood tugevdavad üksteist.

Miks nüüd tervishoius?

Vineeta: Miks me siis näeme kahepoolse võrgu turule mineku strateegia tõusu? Arvame, et viimase mitme aasta jooksul on mänginud vähemalt kolm taganttuult, mis seda trendi kiirendavad ja vastupidavaks muudavad.

Esiteks on digitaalsel kujul rohkem tervishoiuandmeid kui kunagi varem. Peaaegu 95% hooldusteenuste osutajatest on viimasel kümnendil, alates HITECHi seadusest 2009. aastal, kasutusele võtnud elektroonilised tervisekaardid. Üle 35% kogu maailma andmetest genereeritakse tegelikult tervishoiuteenuste osutamise käigus.

Meil on praegu kõik need andmed patsientide ja terviseandmete, nende diagnostiliste testide, patsientide teatatud tulemuste, väidete ja palju muu kohta. Tervisetööstus jätab väga rikkaliku andmejälje. Ja nii on kõik need andmed nüüd olemas ja digiteeritud. See on esimene trend.

Teine on see, et neid andmeid salvestatakse tegelikult sagedamini pilve. Hoolimata tervishoiuandmetega seotud privaatsusprobleemidest, on paljud teenusepakkujad, haiglad, kliinikud, laborid, elektrooniline meditsiiniabi müüjad – kõik need andmed asuvad tegelikult Google Cloudis või AWS-is, mitte teie haigla keldris asuvas kohapealses serveris. Ja see tähendab, et need andmed on kogu tööstuses paremini kättesaadavad ja hõlpsamini jagatavad, analüüsitavad.

Ja viimane trend, mida me peame oluliseks, on see, et meie tööriistad ja võimalused nende andmete töötlemiseks, teisendamiseks ja analüüsimiseks on samuti paranenud.

Meie partnerid on kirjutanud sellest ja moodsa andmeinfrastruktuuri virna esilekerkivatest arhitektuuridest – ja see on huvitav lugemine, soovitame teil seda kontrollida. Kuid nende tööriistade tööstus ei keskendunud ainult konkreetsele rakendusele. See on universaalselt võimaldav ja tervishoiuandmed pole erand.

Seega pole meil mitte ainult palju rohkem andmeid, vaid ka uskumatuid tööriistu, mis võimaldavad meil nendest andmetest kiiremini õppida. See on tõesti ideaalne keskkond, kus ettevõtjad saavad küsida: kuidas kasutada ära võimalust, et saan kasutada andmeid ühenduvuse loomiseks tööstuse muidu vaikivate osade vahel?

Ja kahepoolsed võrgud tunduvad selles valguses päris huvitavad.

Millal peaks käivitaja proovima kahepoolset võrgumängimist?

Jay: Kuigi kahepoolsete võrkude teostamine võib olla keerulisem, tegelevad asutajad, kes valivad selle turule mineku strateegia, tavaliselt vähemalt ühe kolmest olukorrast, kus see võib olla pingutust väärt.

Üks: katkenud andmevood kahe koostisosade komplekti vahel. Selle stsenaariumi korral on üks osapool huvitatud teise osapoole arusaamadest, kuid need andmed ei liigu nende vahel sageli, tavaliselt seetõttu, et nende vahel ei ole tarkvararööpaid. Teise võimalusena soovib üks osapool teisega koostööd teha ja vajab tõhusat kaasamiskanalit. Käivitusest saab see ühendav sild.

Kaks: Turu tõsine killustatus, mis muudab kasutajatel teisel poolel juurdepääsu, navigeerimise või tehingute tegemise keeruliseks. Selle liides on turg, mis koondab killustatud ökosüsteemi ja muudab selle teistele osapooltele kättesaadavamaks.

Kolmas: väga elastne nõudlus, mille puhul teil on tarbijaid, kes tõesti vajavad ja on valmis kasutama teatud toodet või teenust, kuid otse raha teenimine ei ole võimalik või aeglustaks kasutuselevõttu või kahjustaks säilitamist. Seega võib jätkusuutliku ärimudeli leidmine mujal olla väga mõttekas.

Tervishoiu- ja bioteadustes pole täiuslikku ja õiget viisi kahepoolse äri ülesehitamiseks. See on endiselt väga kasvav ja arenev strateegia. Meil on hea meel, et oleme rääkinud nii paljude asutajatega, kes valisid selle lähenemisviisi, ja jagame mõningaid oma teadmisi ja intervjuuklippe viielt erakordselt asutajalt, eriti selle kohta, kuidas nad oma ettevõtte ülesehitamisele lähenevad, ja loodame, et meie õpitud teadmised aitavad teil oma äri üles ehitada. ettevõtted.

8 küsimust, mille asutajatele esitasime

1. Millise poole pealt sa alustasid?

Kui ehitate äri kahepoolse võrgustrateegiaga, ei ole sageli selge, millisest äripoolest kõigepealt alustada. Kuulsime Komodo Healthi tegevjuhilt ja kaasasutajalt Arif Nathoolt, kes ületab katkenud andmevoogusid kahepoolse võrguga, mis ühendab ühelt poolt bioteaduste ettevõtteid ning teiselt poolt pakkujaid, maksjaid ja apteeke. Ta kirjeldas, kuidas nad alustasid nõudluse poolega, sihites väga kitsaid kasutajaid, kuid rõõmustades neid võrreldes nende parima järgmise alternatiiviga.

Arif: Arvan, et iga tehnoloogiaettevõte peaks alustama nõudluse poolest.

Nii et tegelikult valisime bioteaduste seast väga spetsiifilise publiku, kelleks olid need meditsiinimeeskondade inimesed. Meditsiinitöörühmad vastutavad mittereklaamiliku teadusvahetuse eest, mis tähendab põhimõtteliselt teaduslike vestluste pidamist arstidega.

Nägime, et nende vajadusi piiras teenusepakkuja üldise praktika nähtavuse puudumine. Nii saate palju teavet selle kohta, mida arstid avaldavad, näete, milliseid kliinilisi uuringuid nad läbi viivad, kuid teil puudub tõeliselt sügav ülevaade selle kohta, kus nad patsiendi raviteekonnal on.

Ja me mõtlesime, et hei, kui saaksime sellest väga-väga hea ülevaate anda, saaksime seda ühte väikest nišši väga hästi teenindada. Ja nii me äri alustasime. Me teenindasime ühte elanikkonda. Ja selle kaudu ehitasime ühe rakenduse ja selle rakenduse, müüsime sellele ühele ostjatüübile ja äri kasvas sealt edasi – aga kõik sai alguse sellest, et tahtsime tõesti üht asja korda saada.

Jay: Teise võimalusena kuulsime Andrew Adamsilt, Headway tegevjuhilt ja kaasasutajalt, kes ületab killustatuse mitmepoolse võrgustikuga, mis ühendab patsiente vaimse tervishoiu pakkujate ja kindlustusandjatega. Ta kirjeldas, kuidas nad keskendusid esmalt pakkumise poolele – nende puhul vaimse tervishoiu pakkujatele –, kuna nad mõistsid, et nende turg oli põhimõtteliselt piiratud pakkumisega.

Andrew: See oli eriti oluline Headway paari esimese aasta jooksul, et meil oli väga selgelt patsiendile suunatud missioon. Ehitame uut vaimse tervise süsteemi, mis on kõigile kättesaadav.

Kuid siis oli meie kohaletoimetamisvahend ja strateegiline fookus eriti terapeudil, kes on ruumi kõige napim üksus. See on ruumi kõige napim vara, maksjatel on tõesti raske töötada killustatud teenusepakkujatega, kelle jaoks nad tunnevad, et neid ei ole piisavalt, ja patsiendil on tõesti raske teenusepakkujat leida.

Nii et meil oli väga kristallselge selgus, eriti varakult. Ja jällegi ütlen ma juba varakult lahti, sest kui te seda teete, on teil võimalus areneda ja teha rohkem. Kuid väga varakult oli meil ühemõtteline selgus, et terapeut on meie klient.

Me kujundasime oma nõudluse genereerimise pakkumise poole aktiveerimismäärana. Seega filtreerisime teenusepakkuja jaoks asju väga-väga rangelt läbi selle hoone objektiivi. Ja kui vaadata tehniliselt, mida me tarnisime, siis me tegime igasuguseid asju, mida ükski patsient ei tõstaks kunagi kätt, et öelda, et ma tahan seda. Ükski patsient pole kunagi olnud selline, tead mida? Mulle meeldiks võimalus leida teenusepakkujat veebist, kuid ennekõike pean kontrollima, kui hea on nende nõuete mootor, või tahan näha, kui hea on nende volituste mootor. Kuid see värk on tõesti oluline, et saaks skaleeritult luua teenusepakkuja jaoks midagi, mille puhul raha lihtsalt ilmub, volitamine lihtsalt juhtub.

Ja nii me ehitasime parima nõuete mootori. Ehitasime parima mandaadimootori. Ehitasime riigi parima hüvede tõlgendamise mootori, olenemata erialast, sest ehitasime selle tehnoloogiast, algusest peale, keskendudes meie vertikaalsele vaimsele tervisele. Ja nii tegimegi kõik need asjad, mis keskendusid aktiivsete pakkujate hankimisele. Lõppkokkuvõttes hõlmas meie patsiendimissiooni teenimine ranget keskendumist pakkumise poolele.

Jay: Ja et asju keerulisemaks muuta, kuuleme, et mõned käivad paralleelselt mõlema poole taga. Kuulsime Iman Abuzeidilt, Incredible Healthi tegevjuhilt ja kaasasutajalt, kes tegeleb tervishoiutöötajate, eriti õdede ja tööandjate killustatusega. Ta kirjeldas, kuidas nad suutsid kohe mõlemale poolele jõuda, rakendades geograafiale fookuspiirangut esialgu enne skaleerimist.

Iman: Jah, alustasime mõlemaga. Otsisime samaaegselt pakkumist ja nõudlust, kuid püsisime geograafiliselt väga keskendunud, nagu paljud teised kahepoolsed turud. Kui alustasime, elasime ainult San Francisco lahe piirkonnas.

Ja niimoodi oma turgu piirates muutub pakkumise ja nõudluse leidmine palju paremini juhitavaks ning saate tõesti välja mõelda, kuidas pakkumist ja nõudlust saavutada.

Jay: Seega on meie esimene oluline järeldus, et olenemata sellest, kas alustate nõudluse, pakkumise poolelt või mõlema piiratud versiooniga, on võrgu käivitamiseks kõige parem keskenduda turu kõige piiratumale aspektile.

Ja olenemata sellest, kellega alustate, peab alus olema usaldus. Rääkisime Thomas Clozeliga, Owkini tegevjuhi ja kaasasutajaga, kes ehitab uurimisinfrastruktuuri nii hooldusteenuste pakkujatele kui ka biofarmakaettevõtetele teiselt poolt. Ta rõhutas usalduse loomise tähtsust nende esimeste kasutajatega – nende puhul haiglatega.

Thomas: Kõigepealt ehitasime usalduse, öeldes: see on lahe, sa näed ravimit, sa ei näe toodet, sa ei näe andmeid, sa ei näe sularaha. Ja see tundus tõesti oluline, sest me töötasime koos arstidega, tead? Nii et ma arvan, et usaldus oli tõesti esimene kiht, mis hoiab kõik need haiglad aastast aastasse meiega koostööd tegemas.

Jay: Ja GoodRx kasutas väga sarnast lähenemisviisi, et lahendada killustatus ühelt poolt üksikute tarbijate ning teiselt poolt tootjate ja apteekide vahel. Tegevjuht ja kaasasutaja Doug Hirsch jagas meiega, kuidas nad oma kannatlike kasutajatega juba varakult usaldust tekitasid, et edendada vastuvõtmist ja äri kasvatada.

Doug: Inimeste käitumist on tõesti väga raske muuta.

Ja nad otsivad põhjust, ma ei usalda seda uut asja või neil pole midagi head või kes teab mida. Ja nii me tahtsime lihtsalt – kui vaatate GoodRxi, GoodRxi tuuma 2012. aastal, siis oli see otsingukast, hinnaleht ja kupong. Ja nägime palju vaeva, et kellelgi oleks võimalikult lihtne sisse pääseda, meie näidatud hinnad olid täpsed, see toimis, kui apteeki ilmusite.

Me oleme selle nimel tohutult pingutanud, nimetame seda siin kannatlikuks propageerimiseks, kuid see on tegelikult klienditeenindus teistele. Meil on selline Zappose mudel, helistage meile kõiges. Anname endast parima, et see teie eest lahendada ja õigesti teha.

Jay: Nii et need kaks lugu illustreerivad meie teist olulist näpunäidet – usaldus on esmatähtis, et luua esimene pool, millel on tugev alus, et võimaldada ettevõtte tulevasi külgi.

2. Kuidas veensite esimesi kasutajaid teie toodet proovima?

Niisiis, kui olete oma esialgsed kasutajad tuvastanud, kuidas neid kaasata? Enne tulevase võrgu esiletõstmist kuulsime järjekindlalt rõhuasetust ühe kasutaja utiliidi tuvastamisele. Doug ettevõttes GoodRx jagas meiega, kuidas nad alustasid ülilihtsa tootega ja piirasid GoodRxi kasutamise hõõrdumist.

Doug: Olen mees, kes on harjunud lihtsalt uskumatuid tooteid looma ilma igasuguse turunduseelarveta. Ja kui toode on suurepärane, siis inimesed tulevad ja kui ei ole, siis mitte. Ja ma usun seda tänaseni. Meil on väga oluline turundusosakond, me kulutame turundusele sadu miljoneid dollareid, kuid lõpuks usun siiski, et peaksite suure osa oma liiklusest juhtima orgaaniliselt, sest peaksite pakkuma toodet, mis pakub inimestele piisavalt väärtust. räägi sellest oma sõpradele.

GoodRxi V1, mille käivitasime Health 2.0 ajal San Franciscos aastatel 2010/2011, oli ausalt öeldes omamoodi võltsveebisait, eks? Arvan, et Costco avaldas hinnad oma veebisaidil. Ilmselt võite New Yorgi osariigis nõuda hinnakirja – kuigi kutsun teid üles seda tegema, sest iga apteeker vaatab teile nii nagu hull. Me lihtsalt munakivisillutisime, inimesed helistasid kohtadesse, küsisime sõpradelt, mis hinda nad teatud ravimite eest maksavad, me lihtsalt ehitasime midagi kokku, viskasime selle sinna üles. Ja siis esinesime sellel konverentsil ja sellel konverentsil oli hääletusmehhanism ja me tulime tollal palju tuntuma kaubamärgi järel teisele kohale.

Arvan, et tegime ka varakult otsuse registreerimist mitte nõuda, mis on enamiku seal pakutavate tervisetoodete üks suurimaid varjukülgi, eriti nagu teie kindlustusselts, kuna see nõuab nii koormavat tuvastamist ja seadistamist. et keegi kasutaks seda toodet, mida inimesed lihtsalt ei viitsi.

Ja eriti siis, kui palume kellelgi millegi nii olulise kohta flaier võtta. See puudutab teie hooldust ja ettekirjutusi, midagi nii isiklikku. Ja me arvasime, et olgu, aitame teil otsingut alustada. Seejärel aitame teil selle ravimi nime kirjutada. Ja me viime teid kohe äratuntavate apteekide hindade juurde. Me ei palu teil registreeruda. Me ei palu teil end autentida ja kõiki neid hullumeelseid asju teha. Ilmselgelt ma ei nõua teilt isegi raha.

Jay: Samamoodi jagas Iman ettevõttest Incredible Health meiega käsitsi sobitamist, mida nad tegid oma isiklike võrkude kaudu esimese kasutajarühma jaoks, kui võrgu teine ​​pool polnud täielikult välja ehitatud.

Iman: Veetsime mõnda aega nende probleemide mõistmiseks ja avastasime, et õdedel ja teistel tervishoiutöötajatel on kohutav tööotsingute kogemus. Need kehtivad 10, 15 kohta. Nad isegi ei kuule tagasi – nad kirjeldavad seda kui musta auku. Ja isegi kui nad vastu kuulevad, võib kuluda kuid. Ja kui me kirjeldasime peamist väärtuspakkumist, näiteks hei, tööandjad hakkavad teie poole pöörduma, selle asemel, et teie neile kandideerida, oli see nende jaoks väga ahvatlev väärtuspakkumine.

Ma arvan, et esimesed 30 või 40 õde värbasime ausalt öeldes oma võrgustike kaudu. Teie väitel polnud tarkvara. Ja just tõesti kasutasin seda väärtuspakkumist, et hei, tööandjad kandideerivad teie poole, selle asemel, et teie poole pöörduda kui põhisõnumit, ja see tõi meie platvormile esimesed 50–100 õde.

Jay: Veidi teistsugusel viisil jagas Thomas Owkinist meiega, kuidas nad oma varajaste kasutajatega usaldust tekitasid, pakkudes subsideeritud professionaalseid teenuseid kohandatud analüütiliste projektide kujul ning avaldades tulemusi koos oma klientide ja akadeemiliste ajakirjadega enne raha teenimist.

Thomas: Selle väärtuspakkumisega, et hakkame haiglatega koostööd tegema, tulime nende juurde, öeldes, et me ei võta teie andmeid. Me ei taha teie andmeid välja võtta. Soovime aidata teil neid andmekogumeid kureerida. Soovime oma andmeteaduse meeskonnaga aidata teha suuri läbimurdelisi avastusi ja meil on suurepärane avastus. Ja me tahame koos teiega avaldada. Tahame asju kirjutada. Alustasime nii, nagu teeme koostööd. Proovime leida asju, mida varem polnud avastatud. Ja siis hakkasime projekte tegema. Alustage ühest keskusest. Curie oli esimene Prantsusmaal. Siis tulid meile mõned teised.

Ja me tulime selle ideega ja hakkasime avaldama, tegema projekte, avastama, kus meie tehnoloogia on kõige tõhusam, ja hakkasime proovima ka keskusi liita ja neid ühendatud õppetooteid ehitada.

Jay: Nii jõuamegi meie kolmanda võtmesõna juurde, milleks on see, et iga asutaja rõhutas alustades kitsa pilguga, et lahendada teie esialgsete kasutajate jaoks üks põhiprobleem.

3. Kuidas määrasite oma esialgse toote hinna?

Praktiliselt ei tunne ükski asutaja, kellega me räägime, nagu nad optimeeriksid hindu, eriti oma äritegevuse algusaegadel. Üks levinud teema, mida kuulsime, oli see, et esiteks on eesmärk optimeerida klientide tagasisidet ja kaasamist, mitte ainult lähiaja majandust.

Ühe näitena keskendus Owkin oma teenusepakkuja klientidega usalduse loomisele ja määras vastavalt oma hinnamudeli. Nad ei tahtnud, et haiglad nende tarkvara eest maksaksid. Seetõttu töötasid nad välja tulude jagamise mudeli.

Thomas: Siis tuli meie kolmas väärtus. Me ei taha omada pakkujaid. Me ei taha, et haiglad maksaksid. See, mida me teha tahame, on rikastada akadeemilist süsteemi, kust me tuleme, ja tahame seda aidata, tahame seda kasvama panna.

Nii et me teadsime seda ja teadsime seda, et me ei püüa kunagi haiglaid maksma panna. See pole niikuinii suurepärane äri, püüda haiglaid maksma panna. Mõned teised teevad seda väga hästi, aga me ei tahtnud seda teha ja see ei tundunud õige. Ja nii me jõudsime asjadeni, mida vajame, et leida nendega mõlemale poolele kasulik mudel. Ja kõigile kasulik mudel oli see, et me andsime teile selle tehnoloogia, meie platvormi, aitame teid andmeteaduse poolel, me peame selle kureerima, me isegi genereerime selle ühe rakuna. andmed, spetsiaalsed transkriptoomilised, tõeliselt kvaliteetsed andmekogumid, mida neil pole. Ja me jagame teiega tulu, tavaliselt kuni 10%. Nii et see on omamoodi uus asi. Ja mudel oli tõesti võitnud mudel.

Jay: See lugu kordab seda, mida oleme kuulnud ka paljudelt asutajatelt, et kaasamise ja õppimise hinna määramisel on võtmetähtsusega mõlema poole tulevane tootearendus.

4. Millistele mõõdikutele keskendusite?

Jay: Lõppkokkuvõttes on igal turul nii palju nüansse, et teie turule mineku teekond on igal juhul erinev, kuid küsisime asutajatelt, milliseid mõõdikuid nad vaatasid, et hinnata, kas nad on õigel teel. Arifi jaoks Komodos ankurdasid nad kindla kvalitatiivse mõõdiku, mida nad nimetasid tõehetkedeks, eelkõige traditsiooniliste kvantitatiivsete ettevõtte SaaS-i mõõdikutega, mida nad loomulikult ka vaatasid.

Arif: Noh, kui ma lähtun hinnakujunduses väärtusest, pean ma oma tootemõõdikute aluseks võtma väärtuse. See on toote jaoks väga raske, sest ma ei saa seanssi vaadates öelda: "Kas nad saavad sellest seansist väärtust?" kui ma vaatan ainult seda, kuidas nad klõpsavad või kui palju aega nad rakenduses veedavad.

Seega keskendusime oma tootetiimi jaoks "tõehetkedele". Klient vajab midagi. Kuidas juhin seda väärtust paremini, kiiremini ja tõhusamalt kui keegi teine? Ja nii on need tõehetked tegelikult need, mida me leidsime, et ennustada tulemusi. Seega investeeris meie tootetiim QBR-ide käitamisse kõigi meie klientidega, isegi kui olime väikesed. Ja jah, kasutusmõõdikud on selle osa, kuid mis veelgi olulisem, jutud selle kohta, kuidas klient meie tootest oma ettevõtte väärtust suurendas, said nende kõnede tegemise tegelikuks peamiseks viisiks. Ja nii nad vaatasid seda ja ütlesid: okei, oli nagu kuus tõehetke ja me teenisime neid kõiki. Ja siis me jagasime seda kliendiga ja klient läks väga elevil. Ja siis nad ütlesid: okei, siin on see, mida me järgmisel kvartalil teeme. Ja see võimaldas neil hakata meiega oma suhet sügavamalt üles ehitama.

Ja me mõõdame end selle tulude säilitamise, dollari tulude säilitamise ja mis tahes säilitamismõõdiku alusel, mis mõjutab peamiselt teie brutovahetust koos teie lisamüügiga. Seega pole kõik need QBR-id lihtsalt uuendamise võimalus. See on võimalus laieneda, laieneda mõnele teisele meeskonnale, laieneda mõnele teisele tootele, mis võib sobida mõne meeskonna tootevajadusega. Nii et me ei pea neid lihtsalt, hankige uuendamine. Arvame, et see on suhe, mis võimaldab meil suurendada oma kohalolekut selle meeskonnaga kogu Komodo tootekomplekti ulatuses.

Jay: Andrew kirjeldas, kuidas Headway keskendus ühele põhjatähe kvantitatiivsele mõõdikule, kuid muutis seejärel põhjatähe mõõdikut, kui ettevõte küpses erinevatel etappidel.

Andrew: Oma ettevõtte arengu alguses seadsime prioriteediks, kui palju meil on aktiivseid pakkujaid, mis on aktiivsed pakkumise pooled. Meil oli see tõesti väga privilegeeritud. Ja tõepoolest, sarnaselt turuplatside arendamisega, kui te tõesti tarnete nurga alla keerate – ja me oleme loonud parima tarnete hankimise mootori, oleme suuremad ja kiiremad kui ükski võimalik konkurent –, siis teadsime tõesti ka mõne muu strateegilise sisendi puhul, et oli aeg mõelda mitte ainult kurvide läbimisele ja sellele, et põhjatähe mõõdik oleks pakkumise ühikud, vaid GMV tuletis, mis meie jaoks oli ametisse nimetamise, pakkumise ja nõudluse ristumiskohad.

Jay: Seega on meie viies soovitus leida oma põhjatähe mõõdik, olgu see kvalitatiivne või kvantitatiivne, ja seejärel olla valmis seda mõõdikut ettevõtte arenedes kohandama.

Kuulsime palju näiteid selle kohta, et mõõdikud on ilma kontekstita eksitavad. Seega on oluline hoolikalt valida need, mis teie võrgu jaoks tegelikult äriväärtust loovad. GoodRxi puhul, mis vaataks muu hulgas koguliiklust ja lehe asetust, võivad välised muudatused neid tõesti kallutada.

Doug: Vaatasime oma lehe asetust, sest ilmselgelt oleme peamiselt mahepõllumajanduslik ettevõte. Keegi ei kasutanud tegelikult ravimi nime pluss hinda ja seetõttu tahtsime olla kindlad, et täidame selle tühimiku ja suudaksime teha edusamme, vastates sellele küsimusele uuesti nii tarbijate kui ka arstide jaoks. Ja nii ma arvan, teate, ilmselt vaatasime koguliiklust, vaatasime lehe asetust ja väiteid.

Oletame, et Google otsustas äkki, et oleme lisinopriili jaoks parim valik. Lisinopriil on lihtsalt ravim. Kuid oletame, et lisinopriil on põhitermin, eks, mitte lisinopriil pluss hind. Ja järsku läks meie lisinopriili liiklus läbi katuse, aga loomulikult ka meie põrkemäär, sest inimesed tulevad ja otsivad tegelikult lisinopriili kõrvaltoimeid või koostoimeid lisinopriiliga. või peaksin seda võtma, kui olen rase või kes teab mida. Ja nii võivad need mõnikord segadusse ajada. Loomulikult löövad nad välja ka teie mõõdikud, sest nüüd olete sina peamine termin ja otsingutulemus number üks ning ühtäkki moonutab see asju. Seega peate olema ettevaatlik, sest pidage meeles, et tulin sotsiaalmaailmast, olin Facebookis, kus veedetud aeg oli jumala mõõdik, nagu me hoolime võimalikult paljudest silmamunadest ja nii palju aega kui võimalik. GoodRxis ei ole oluline kulutada aega, vaid rohkem tagada, et tarbija saaks positiivse tulemuse ja et nad suudavad leida suurepärase lahenduse.

Iman: Üldiselt võib ainuüksi lehtri ülaosa mõõdikute vaatamine olla väga eksitav, kui me ei vaata lehtri keskosa ja allosa selles osas, mida te tegelikult soovite teha. Edevusmõõdik on lihtsalt platvormil olevate talentide üldarvu vaatamine, sest tegelikult pole vahet, kas platvormil on tuhat, kümme tuhat, miljon, miljoneid tervishoiutöötajaid, kui nad ei ole kaasatud, kui nad profiilid ei ole täidetud ja kui neid tööandjate ette ei panda.

Jay: Ja seega on meie viimane soovitus teie võrgu esimese poole loomiseks meeles pidada teie valitud põhjatähe mõõdikut ja eriti jälgida neid edevusmõõdikuid.

5. Millal peaksite järgmise külje aktiveerima?

Nii et pärast ettevõtte esimese poole loomist peavad asutajad hakkama mõtlema sellele, kuidas andmevoogu ettevõtte esimesest poolest suunata, et juhtida teise poole kasvu.

Arif: Kui teil on see tuum olemas, siis tekib küsimus: kuidas saate seda kasutada inimeste hüvanguks, kes annavad teile järgmise ülevaate? Ja nii me tegelikult võtsime selle tuumiku kasutusele ja koostasime palju teadmisi, mis aitasid inimestel, kes näevad patsientide teekonda, nagu teenusepakkujad, nagu maksjad. Ja see andis neile põhjuse nii meie heaks panustada kui ka meilt midagi võtta.

Jay: Tegelikult võib isegi juhtuda, et ettevõtte kureeritud andmevoog ja seotus on nii head, et teieni jõuab äri teine ​​pool.

Doug: Meile helistasid mitmed tootjad. Mul oli üks väga kõrgetasemeline tootja, suure tootja C-taseme juht, helistas meile ja ütles, et see süsteem on lihtsalt katki. Teil on silmamunad. Tahame jõuda inimeste ette, et saaksime neile oma ravimist rääkida ja anda neile vahendeid, nagu patsiendiabiprogrammid ja tootjate allahindlused. Me tahame minna otse. Me tahame kogu selle segase süsteemi lihtsalt lõpule viia. Ja nii me teadsime, et siin on võimalus, kui saime selliseid telefonikõnesid.

6. Kuidas leidsite (jälle) toote-turu sobivuse?

Jay: Olenemata sellest, kas teil on sissetulev nõudlus oma ettevõtte teise poole järele või mitte, peate tõenäoliselt siiski läbi viima kliendi valupunktide leidmise ja toote iteratsiooni tsüklid, mida te edukalt tegite oma ettevõtte esimesel poolel, et edu saavutada. teises liigutuses. GoodRx oli siin üsna distsiplineeritud.

Doug: Hakkasime lihtsalt aeglaselt tootjatele helistama ja ütlema, et hei vaata, meil on GoodRxi mis tahes raviminimede kaldkriipsu lehel rohkem inimesi kui teil saidil whateverdrugname.com. Mida sa siis neile inimestele öelda tahad? Ja alustate põhilistest asjadest. Alustate samade reklaamidega, mida näete Golf Channelil ja muul viisil.

Kuid siis hakkasime mõtlema keerukamate programmide peale, nagu meil on praegu programm, kus meil on tegelikult õde, ööpäevaringne reaalajas õevestlus uimastite lehel. Nii et saate tegelikult õega ravimist rääkida.

Meil on jällegi patsientide abiprogrammide integreerimine, nii et kui te lihtsalt ei saa seda endale lubada, on neil need uskumatud programmid, mis viivad kulud lausa nullini. Meil on igasuguseid integratsioone, mis lõppkokkuvõttes on keskendunud selle teenusepakkuja ühendamisele, kellel traditsiooniliselt ei ole väga head suhet, kes tegelikult patsienti ei tunne, sest nad on sellest väga lahutatud. Neil on sageli ravim, mida te ei saa isegi hääldada, et nad ei pruugi tingimata patsiendiga ühendust võtta. Ja me oleme liim, me oleme liim, mis võib olla keskel.

Jay: Nüüd võib uuel poolel uuesti alustamine olla hirmutav ja potentsiaalselt häiriv, kuna äri esimene pool on tõesti tõusuteel. Kuid keskendumine uues segmendis tooteturu sobivuse leidmisele võib suurendada võrgu mõlema poole kleepuvust. Incredible Health leidis, et toote laiendamine tõi esile rohkem ideid toote edasiseks laiendamiseks, mis tõi esile rohkem ideid toote laiendamiseks, mis jätkab nende kasvu ka tänapäeval.

Iman: Seega on toote laiendamine kahepoolsel turul tõenäoliselt üks tõhusamaid asju, mida saate teha, et edendada majanduskasvu ja enda oma ning suurendada ettevõtte kaitsevõimet ja luua meeldivaid kasutuskogemusi.

Nii et me räägime sellest talentide poolel ja tööandjal. Nii et talentide poole pealt oli väga oluline, et me ei oleks ainult koht, kus õde ja lõpuks ka teised tervishoiutöötajad tööd leiavad. Peame tegema enamat. Toote seisukohast peab meil olema nendega karjääri kestev suhe.

Seega pakume tasuta täiendõpet igale õele riigis. Pakume tasuta palgaprognoosi iga riigi õe kohta. Meie rakendustesse on sisse ehitatud nõuandeplatvorm või kogukond, kus õed saavad üksteisele väga isikupärast nõu anda. See on nagu õdede Quora.

Ja me jätkame nende teenuste lisamist. Lisaks pakub meie klienditoe meeskond intervjuudeks ettevalmistamist, abistab CV-juhenditega ja nii edasi. Ja nii ma arvan, et mida rohkem väärtust me talendile anname, seda rohkem liitub meiega ja seda rohkem jääb meiega. See on tõesti tohutu kasutajate hankimise ja talentide kaasamise tõukejõud.

Nüüd on sama ka tööandja poolel. Teate, me arvasime oma algusaegadel valesti, et kui anname talenti, on meil hea minna. Võime lihtsalt edasi minna. Ja ei, tuleb välja, et tegelikult peame ehitama tööandjatele päris palju B2B töövoo tarkvara.

Automaatne intervjuu ajastamine, rakendusesisene vestlus talentide ja tööandjate vahel. Pidime looma SMS-tehnoloogia, pidime jagama tugevat andmeanalüütikakomplekti, et nad saaksid end võrrelda oma konkurentidega, kes samuti platvormi kasutasid, et parandada oma sisemisi värbamistoiminguid.

Jay: Seega, mis puutub teie võrgustiku teise poole ülesehitamiseks, on meie esimene võte korrata toote avastamise ja iteratsiooni protsessi, mida teie organisatsioon nii tõhusalt enne läbi viis, et leida uuesti tooteturule sobiv.

Kuid jällegi võib liigne keerukus hakata hiilima. Selle lihtsa ja tuttavana hoidmine võib tohutult soodustada kasutuselevõttu ja kasvu.

Andrew: Nii et maksjate jaoks saame tehinguid teha viisil, mis on tõesti tuttav ja näeb välja nagu arstikabinet. Ehkki aja jooksul, kuna oleme enamat kui lihtsalt pakkujate rühm, keskendume hinnastamise ja toodete täiendava keerukusele, nägime me tõesti tuttavad välja. Meile makstakse nagu arstikabinetile, mis võimaldab meil omakorda maksta teenusepakkujatele, nagu arstikabinet saab palka. Nii et pakkujad ei pea meid nägema, kuna osa sellest hõlmab SaaS-i tasu. Nad võtavad vastu patsiente ja saavad siis palka, meie pakutavale ei lisandu lisatasusid.

Saame oma tarkvara pakkujatele tasuta ära anda. Nad saavad turu, kust patsiendid neid leiavad. Nad saavad SaaS-i portaali, kus arveldamine ja ajakava koostamine toimub viisil, kus kindlustus on nähtamatu, ja seejärel makstakse neile iga seansi eest otsest tasu.

Iman: Mida keerulisem on hinnakujundus, seda raskem on tehingut sõlmida. Ja praegu oleme hüperkasvu režiimis. Incredible Health kasvas eelmisel aastal 400%, sel aastal kasvame veel 300, 400%. Ja meie prioriteediks on praegu turuosa kasvatamine ja nii palju kui võimalik laieneda. Seetõttu hoidsime oma hinnakujunduse väga lihtsana.

Jay: Nii et kordamise ajal on oluline otsida mis tahes valdkonda, mida saate keerukuse vähendamiseks teha.

7. Kuidas tasakaalustasite klientide prioriteedid mõlema poole vahel?

Nüüd, kui olete saavutanud edu mõlemal poolel, seisate silmitsi tõsisema väljakutsega hoida mõlemat poolt. Iman ettevõttes Incredible sõnastas, mida kuulsime paljudelt mõlema teenindamise kohta, kuid lõppkokkuvõttes oli selge, mis on teie võrgu põhjatäht ja miks see joondamine toob kasu teie võrgu mõlemale poolele.

Iman: Seda juhtub kogu aeg. Meil on tööandjaid, kes on küsinud eksklusiivsust, nad küsivad, kas saame neilt enne talente? Ja me ütleme nendele taotlustele alati ei.

Selgitame, et tegutseme nagu Šveits, oleme neutraalsed ja me ei eelista ühtki tööandjat teisele. Ja selle põhjuseks on päeva lõpuks anne – missioon ütleb, et aidata tervishoiutöötajatel oma parimat tööd leida ja teha.

Ja lõppude lõpuks sõltub see talentidest, kuhu nad lõpuks jõuda tahavad, ja me tahame talendil olevate võimaluste arvu maksimeerida.

Jay: Ja nii jõuamegi oma kolmanda kokkuvõtteni, milleks on loomulikult töötada võrgu kõigi osapooltega, kuid olla avatud ja selge oma vastavuses konkreetse võrguga.

8. Kuidas jätkata kasvamist, kui mõlemad pooled töötavad?

Kui mõlemad pooled ümisevad, mis saab edasi? Kuidas jätkata ettevõtte ülesehitamist ja kasvatamist, kui mõlemad pooled üksteist tugevdavad? Üldine teema on see, et peate leidma viise oma toote nõudluse suurendamiseks. Komodo keskendus allavoolu, luues suhteid professionaalsete teenusepakkujatega ja vahendades kanalite partnerlussuhteid, mis avavad uusi levitamisviise.

Arif: Aja jooksul on juhtunud see, et meie suhted nende konsultantidega on kasvanud nii kaugele, et nad on töövootarkvara seadistuses samaväärsed süsteemiintegraatoritega, mis tähendab, et just nemad on need, kes meie klientide jaoks sageli viimase miili kannavad. Seetõttu oleme muutnud nende jaoks Komodo platvormil tegutsemise väga lihtsaks. Seda tehes anname oma klientidele võimaluse töötada koos nende lemmikkonsultantide komplekti või nende lemmikintegraatoritega. Ja see on tegelikult tugevdanud meie suhteid nii ökosüsteemi kui ka klientidega. Et ma ei ütleks ei. Ma ütlen, arvake ära? Siin on viis ettevõtet, kellega võiksite koostööd teha ja kes hoolitsevad selle eest ja hoolitsevad selle eest teie tingimustel. Ja me töötame nende kõigiga.

Jay: Seega on meie neljas võimalus otsida potentsiaalseid kanaleid ja võimalusi, mis aitavad klientidel teie tooteid kasutada.

Veel üks huvitav ülevaade on GoodRxilt, kes keskendus minisprindimeeskondade loomisele, et jätkata uute toodete ja funktsioonide turuletoomist, et laiendada oma tootepinda kogu tervishoius.

Doug: Seega kulutame väikese grupiga palju aega ja vaeva, et välja mõelda, kuidas luua väikseid rühmitusi, et võtta riske, proovida asju, millel ei pruugi praegu olla otsest ROI-d, et saaksime investeerida. muul viisil tervishoiu parandamiseks. Tore asi tervishoiu juures on see, et seal on lihtsalt nii palju turge, kuhu minna.

Jay: Ja see tõstab esile meie viimase võtmesõna, milleks on teie kultuurile vastavate protsesside kindlaksmääramine, et tagada uute toodete turuletoomine aja jooksul.

Investori perspektiiv

Oleme ettevõttes a16z uskumatult optimistlikud selle ulatusliku mõju suhtes, mida need mitmekülgsed võrguettevõtted võivad avaldada meie eraldatud tervishoiusüsteemile, kuid neid pole ilmselgelt lihtne üles ehitada. Kuidas me investoritena selliseid ettevõtteid üldse hindame? Me võtame mõlema poole kordamööda ja võrdleme kummagi poole individuaalset jõudlust oma klassi parimate tervishoiutarkvaraettevõtetega.

Meie ettevõte on sellest palju kirjutanud (sh siin, siin, siin, siin, siin, siin, & siin), aga esile tõsta:

Esiteks otsime varajasi näitajaid lukustumise või tooteturule sobivuse kohta. Esimesel küljel hõlmab see viit elementi.

Lapsendamine. Kas inimesed registreeruvad? Seda saame mõõta konto kasvu, kasutajate kasvu ja tulude kasvuga.

Kaasamine Kas nad kasutavad seda? Saame mõõta seda tootele kulutatud aja, klikkide arvu, tehingute arvu, külastuste arvu või mis tahes sobiva kaasamisühikuna, et mõista kaasamise sagedust ja kvaliteeti.

Säilitamine. Kas nad tulevad toote juurde tagasi? Kui kaua nad tootega kinni peavad? Tavaliselt vaatleme säilitamiskõveraid 3, 6 ja 12 kuu jooksul, et mõista, kui palju teie olemasolevad kliendid teie kasvu soodustavad ja kui soodsad on teie omandamisökonoomilised näitajad.

Tõhusus. Kas kasv muutub aja jooksul lihtsamaks? Kas teie täiendav soetuskulu väheneb? Võib-olla on esile kerkimas võrguefekt, mis tõesti suurendab suuliste soovituste levikut ja vähendab teie sõltuvust tasulisest omandamisest.

Juurdepääs andmetele. Kas õpite oma kasutajatelt ja tootelt? Kas saate ettevõtte esimese poole kaudu piisavalt teavet, mis võimaldab äritegevuse järgmiseid pooli?

Lõppkokkuvõttes erutavad meid märgid, et kliendibaasi on aja jooksul lihtsam kasvatada.

Seejärel otsime tõendeid selle kohta, et teine ​​pool tugevdab esimest või et kahepoolne võrk hakkab kujunema, pakkudes pikaajalist vastupidavust ja atraktiivset majandust, isegi kui ettevõte alles kujuneb.

Jällegi vaatleme omaksvõtmise, kaasamise, säilitamise ja ka selle kasvu tõhususe samu mõõtmeid. Kuid siin on meil lisaobjektiivina otsida kvalitatiivseid näiteid klientide kasutusjuhtudest, mis on võimalikud ainult ettevõtte esimese poole tõttu.

Ja mõlema puhul tahame mõista teie kaitstavuse teooriat. Nii ühendatavate komponentide vahelisest ebaühtlusest kui ka marginaali või võetava kiiruse tihendamisest mõlemal küljel, kui mõni komponent võidab või teil on uus konkurents. Osa sellest näeb välja veidi erinev olenevalt sellest, kas teenite rahaks mõlema poole SaaS-i tasude või tehingupõhise turumudeli alusel. Kuid kõrgel tasemel on need mõned viisid, kuidas seda tüüpi ettevõtteid mõista.

Vineeta: Tänan teid kõiki veel kord kuulamast ja tänan asutajaid, kes panustasid oma raskelt teenitud õppetundidega sellesse tervishoiuteenuste turule toomise strateegia episoodi. Kuna me ettevõttes a16z jätkame digitaalse tervise erinevate turuletulekute uurimist, siis sooviksime kuulda, mis teie meeskonna heaks töötab. Mis on midagi uut, mida proovite? Mis on teie õpingud? Jätkame oma teadmiste postitamist oma keskuse lehel a16z.com/digital-health-builders. Suur tänu.

***

Siin väljendatud seisukohad on tsiteeritud AH Capital Management, LLC (“a16z”) üksikute töötajate seisukohad, mitte a16z ega tema sidusettevõtete seisukohad. Teatud siin sisalduv teave on saadud kolmandate osapoolte allikatest, sealhulgas a16z hallatavate fondide portfelliettevõtetelt. Kuigi a16z on võetud usaldusväärsetest allikatest, ei ole a16z sellist teavet sõltumatult kontrollinud ega kinnita teabe püsivat täpsust ega selle sobivust antud olukorras. Lisaks võib see sisu sisaldada kolmandate isikute reklaame; aXNUMXz ei ole selliseid reklaame üle vaadanud ega toeta neis sisalduvat reklaamisisu.

See sisu on esitatud ainult informatiivsel eesmärgil ja sellele ei tohiks tugineda kui juriidilisele, äri-, investeerimis- ega maksunõustamisele. Nendes küsimustes peaksite konsulteerima oma nõustajatega. Viited mis tahes väärtpaberitele või digitaalsetele varadele on illustratiivse tähendusega ega kujuta endast investeerimissoovitust ega investeerimisnõustamisteenuste pakkumist. Lisaks ei ole see sisu suunatud ega mõeldud kasutamiseks ühelegi investorile ega potentsiaalsetele investoritele ning sellele ei tohi mingil juhul tugineda, kui tehakse otsus investeerida a16z hallatavasse fondi. (A16z fondi investeerimise pakkumine tehakse ainult sellise fondi erainvesteeringute memorandumi, märkimislepingu ja muu asjakohase dokumentatsiooni alusel ning neid tuleks lugeda tervikuna.) Kõik mainitud, viidatud investeeringud või portfelliettevõtted või kirjeldatud ei esinda kõiki a16z hallatavatesse sõidukitesse tehtud investeeringuid ning ei saa olla kindlust, et investeeringud on tulusad või et teised tulevikus tehtavad investeeringud on sarnaste omaduste või tulemustega. Andreessen Horowitzi hallatavate fondide tehtud investeeringute loend (v.a investeeringud, mille kohta emitent ei ole andnud A16z-le luba avalikustada, samuti etteteatamata investeeringud avalikult kaubeldavatesse digitaalvaradesse) on saadaval aadressil https://a16z.com/investments /.

Siin esitatud diagrammid ja graafikud on üksnes informatiivsel eesmärgil ja neile ei tohiks investeerimisotsuse tegemisel tugineda. Varasemad tulemused ei näita tulevasi tulemusi. Sisu räägib ainult märgitud kuupäeva seisuga. Kõik nendes materjalides väljendatud prognoosid, hinnangud, prognoosid, eesmärgid, väljavaated ja/või arvamused võivad muutuda ilma ette teatamata ning võivad erineda või olla vastuolus teiste väljendatud arvamustega. Olulist lisateavet leiate aadressilt https://a16z.com/disclosures.