آماده شدن برای حرکت به بازار بالا

حرکت به سمت بالا را به درستی دریافت کنید و می توانید قفل کاربران جدید، موارد استفاده و جریان های درآمد را باز کنید. اما اشتباه بگیرید، و خطر از دست دادن تمرکز، افزایش سوختگی و خفه کردن نوآوری محصول را دارید. پس چگونه آماده می شوید؟ ارزش افزوده منحصر به فرد محصول خود را درک کنید، مشتری را مشخص کنید که بیشترین سود را از این ارزش افزوده می برد، سپس ارزیابی کنید که آیا می توانید به نیازهای آنها خدمات رسانی کنید یا خیر.

زمانی که من به عنوان CRO به Segment ملحق شدم، این شرکت به مشتریان گسترده‌ای، از استارت‌آپ‌های اولیه تا برخی از بزرگ‌ترین شرکت‌های جهان، فروش می‌کرد. تا آنجا که 20% از ARR ما از موارد استفاده سازمانی می آمد که برای محصول ما مناسب نبودند، ما برای فروش و بازاریابی بسیار زیادی برای تعقیب یک بخش بازار بسیار گسترده هزینه می کردیم، و یک بار مصرف زیادی داشتیم. درخواست ویژگی هایی که مانع از نوآوری مهندسی شد. اگرچه این مشکل به Segment محدود نشد. در واقع، بزرگ‌ترین اشتباهی که شرکت‌ها را هنگام انتقال به بازار مرتکب می‌شوند، اشتباه گرفتن علاقه اولیه سازمانی با تناسب محصول با بازار است، در حالی که در واقع، معمولاً محصول شما برای پرداختن به پیچیدگی‌های یک شرکت بزرگ سازمانی باید بسیار قوی‌تر باشد. من از کار با تیم Segment درس های زیادی یاد گرفتم تا اوضاع را در دو سال تغییر دهم - درس هایی که برای به اشتراک گذاشتن آنها در اینجا هیجان زده هستم.

پس چگونه برای حرکت به بازارهای بالا آماده می شوید؟ چارچوب ارزش محصول خود را دقیق بدانید، از آن چارچوب برای تعریف نمایه مشتری ایده آل سازمانی (ICP) خود استفاده کنید، سپس نقشه راه محصول و حرکت فروش خود را تراز کنید تا مطمئن شوید که می توانید نیازهای ICP را برآورده کنید.

فهرست مطالب

چارچوب ارزش محصول خود را درک کنید

فقط به این دلیل که شما مناسب بازار محصول برای استارت آپ ها، SMB ها یا مشتریان متوسط ​​بازار هستید نه به این معنی که شما به طور خودکار در فضای سازمانی مناسب بازار محصول را پیدا خواهید کرد - حتی اگر قبلاً معاملات سازمانی را بسته باشید. در Segment، یکی از راه‌هایی که می‌دانستیم نیاز به بررسی مجدد تناسب محصول با بازار خود داریم، زمانی بود که به مشتریان سازمانی خدمات می‌دادیم تا شکاف‌های موجود در محصول خود را بپوشانیم. پیاده‌سازی Segment برای یک استارت‌آپ در مراحل اولیه نسبتاً ساده بود، اما برای مشتریان سازمانی بسیار دشوارتر بود. ما اغلب به مشتریان سازمانی مشاوره رایگان می دادیم تا به ما در بستن معاملات کمک کنند. با این حال، مشتریان از این به عنوان پشتیبانی رایگان استفاده کردند و ما در نهایت این مشاوره را از ACV خود حذف کردیم. مهمتر از آن، این به موفقیت مشتری منجر نشد - بنابراین ما سطوح بالاتری از ریزش را در فضای سازمانی داشتیم.

قبل از امضای قراردادهای سازمانی و حتی در نظر گرفتن تناسب محصول سازمانی با بازار، باید به وضوح چارچوب ارزش محصول خود را مشخص کنید. در Segment، ما با یک مشاور خارجی همکاری کردیم تا این را در دو مرحله تعریف کنیم: 

1. مصاحبه با مشتریان خود و مشتریان بالقوه برای درک بهتر نقاط درد فعلی و آینده آنها، و
2. ترکیب این کشف با داده های تحقیقات بازار برای کمک به پاسخگویی به سوالات کلیدی در مورد نقاط درد مشتریان و اینکه Segment چگونه آنها را حل کرد.

ما از این فرآیند با یک چارچوب ارزش محصول واضح بیرون آمدیم: ما تنها پلتفرم داده‌های مشتری (CDP) بودیم که بر اساس داده‌هایی ساخته شده بود که می‌توانستید به آن‌ها اعتماد کنید—داده‌هایی که تمیز، تأیید شده، حذف‌شده و به‌طور مداوم به‌روزرسانی می‌شدند.

تراز کردن آن بسیار مهم است کل سازمان در این چارچوب ارزش محصول، زیرا پایه و اساس درک مشتری سازمانی شما را ایجاد می کند. در Segment، داشتن حمایت کامل از سوی مدیرعامل و هیئت مدیره برای این ابتکار به ویژه مهم بود. با این پشتیبانی، ما می‌توانیم همه افراد را از C-suite گرد هم بیاوریم تا در این فرآیند شرکت کنند، که زبان مشترکی را ایجاد کرد که کل شرکت می‌تواند از آن استفاده کند، چه در داخل و چه در خارج، تا در مورد اینکه Segment به طور منحصربه‌فردی به نیازهای تأثیرگذارترین مشتریان ما پاسخ می‌دهد. 

ICP شرکت خود را تعریف کنید

هنگامی که ارزش پیشنهادی محصول خود را هماهنگ کردید، باید بالاترین ارزش مشتری (یا ICP)، خریدار و موارد استفاده را برای محصول خود بیابید. از این درک، سپس می توانید کل بازار آدرس پذیر (TAM) را برای محصول خود تخمین بزنید - و سپس یک تصمیم استراتژیک در مورد اینکه کدام ICP را می خواهید دنبال کنید، بگیرید. در Segment، ما یک مشاور برای انجام تحقیقات بازار و مصاحبه‌های گسترده با مشتریان و مشتریان بالقوه استخدام کردیم و موارد زیر را در مورد ICP، خریدار و TAM خود آموختیم:

ICP

ICP شما نشان دهنده مشتری است که بیشترین سود را از ارزش افزوده منحصر به فرد و متمایز محصول شما خواهد برد. مشتریان با ارزش خود را با پرسیدن موارد زیر شناسایی کنید:

• نقاط درد خاص مشتریان هدف من چیست؟
• موارد استفاده از آنها چیست و این نقاط درد چگونه برای آنها ترسیم می شود؟
• چگونه می‌توانیم آن نقاط دردناک را به گونه‌ای مورد توجه قرار دهیم که به‌طور منحصربه‌فرد و قابل دفاعی از رقابت متمایز شود؟
• چگونه می توانید نتیجه نهایی را برای این مشتری بهبود بخشید: از طریق افزایش درآمد، صرفه جویی در هزینه، کاهش ریسک، یا تسریع زمان ورود به بازار؟ 

از طریق این تحقیق، متوجه شدیم که ICP ما شرکت‌های بزرگ‌تری بودند که B2C، چند محصولی، چند برند، چند شرکت فرعی و مهم‌تر از همه، سواد داده بودند. ما همچنین متوجه شدیم که ICP سازمانی Segment از چهار جهت کلیدی با ICP راه اندازی اولیه ما متفاوت است: 

• نیاز به خدمات حرفه ای: به دلیل پیچیدگی‌های بخش سازمانی - شرکت‌هایی که تعداد زیادی برند و شرکت‌های تابعه را شامل می‌شدند که هر کدام داده‌ها را به روشی متفاوت جمع‌آوری می‌کردند- مشتریان سازمانی ما به یک عملکرد خدمات حرفه‌ای نیاز داشتند تا به آنها کمک کند تا با درک جدیدی از جمع‌آوری و مدیریت داده‌ها هماهنگ شوند. با بخش.
• نیاز به توسعه پذیری پلت فرم: مشتریان ما اغلب نیاز به گسترش عملکرد پلت فرم ما با درخواست از تیم مهندسی ما برای ایجاد اتصالات یکباره برای مشتریان ما داشتند، که این امر بر بهره‌وری مهندسی ما مالیات می‌دهد و منجر به ساخت‌های سفارشی غیرقابل پشتیبانی می‌شود. ما باید تیم خدمات حرفه‌ای خود را قادر می‌سازیم تا با مشتریان خود شریک شوند و به آنها توانایی ایجاد ادغام خود را به روشی استاندارد و قابل پشتیبانی بدهیم.
• مالکیت کسب و کار: ICP شرکت ما یک صاحب کسب و کار (اغلب از تحول دیجیتال، رشد یا بازاریابی) بود که به بسته محصولی متمایز از پیشنهاد فعلی ما علاقه داشت. 
• تاکید بر فرآیند: ICP سازمانی ما بیشتر به قابلیت اطمینان، امنیت و حریم خصوصی داده ها اهمیت می دهد و کمتر به سرعت و چابکی که به ساختن آن عادت کرده بودیم. 

خریدار و موارد استفاده

شخصیت خریدار شما نماینده شخصی واقعی است که محصول شما را می خرد. به موارد استفاده مورد نظر آنها برای یک محصول توجه کنید: این به شما کمک می کند تا درک کنید که چگونه ارزش منحصر به فرد محصول شما به خریدار کمک می کند تا مهمترین مشکلات خود را حل کند. برای تعریف خریدار از خود بپرسید:

• چه کسی صاحب مشکل نهایی کسب و کار است که محصول شما حل می کند؟
• چه کسی می تواند بودجه اختیاری برای حل این مشکل تعیین کند؟ بودجه معمولی آنها چقدر است؟
• اولویت آنها چیست و یک محصول باید چه قابلیت هایی داشته باشد تا بتواند مشکلات آنها را حل کند؟ 
• آیا ممکن است افراد دیگری در ارزیابی و تصمیم گیری در مورد خرید محصول ما دخیل باشند؟ در نظر گرفتن این موضوع در Segment مهم بود، زیرا محصول ما اغلب توسط یک واحد خرید که شامل رهبران بازاریابی و مهندسی داده بود خریداری می شد. 
• چگونه خرید می کنند؟ آنها برای ارزیابی اینکه چگونه محصول ما با معیارهای تصمیم آنها مطابقت دارد، از چه فرآیندی استفاده خواهند کرد؟
• انتظار آنها از نظر مشارکت و حمایت چیست؟

در Segment، خریدار ما در سازمان از یک خریدار فنی به یک CMO تغییر مکان داد - یک پیشرفت جالب که در زیر به آن اشاره خواهم کرد.

TAM

هنگامی که ICP، خریدار و موارد استفاده خود را مشخص کردید، می توانید TAM خود را تخمین بزنید. برآورد TAM شما به معنای درک جهان مشتریانی است که می توانید به آنها خدمت کنید، ارزش تجاری کمی که می توانید به آن مشتری ارائه دهید و میزان بودجه ای که خریدار شما مایل است برای حل مشکل خود اختصاص دهد. از خودت بپرس:

• مشتریان خاصی که بالاترین ارزش را نشان می دهند چه کسانی هستند؟
• ما از دیدگاه محصول، فروش، موفقیت، خدمات و پشتیبانی به چه چیزی نیاز داریم تا دلارهای آنها را به دست آوریم و آنها را موفق کنیم؟

شما می توانید TAM خود را با ضرب مشتریان هدف * درصدی که می توانید برنده شوید * میانگین هزینه ها را محاسبه کنید، سپس این نتیجه را با داده های بازار خارجی، داده های مشتریان داخلی و گزارش های تحلیلگر مثلث کنید.

در Segment، متوجه شدیم که TAM بلندمدت ما در شرکت به طور قابل توجهی بزرگتر از گوه اولیه است که در آن ما با توسعه دهندگان فناوری با رشد بالا تناسب محصول با بازار را پیدا کردیم. همانطور که اشاره کردم، خریدار ما نیز به سمت یک CMO رفت که انتظاراتش برای CDP شامل هماهنگی سفر، اتوماسیون بازاریابی و یادگیری ماشینی بود. اینها ویژگی هایی نبودند که ما در محصول داشتیم و می دانستیم که نمی توانیم به سرعت آنها را بسازیم. علاوه بر این، می‌دانستیم که نمی‌توانیم آن مشتریان را به دست آوریم، مگر اینکه یک رهبر داده قوی را شناسایی کنیم که بتواند از ارزش پیشنهادی Segment برای یک بازاریاب حمایت کند. 

با کنار هم گذاشتن همه این کارها، سپس تصمیم گرفتیم یک ICP محدودتر را در TAM خود هدف قرار دهیم: شرکت های بزرگ سازمانی با خریداران قهرمان داده آینده نگر که یا تصمیم گیرنده بودند یا می توانستند با یک CMO شریک شوند تا معیارهای تصمیم گیری را به نفع آنچه انجام دهند، شکل دهند. بخش به جدول آورده شد.

ICP خود را با نقشه راه محصول و حرکت فروش خود ترسیم کنید

هنگامی که ICP شرکت خود را تعریف کردید، باید نیازهای آنها را در نقشه راه محصول و حرکت فروش خود ترسیم کنید تا مطمئن شوید که می توانید به آنها خدمات ارائه دهید. حتی اگر راه حلی برای هر یک از مشکلات آنها در روز اول نداشته باشید، حداقل باید درک کنید که چگونه نقشه راه محصول و حرکت فروش شما برای مقابله با فرصت های سازمانی یک بار در یک زمان تکرار می شود. در Segment به این صورت بود:

نقشه راه محصول

زمانی که من برای اولین بار به Segment پیوستم، Tido Carriero، CPO Segment، ده ها گزارش شکاف محصول را از مشتریان سازمانی در هر سه ماهه ارائه می کرد، که اغلب در طول سال مالی 100 کمک فروش را انجام می داد. پس از شفاف سازی ICP شرکت ما، Carriero 27 اولویت مهندسی مختلف را به 3 موضوع اصلی محدود کرد که او آنها را تغییر داد. در نقشه راه محصول:  

• توسعه پذیری پلت فرم: بخش مورد نیاز برای پشتیبانی از ادغام هایی که در کاتالوگ ما نیستند (به عنوان مثال، اتصال داده به یک ابزار داخلی در شرکت). برای دور شدن از ایجاد اتصالات یکباره، ما نیاز به گسترش پلت فرم داشتیم تا بتوانیم توسط تیم خدمات حرفه ای Segment یا به طور مستقیم مشتری ساخته شود. 
• قابلیت اطمینان: ما بسیاری از ویژگی های جدید را خیلی سریع ساخته بودیم و واضح بود که یکی از بسته های جدیدتر ما برای مقیاس سازمانی آماده نیست. 
• اقامت داده ها: با قوانین جدید حفظ حریم خصوصی داده‌ها که بسیاری از کشورها را تحت تأثیر قرار می‌دهد، مشتریان سازمانی ما باید بدانند که چگونه داده‌های آنها را برای مطابقت با این مقررات جدید مدیریت می‌کنیم. 

حرکت فروش سازمانی

شفاف‌سازی نقشه راه محصول ما، یک نقطه فروش عالی برای ICP مبتنی بر داده و سازمانی پیچیده است. ما همچنین می دانستیم که باید حرکت فروش خود را برای خدمات رسانی به خریدار سازمانی خود بازبینی کنیم. حرکت فروش موجود ما در اصل یک ماشین ورودی بود که توسط سرنخ های با سرعت بالا و واجد شرایط بازاریابی هدایت می شد. این معاملات خیلی سریع تبدیل شدند: اغلب، خط لوله ما در سه ماهه ایجاد و بسته می شد، و خریدار ما یک خریدار فنی بود که به طور مستقیم ارزش پیشنهادی Segment را درک می کرد. با این حال، پس از همسویی با ICP سازمانی، متوجه شدیم که باید یک حرکت به بازار را با نوع دیگری از فروشنده ایجاد کنیم: فروشنده ای که در تولید خطوط لوله خروجی تجربه داشت، که می توانست نقشه سیاسی یک سازمان را ترسیم کند. و قهرمانان مبتنی بر داده را پیدا کرده و بسازید، و کسانی که می توانند چرخه فروش را اجرا کنند که می تواند 9 یا 12 ماه طول بکشد. 

و از آنجایی که می‌دانستیم ICP ما به یک عملکرد خدمات حرفه‌ای نیاز دارد تا بیشترین بهره را از Segment ببریم، این عملکرد را برای شرکت در بحث‌های پیش‌فروش با مشتریان خود ایجاد کردیم تا به آنها کمک کنیم «در نجات خود شرکت کنند» - به این معنی که می‌توانیم نتایج و بیانیه های کاری تعریف شده را با حرکت فروش شرکت ما هماهنگ کنید. سپس مشتریان می‌توانند در مورد آنچه که می‌توانند انتظار انجام محصول را داشته باشند، تیم مشاور ما چه کاری انجام می‌دهد و نقش آنها در اجرا چه خواهد بود، واضح باشند. 

به تناسب محصول و بازار سازمانی ضربه بزنید

به لطف این همسویی واضح در اطراف مشتری سازمانی خود، ما به سرعت به مهمترین نیازهای محصول برای ICP خود پاسخ دادیم. 1 تا 2 سال پس از راه‌اندازی Segment Functions - که توسعه‌پذیری پلت‌فرم را فعال کرد - ما کاتالوگ ادغام‌های Segment را از 300 ~ به 3,000 ادغام در تولید گسترش دادیم که بسیاری از آنها مشتریان سازمانی بودند. ما خم شدیم و 6 ماه را صرف بازسازی زیرساخت یکی از بسته‌های جدیدتر خود کردیم که ده‌ها اشکال کوچک‌تر را حل کرد. و ما همه سیستم‌های Segment را برای پشتیبانی از چند منطقه منتقل کردیم، که نه تنها 100٪ از مشتریان سازمانی ما را خوشحال کرد، بلکه یک تجارت در معرض خطر EMEA را نیز نجات داد. 

در نتیجه، درآمد Segment در طول دو سال 150% افزایش یافت و حفظ درآمد ناخالص شرکت ما (GRR) از 63% به 92% بهبود یافت که یک شاخص واضح از موفقیت مشتری است. البته این بسیار مهم بود، اما یکی از چشمگیرترین تاثیرات آن، بهبود بهره وری مهندسی بود. تیم‌های مهندسی و محصول ما که دیگر در تشدید افزایش مشتری غرق نشده‌اند و با تمرکز واضح بر اینکه چه چیزی بسازیم و چه چیزی را نسازیم مسلح نشده‌اند، آزاد بودند تا نقشه راه محصول ما را به روش‌هایی که قبلاً بدون توسل به خرید غیرممکن احساس می‌کردیم پیش ببرند - که به نوبه خود، به تیم پهنای باند داد تا در نهایت ویژگی هایی را که خریدار CMO اصلی ما به دنبال آن بود، ایجاد کنند، TAM ما را گسترش داده و رشد ما را تسریع می کند.

ارتقاء بازار آسان نیست، اما زمانی که برای انجام درست آن وقت بگذارید، می توانید درآمد قابل توجهی را باز کنید. کریرو می‌گوید: «وقتی یک گام به عقب برداشتیم و برای درک واقعی ICP سازمانی خود وقت گذاشتیم، فوراً به وضوح پی بردیم و حرکت‌ها و تحقیق و توسعه همسو با ما برای ورود به بازار بهتر از هر چیزی که قبلاً دیده بودیم کار می‌کردند. مقیاس‌بندی نرم‌افزار برای پشتیبانی از قراردادهای TCV هشت رقمی، نقطه‌ی برجسته‌ی شغلی من در Segment بود. 

با تشکر فراوان از Tido Carriero برای بازخورد و بینش خود در مورد این موضوع.

***

نظرات بیان شده در اینجا نظرات پرسنل AH Capital Management, LLC ("a16z") نقل شده است و نظرات a16z یا شرکت های وابسته به آن نیست. برخی از اطلاعات موجود در اینجا از منابع شخص ثالث، از جمله از شرکت‌های سبد سرمایه‌ای که توسط a16z مدیریت می‌شوند، به‌دست آمده است. در حالی که a16z از منابعی گرفته شده است که قابل اعتماد هستند، اما a16z به طور مستقل چنین اطلاعاتی را تأیید نکرده است و هیچ گونه نمایشی در مورد صحت فعلی یا پایدار اطلاعات یا مناسب بودن آن برای یک موقعیت خاص ارائه نمی کند. علاوه بر این، این محتوا ممکن است شامل تبلیغات شخص ثالث باشد. aXNUMXz چنین تبلیغاتی را بررسی نکرده و محتوای تبلیغاتی موجود در آن را تایید نمی کند.

این محتوا فقط برای مقاصد اطلاعاتی ارائه شده است و نباید به عنوان مشاوره حقوقی، تجاری، سرمایه گذاری یا مالیاتی به آن اعتماد کرد. شما باید در مورد این موارد با مشاوران خود مشورت کنید. ارجاع به هر گونه اوراق بهادار یا دارایی دیجیتال فقط برای مقاصد توضیحی است و به منزله توصیه یا پیشنهاد سرمایه گذاری برای ارائه خدمات مشاوره سرمایه گذاری نیست. علاوه بر این، این محتوا برای هیچ سرمایه‌گذار یا سرمایه‌گذار بالقوه‌ای هدایت نشده و برای استفاده از آن در نظر گرفته نشده است، و تحت هیچ شرایطی نمی‌توان هنگام تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری در هر صندوقی که توسط a16z مدیریت می‌شود، به آن اعتماد کرد. (پیشنهاد سرمایه گذاری در یک صندوق a16z فقط توسط یادداشت قرار دادن خصوصی، قرارداد اشتراک و سایر اسناد مربوط به هر صندوق انجام می شود و باید به طور کامل خوانده شود.) هر گونه سرمایه گذاری یا شرکت پرتفوی ذکر شده، ارجاع شده، یا شرح داده شده نشان دهنده همه سرمایه گذاری ها در وسایل نقلیه تحت مدیریت a16z نیست، و نمی توان اطمینان داشت که سرمایه گذاری ها سودآور هستند یا سایر سرمایه گذاری های انجام شده در آینده ویژگی ها یا نتایج مشابهی خواهند داشت. فهرستی از سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده توسط صندوق‌های تحت مدیریت آندریسن هوروویتز (به استثنای سرمایه‌گذاری‌هایی که ناشر مجوز افشای عمومی a16z و همچنین سرمایه‌گذاری‌های اعلام‌نشده در دارایی‌های دیجیتالی عمومی را ارائه نکرده است) در https://a16z.com/investments موجود است. /.

نمودارها و نمودارهای ارائه شده در داخل صرفاً برای مقاصد اطلاعاتی هستند و هنگام تصمیم گیری برای سرمایه گذاری نباید به آنها اعتماد کرد. عملکرد گذشته نشان دهنده نتایج آینده نیست. محتوا فقط از تاریخ مشخص شده صحبت می کند. هر گونه پیش بینی، تخمین، پیش بینی، هدف، چشم انداز، و/یا نظرات بیان شده در این مطالب بدون اطلاع قبلی ممکن است تغییر کند و ممکن است متفاوت یا مغایر با نظرات بیان شده توسط دیگران باشد. لطفاً برای اطلاعات مهم بیشتر به https://a16z.com/disclosures مراجعه کنید.