فرار از فلایویل جهنمی: ساخت کانال های توزیع غیر تورمی  

اگر علاقه مند به راه اندازی سریع یک استارتاپ هستید، در اینجا یک فرمول آسان برای یافتن مناسب بازار محصول ارائه شده است. ابتدا، یک محصول موجود در یک صنعت با NPS پایین (مانند اکثر خدمات مالی) که به طور سنتی به صورت آنلاین فروخته نشده است را شناسایی کنید. دوم، یک رمپ دیجیتال جدید برای آن محصول موجود ایجاد کنید، مانند دیجیتالی کردن یک بیمه یا برنامه وام. سوم، شروع به خرید تبلیغات دیجیتال کنید تا مشتریان را به سمت محصول مذکور سوق دهید. با فرض اینکه بازار تبلیغات دیجیتال هنوز کارآمد نیست، در اینجا فرصتی برای گسترش سریع وجود دارد. 

اگر قرار بود این کار را انجام دهید، مطمئنا تنها نخواهید بود. این مدل اولیه می‌تواند راهی خطرناک برای راه‌اندازی یک شرکت باشد و در طول سال‌ها توسط بسیاری از استارت‌آپ‌های خدمات مالی در زمینه وام، بیمه و بانکداری امتحان شده است. فهمیدن دلیل آن آسان است - می‌توانید با کاهش هزینه‌هایتان، رشد خود را کاملاً کنترل کنید، و با بهره‌گیری از ناکارآمدی بازار، نسبت‌های ارزش اولیه به هزینه جذب مشتری (LTV:CAC) و بازپرداخت‌ها احتمالاً قوی خواهند بود. اما از آنجایی که رقبا، متصدیان یا هر دو به ناچار وارد بازار می‌شوند، کسب‌وکارهایی که این رویکرد را در پیش می‌گیرند مجبور می‌شوند یا کانال‌های توزیع جدیدی بیابند یا با فروش متقابل، افزایش فروش یا در برخی موارد یکپارچه‌سازی عمودی حاشیه‌های خود را افزایش دهند. 

در اینسورتک، حوزه‌ای که از سال 2016 به آن نگاه می‌کنم، شرکت‌ها بیشتر بر بخش اول این مدل در آخرین چرخه صعودی هفت سال گذشته یا بیشتر تمرکز کرده‌اند. به عنوان مثال، یک کسب‌وکار جدید یک آژانس بیمه دیجیتال را راه‌اندازی می‌کند، آگهی‌ها را برای سرنخ‌ها به مجموعه محصولات خود می‌خرد، و سپس شروع به مقیاس‌پذیری می‌کند. از آنجایی که تعداد کمی از شرکت‌ها قیف‌های مصرف‌کننده بومی دیجیتالی ساخته بودند، این شرکت‌کنندگان اولیه رشد قابل‌توجهی را تجربه کردند، تا زمانی که هزینه جذب مشتری را کمتر از حاشیه ناخالص کسب‌وکار نگه داشتند.

در واقع، هرکسی که هشت سال پیش با آنها ملاقات کردم، معتقد بودند که این آژانس دیجیتال اولین نقطه ورود به بازار است، اما تقریباً هر طرحی که من دیدم بر افزایش درآمد و کنترل محصول از طریق ادغام عمودی و تشکیل یک نماینده عمومی مدیریت (MGA) متمرکز بود. تئوری این بود که با شروع کاهش حاشیه مشارکت در مدل آژانس دیجیتال کالایی، ساختار MGA به طور فرضی به قابلیت دفاع در قالب نرخ‌های کمیسیون بالاتر (که منجر به درآمد بیشتر می‌شود) و افزایش کنترل محصول (منجر به تبدیل بالاتر) منجر می‌شود. 

ثابت شد که این فرضیه نادرست است. به جای این عمودی‌سازی که منجر به خندق‌های رقابتی و قابلیت دفاع شود، معمولاً همان چرخه معیوب رشد را از سر می‌گیرد. MGA جدید کمی بیشتر از رقبای غیر MGA خود هزینه می‌کند، تا زمانی که آن شرکت‌ها MGA را تشکیل دهند که اقتصاد یکسانی داشته باشد - یا هزینه جذب مشتری به مقدار دلاری حاشیه ناخالص تولید شده برسد. این مسابقه ایجاد/گسترش، مصرف، ایجاد/گسترش و مصرف، چیزی است که من آن را فلایویل جهنمی می نامم. 

متأسفانه، insurtech تنها جایی نیست که این فلایویل آزمایش شده است. کسب‌وکارها و سرمایه‌گذارانی که در دوران رونق آن در اوایل تا اواسط دهه 2010 زمان خود را صرف وام‌دهی دیجیتال کردند، دقیقاً همان سقوط را تجربه کردند. صنایع بی‌شماری دیگر وجود دارند که قانون فلایویل جهنمی نیز در آنها اعمال می‌شود. 

از نظر ریاضی، راه‌های زیادی وجود دارد که یک شرکت می‌تواند از چرخ لنگر بگریزد و از نابودی حاشیه سود جلوگیری کند: داشتن هزینه سرمایه کمتر از هر رقیب (که در استارت‌آپ بسیار بعید است)، داشتن ارزش مورد انتظار بالاتر به ازای هر سرنخ در مقابل هر رقیب. (شاید با داشتن نرخ تبدیل بهتر یا روش‌های کسب درآمد بیشتر نسبت به رقیب)، داشتن ساختار هزینه کمتر نسبت به رقبا (مانند اتوماسیون برای یک مرکز تماس مقیاس‌پذیر)، یا داشتن کانال‌های جذب مشتری غیر تورمی (مانند توزیع از طریق ارجاع). شریک). دستیابی به سه مورد اول برای هر کسب و کاری بسیار چالش برانگیز است زیرا هزینه سرمایه و مزایای ساختار هزینه معمولاً تنها زمانی تحت تأثیر قرار می گیرند که یک شرکت به مقیاس قابل توجهی برسد و نرخ تبدیل به طور پایدار بسیار دشوار است. شایان ذکر است که بدون نوعی تمایز، کانال توزیع شما ممکن است اهمیتی نداشته باشد و با ورود رقبا به کانال های شما، حاشیه شما از بین می رود. اما CAC غیر تورمی می تواند یک هدیه مستمر باشد. 

CAC غیر تورمی را می توان به سه روش ایجاد کرد: 

1. تغییر از B2C به B2B2C
2. تغییر از B2C به B2B 
3. یافتن کانال های B2C غیر دموکراتیک

دو روش اول شامل کشف کسب‌وکار B2B است که در هر شرکت مصرف‌کننده پنهان است و سپس شریک را قادر می‌سازد که محصول را برای مشتریان خود بازاریابی کند و مالکیت کامل مشتری (B2B) را حفظ کند، یا محصول را برای مشتریان خود بازاریابی کند و مالکیت خود را به اشتراک بگذارد (B2B2C). ). کانال‌های مصرف‌کننده غیردموکراتیک مکان‌هایی هستند که در آن فرصتی بسیار عمیق و اختصاصی برای بازاریابی برای مشتریان شما در خارج از هر محیط حراجی وجود دارد. اغلب کانال های غیر دموکراتیک فقط در مقیاس امکان پذیر هستند، اما همچنان نیاز به تغییر در تفکر GTM دارند. 

راه اندازی شرکت برای موفقیت

تغییر استراتژی GTM یک کسب و کار از مستقیم به مصرف کننده (D2C) به B2B یا B2B2C کار کوچکی نیست و از بسیاری جهات می تواند مانند راه اندازی یک شرکت دیگر باشد. مشتری کاملاً تغییر می کند زیرا اکنون این تجارت است که به مشتری نهایی می فروشد و زیرساخت محصول، بازاریابی و فناوری همگی باید تغییر کنند تا به مشتری جدید خدمت کنند.

سخت ترین بخش حل این مشکل، ساختاردهی شرکت برای اختراع مجدد خود و در عین حال ادامه کار با محصول موجود است که قبلاً به تناسب محصول با بازار رسیده است. این به طور کلی به معنای برداشتن منابع از محرک اصلی درآمد و تخصیص آن به سمت فعالیت هایی است که ممکن است در کوتاه مدت منجر به رشد نشوند - و ممکن است اصلاً منجر به رشد نشوند. انجام این کار مستلزم خرید از تیم مدیریت و هیئت مدیره، همراه با تعهد طولانی مدت است. مهمتر از همه، یک تیم لازم است.

تغییر از B2C به B2B2C: من به اندازه کافی خوش شانس بودم که برای چند سال در Ethos کار کردم زیرا از 0 دلار به دلار رسیدیم بیش از 100 میلیون دلار سود ناخالص. من در طول مدتی که آنجا بودم مسئول چند چیز بودم، اما مهم‌تر از همه، من به ایجاد تجارت B2B2C خود کمک کردم، به موجب آن محصولات خود را از طریق نمایندگان بیمه می‌فروشیم. ما آن تجارت را از 0 دلار به میلیون ها دلار درآمد ماهانه با هزاران نماینده بیمه که محصولات را برای ما بازاریابی می کنند، افزایش دادیم. جنبه کلیدی این مدل این بود که هزینه‌های جذب مشتری غیر تورمی یا CAC بودجه داشت، زیرا می‌توانستیم هزینه‌های ارجاع را بر اساس تبدیل‌ها به شرکای خود بپردازیم، نه سرنخ تولید شده. نمایندگانی که ما با آنها شریک بودیم قبلاً مشتریانی داشتند و فقط راه بهتری برای انجام تجارت می خواستند. ما در Ethos خوش شانس بودیم که مکانیسم‌های جدیدی را نیز معرفی کردیم که تجارت را در طول زمان بادوام‌تر می‌کرد، اما ایجاد یک کانال توزیع غیرمستقیم یک پیروزی بزرگ برای ما بود و به ما کمک کرد به آخرین ارزش‌گذاری خصوصی ۲.۷ میلیارد دلاری خود برسیم. 

تغییر از B2C به B2B: نمونه ای از کسب و کاری که با موفقیت از B2C به B2B تغییر مکان داد، Marqeta است. مارکتا در سال 2010 به عنوان یک کارت پیش پرداخت شروع شد کسب و کار. به جای استفاده از زیرساخت قدیمی موجود مانند FIS یا First Data، Marqeta تصمیم گرفت پلتفرم صدور و پردازش خود را برای پشتیبانی از کارت جدید خود بسازد. متأسفانه، این شرکت نتوانست اولین یا دومین ایده کارت مستقیم به مصرف کننده را توسعه دهد و از چرخ فلایویل جهنمی فرار کند. در عوض، کسب‌وکار به سمت ارائه پلتفرمی که برای پشتیبانی از کارت‌های خود ساخته بود، به سایر کسب‌وکارها، مانند Square و Doordash که قبلاً مشتریانی جذب کرده بودند و می‌خواستند به آنها خدمات بهتری ارائه دهند، متمرکز شد. Marqeta در حال حاضر تقریبا شرکت سهامی عام 3.4 میلیارد دلار. 

انتقال به کانال های غیر دموکراتیک: Hims کسب‌وکاری است که به دلیل اختراع مجدد خدمات بهداشتی مصرف‌کننده شهرت دارد و با محصولات مردانه شروع به کار کرد. در اوایل، کانال های دیجیتالی برای سایر خدمات ارائه مراقبت های بهداشتی ناکارآمد بودند و شرکت توانست به سرعت گسترش یابد. زمانی که به مقیاس رسیدند، تبلیغات غیر تورمی بسیار هوشمندانه ای مانند خرید انجام دادند فضای سرویس بهداشتی/ ادرار در پارک اوراکل. Zappos همچنین از کانال‌های غیردموکراتیک استفاده می‌کرد که اساساً نقاط تبلیغاتی را در پایین تمام سینی‌های TSA خریداری کردند. در چند فرودگاه منطقه‌ای، بنابراین به مسافران بدون کفشی که به سطل‌ها خیره شده‌اند، یادآوری می‌کنند که باید مجموعه‌های بعدی خود را از Zappos خریداری کنند. هر دو نمونه‌ای از کانال‌های توزیع غیردموکراتیک و غیرتورمی هستند که پس از رسیدن به مقیاس امکان‌پذیر هستند. 

با بازگشت تمرکز به اقتصاد واحد مثبت و قابلیت دفاع، شرکت‌های بیشتری به ناچار با مشکلاتی در مقیاس عرضه مستقیم به مصرف‌کننده مواجه می‌شوند و به تلاش برای ایجاد توزیع بودجه‌ای روی می‌آورند. اگر شرکت شما قرار است این نوع انتقال را پشت سر بگذارد، در اینجا چند فکر در مورد چگونگی ساختار انتقال وجود دارد:

1. بین تغییر به B2B2C، B2B، یا غیر دموکراتیک تصمیم بگیرید: سخت ترین بخش شروع کاری جدید این است که بفهمیم در کدام جهت باید اجرا کنیم. در Ethos، ما به طور همزمان چندین چیز را امتحان کردیم، همه آنها از جایی که محصولات مشابه ما قبلاً در حال فروش بودند مطلع شدند (~٪۱۰۰ بيمه عمر از طريق نماينده و 50 درصد از طريق نماينده مستقل فروخته مي شود. شریک من الکس یک قطعه فوق العاده ای در مورد زمانی که مدل های کسب و کار B2B2C منطقی هستند جایی که او بیان می‌کند که B2B2C «وقتی کسب‌وکار A نمی‌خواهد در کسب‌وکاری که شما ارائه می‌دهید باشد، راحت‌ترین فروش است». نمایندگانی که ما با آنها کار کردیم در کار فروش محصولات بودند، نه تولید آنها، بنابراین این کار به صورت رایگان بود. اگر یک شریک بالقوه می‌خواهد در کسب‌وکاری که ارائه می‌دهید باشد، انتخاب برچسب سفید B2B تا زمانی که دلیل روشنی برای پذیرش وجود داشته باشد، ساده‌تر است. 
2. یک ذهنیت استارتاپی را دوباره ایجاد کنید. با این کار، ما شما را تشویق می‌کنیم که تیم خود را لاغر نگه دارید، زیرا پرسنل بیش از حد می‌تواند این تلاش‌های جدید را از بین ببرد و اطمینان حاصل شود که سازندگان شما تا حد امکان به مشتری نزدیک هستند. برای شروع، این ممکن است یک متخصص عمومی و یک تکنولوژیست باشد، تقریباً به همان روشی که یک استارتاپ ممکن است شروع شود. اطمینان حاصل کنید که همه اعضای تیم گرسنه هستند، حتی اگر این به معنای استخدام کارمندان کمتری نسبت به مدیران مستقر باشد. و به یاد داشته باشید که یک دید طولانی داشته باشید. یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که شرکت‌ها در این مرحله مرتکب می‌شوند این است که بودجه کافی - از نظر مالی یا با تعداد سران - واحد تجاری جدید خود را تامین نمی‌کنند و به تیم زمان کافی برای اجرا نمی‌دهند. 
3. اطمینان حاصل کنید که تیم ها به خود متکی هستند. مطمئن شوید که تیم‌های شما همه چیزهایی را که برای ساختن نیاز دارند دارند و مجبور نیستند برای منابع به کشتی مادری تکیه کنند. برای مثال، اگر در حال ایجاد یک ابتکار جدید هستید، نمی‌خواهید به معاون مهندسی برای تخصیص منابع به سرعت خود تکیه کنید، زیرا او احتمالاً بیشتر به ایجاد و حفظ تجربه محصول اصلی شرکت شما اهمیت می‌دهد و این کار را نخواهد کرد. کار روی هر چیز جدیدی را در اولویت قرار دهید. گاهی اوقات، این ممکن است به این معنی باشد که تیم‌های مختلف کار تکراری انجام می‌دهند، اما این افزونگی در واقع به ابتکار جدید کمک می‌کند تا در کوتاه‌مدت سریع‌تر حرکت کند و همچنین به طور بالقوه از آن در برابر تغییرات در تجربه اصلی محافظت می‌کند. به عنوان مثال، زمانی که ما در Ethos روی نسخه‌های اولیه تجارت نمایندگی کار می‌کردیم، مهندسان ما از بسیاری از بخش‌های کد پایه کپی کردند تا تجربه محصول مبتنی بر عامل ما تحت تأثیر آزمایش‌هایی که روی قیف مصرف‌کننده انجام دادیم، قرار نگیرد.  
4. مهلت‌های رفتن/بدون رفتن را ایجاد کنید. بسیار مهم است که تیم جدید فضایی برای شکست سریع داشته باشد و بفهمد چه چیزی کار می کند و چه چیزی کار نمی کند. از آنجایی که ابهام قابل توجهی در ابتکار جدید وجود دارد، افزودن جدول زمانی به آزمایش‌ها می‌تواند به جلوگیری از خزش کمک کند و به شما امکان می‌دهد سریع‌تر تصمیم بگیرید. به عنوان مثال، تیم ممکن است بخواهد یک هدف را در مورد حل یک مشکل خاص در تاریخ مشخصی تعیین کند، مانند «تا جمع‌آوری سرمایه بعدی ما باید XX را ثابت کرده باشیم» یا «ما در حال تأمین مالی آن با $Y هستیم. برای باز کردن پول بیشتر این چیزی است که باید اتفاق بیفتد."

در حالی که استفاده از کانال‌های رشدی که می‌توانید به راحتی آن‌ها را بالا یا پایین تغییر دهید، می‌تواند به طرز فریبنده‌ای جذاب باشد، واقعیت تاسف بار این است که هیچ آلفای در بازاریابی پولی وجود ندارد و بسیاری از کسب‌وکارها می‌توانند با ایجاد کانال‌های توزیع سودآور پایدار که در بالا توضیح داده شد، سود زیادی ببرند. اگر کسب و کار شما در فلایویل جهنمی گیر کرده است، امیدوارم این افکار به شما آرامش دهد که فرار امکان پذیر است و قبلا بارها انجام شده است. پیروی از مراحل بالا و برقراری ارتباط با دیگرانی که قبلا در این سفر بوده اند می تواند شانس موفقیت شما را تا حد زیادی افزایش دهد. و مانند هر استارتاپی، مهمتر از همه، افراد مناسب را استخدام و توانمند کنید و نتایج از خود مراقبت خواهند کرد.