Onnistuneen transformaatioorganisaation DNA (osa 5)

Onnistuneen transformaatioorganisaation DNA (osa 5)

Aikaleima: 8. elokuuta 2023 11
Onnistuneen muunnosorganisaation DNA (osa 5) PlatoBlockchain Data Intelligence. Pystysuuntainen haku. Ai.

Anekdatan korvaaminen Real Insightsilla

Irlantilainen matemaatikko, fyysikko ja insinööri Lord Kelvin jätti meille lukuisia tieteellisiä keksintöjä ja nämä hämmästyttävät viisauden sanat: "Se mitä ei ole määritelty, ei voida mitata. Mitä ei mitata, sitä ei voi parantaa. Mitä ei paranneta, se aina huonontuu."

Edellisessä neljässä erässä pyrimme siihen, että onnistunutta muutosta ei pidetä lineaarisena, kertaluonteisena muutoksena, vaan syklisinä ponnisteluina, jotka tuottavat lisäarvoa ja mitattavissa olevaa arvoa ja jotka ovat riittävän ketteriä mukautumaan muuttuviin olosuhteisiin. Viimeisessä osassa tarkastelemme, kuinka jäsenneltyä ja tarkoituksellista lähestymistapaa dataan, raportointiin ja empiiriseen päätöksentekoon voidaan käyttää organisaation realiteetin mukauttamiseen strategisten tarpeiden kanssa ja muutosohjelman ohjaamiseen.

Monet rahoituslaitokset ovat virallistaneet strategisen suunnittelun ja tavoitteiden asettamisen infrastruktuurin, budjetin, investointien suunnitteluprosessit ja ketterät toimituskehykset. Mutta he voivat silti kärsiä näiden prosessien puutteista, ja heiltä puuttuu yhteinen pilari, joka yhdistää heidät.

Tämä pilari mittaa organisaation terveyttä käyttämällä kovaa dataa mahdollisimman pienellä viiveellä. Huolimatta laajasta ymmärryksestä tiedon tärkeydestä organisaation strategialle, on olemassa kaksi tapaa, joilla päätöksentekoa varten kerätään tyypillisesti tietoa:

  • Anekdata. Organisaatioita ohjaavat usein asiakkaiden tai sisäisten sidosryhmien aiheuttamat paineet. Vaikka asiakaspalvelu on ihailtava tavoite, epäjärjestynyt tai hajanainen lähestymistapa siihen, ketä palvella ensin, voi usein johtaa häiriöihin. Nämä organisaatiot päätyvät priorisoimaan huoneen kovimpia ääniä tarvitsevien sijaan. Aloitteita tehdään huonosti määritellyillä tavoitteilla ja huonosti ymmärrettyillä ROI:illa. Kun se on valmis, voitto lunastetaan virstanpylväiden tai projektinhallinnan tulliporttien onnistuneen toteuttamisen perusteella, toisin kuin liiketoiminnan tulosten ja suorituskykytietojen objektiivisen arvioinnin perusteella.
  • Ad-hoc-tiedot. Rahoituspalveluissa on yleistä, että johtajia pyydetään nopeasti kokoamaan esityksiä, joissa käsitellään viimeisintä numeroa tai aihetta de jour. Mutta mahdollisia ongelmia on edessä. Nojautumalla hätäisesti kerättyyn "ajankohtaiseen" tietoon, nämä esitykset eivät tunnista haitallisia vaikutuksia, joita epätäydellisellä tai kontekstista riippumattomalla tiedolla voi olla päätöksentekoon ja strategiseen suunnitteluun. Tämäntyyppiset tiedot ovat yleensä kahdessa muodossa:
  1. Sovellustiimien toimittamat tuotantotietootteet osoittavat tietyn järjestelmän, tuotteen tai käyttäjän matkan nykyisen tilan. Tämän tyyppisissä tiedoissa on omat riskinsä ja puutteensa, mukaan lukien liiketoimintakontekstin puute, jossa tietoja tulisi tarkastella, kyseisen tietojoukon koko ja otannan ominaisuudet, lähdetietojen hämärtyminen ja latenssi. Nämä johtavat huomattavaan hämmennykseen ja häiriötekijöihin, kun oikea tietojoukko tunnistetaan ja kerätään.
  2. Tapaus- tai ongelmatiedot, jotka on peräisin tuotannon tukitiimistä, edustavat historiallista tilannekuvaa tietyt toiminnalliset kriteerit täyttävistä tapahtumista. Näitä tietoja vaivaa usein kattavuuden puute, samoin kuin koristelun riski selviytymis- ja vahvistusharhojen vuoksi. Tietueet osoittavat, mihin aikaa ja resursseja on investoitu tuotannon haasteiden ratkaisemiseen, mutta ne usein hämärtävät perimmäistä syytä.

Molemmat lähestymistavat johtavat resurssien tehottomaan käyttöön oikosulkemaan tehokkaampi seuranta- ja mittaustapa. Vielä huolestuttavampaa on, että vaadittu ihmisen väliintulon taso altistaa tietojen vääristymiselle, joka johtuu joko avaintietopisteiden eroista tai tietojen tarjoamasta ydinviestistä.

Molemmissa tapauksissa merkityksellisen tiedon saamiseksi tiedoista tarvittavan työn määrä ja sen väärintulkintaan liittyvät riskit tekevät ehdotuksesta vailla arvoa rahoituslaitoksille, jotka haluavat olla innovaatiojohtajia. Tämä lähestymistapa on luonnostaan ​​palkitseva ja pakottaa organisaation ohjaamaan autoa katsomalla vain taustapeiliin.

Yleinen väärinkäsitys tämän strukturoidun tiedon puutteen ongelman ratkaisemisesta on liiallinen luottaminen tiettyihin työkaluihin, kuten Tableau tai Microsoft Power BI. Todellisuudessa ongelmat ovat paljon syvempiä kuin pelkkä analytiikan tai visualisointityökalujen puute; ne ulottuvat strategisen suunnitteluprosessin varhaisista vaiheista toimitukseen ja normaaliin toimintaan.

Kokemuksemme mukaan menestyvät organisaatiot kehittävät korkeaa pätevyyttä seuraavilla alueilla rakentaakseen luotettavia seuranta- ja mittausvalmiuksia:

1. Tärkeän mittaaminen. Vallitsevat markkinaolosuhteet, asiakkaiden odotukset, kehittyvät teknologiat, kilpailuhäiriöt ja sääntelyn muutokset luovat jatkuvasti muuttuvan toimintaympäristön rahoituslaitoksille. On tärkeää ymmärtää tulevaisuuteen suuntautuvat tavoitteet ja keskeiset suorituskykyindikaattorit, jotka auttavat validoimaan päätöksenteon ja mahdollistamaan mukautuvamman liiketoimintasuunnittelun.

Tämä tarkoittaa sitä, että vaaditaan enemmän kuin pelkkä viiden vuoden tulo- tai kustannusleikkausennuste ennen uuden aloitteen hyväksymistä. Se tarkoittaa ylhäältä alas -yhteyksien luomista organisaation strategisten tavoitteiden ja toimitus- ja operatiivisten tiimien työn välille. Nämä puitteet muodostavat rahoituslaitoksen seuranta- ja mittauskyvyn ytimen, eikä niitä voida kiertää.   

 2. Tietotekniikka ja analytiikka. Ennen kojetaulujen rakentamista on luotava pohjatyö, jotta voidaan varmistaa, että kaikki tietolähteet tunnistetaan ja että tietopisteet on luetteloitu asiaankuuluvien liiketoimintamittareiden johtamiseksi. On myös erittäin tärkeää, että kaikki sidosryhmät ymmärtävät, mihin tietoja käytetään ja miten se auttaa ohjaamaan heidän tarvitsemiaan mittareita. Esimerkiksi: onko vahvistusaika aika, joka kuluu kaupan vahvistamiseen varauksen tekemisestä tai siitä hetkestä, kun se tulee vahvistuspinoon? Tämä tunnistaminen auttaa estämään sekaannuksia ja vähentämään uudelleentyöskentelyä. Tämä prosessi rakentuu asteittain yllä määritellystä viitekehyksestä ja edustaa fyysisiä tietomalleja ja infrastruktuuria, joita tarvitaan organisaation strategisen tavoitteen seuraamiseen ja perustelemiseen.

3. Tietojen hallinnointi. Kaikkien tietojoukkojen on oltava organisaation tietokäytäntöjen mukaisia. Vaikka nämä vaihtelevat suuresti riippuen liiketoimintamallista, asiakaskunnasta ja tuotesarjoista, tehokkaan tiedonhallinnan pääperiaatteet ovat johdonmukaisia ​​ja ne alkavat aina liiketoiminnan tarpeesta eturintamassa. Pohdittavia kysymyksiä ovat:

  • Tietojen saatavuus. Millä tarkkuudella ja tiheydellä tietoa tarvitaan liiketoiminnan mittaus- ja seurantatavoitteiden tukemiseksi? Vaikka hallintapaneelit toimivat parhaiten korkean tason tiedoilla suorituskykyvaatimusten vuoksi, kootut tiedot eivät sovellu perussyyanalyysiin, koska yksittäisiä tapahtumia ei voida tunnistaa. Tämä tarkoittaa, että jokaisen organisaation tarpeisiin parhaiten sopiva arkkitehtuuri tulee valita ja suunnitella tarkoituksella. On oltava tarkkana määritettäessä, kuinka usein tiedot tulee päivittää. KRI:t ovat tyypillisesti reaaliaikaisia ​​tai päivitetään päivittäin, kun taas KPI:t voidaan päivittää hitaammin. Nopeampi taajuus ei useinkaan ole välttämättä parempi, kun se tasapainotetaan infrastruktuurikustannuksiin ja suorituskykyyn liittyviin näkökohtiin.
  • Tietojen eheys. Kuka omistaa tietyn tietolähteen ja missä tiedot tulevat olemaan organisaation tietoinfrastruktuurissa?  Strateginen päätöksenteko heikkenee, kun organisaatio ei voi vakuuttaa kuluttajille, että he saavat käyttöönsä oikeat tiedot oikeista lähteistä. Anti-malleja voi muodostua, kun organisaatio muodostaa orgaanisesti ainutlaatuisia data- ja analytiikkaominaisuuksia eri toimialoilla, joista jokaisella on ainutlaatuiset menetelmät tietojen hankintaan ja tallentamiseen. Selkeä tiedon omistajuus ja vastuullisuus sekä keskitetysti määritellyt roolit ja vastuut ovat kriittisiä menestystekijöitä. 
  • Tietoturva. Mitä organisaatio voi tehdä varmistaakseen, että tietosuoja- ja turvallisuussäännöt ovat kunnossa ja niitä noudatetaan laajasti? Sellaisen tiedonhallintamallin luominen, joka varmistaa, että arkaluontoiset yritystiedot ovat vain sellaisten ihmisten saatavilla, joilla on toiminnallinen tiedon tarve, voi joskus olla haitallista ja asettaa tarpeettomia esteitä. Menestyneet muunnosorganisaatiot tunnistavat tämän haasteen ja keskittävät monia tiedonkeruun, hämärtymisen ja visualisoinnin toimintoja. Tämä on avainasemassa erityisesti silloin, kun käsitellään tapahtumatason tietoja, jotka antavat käsityksen asiakkaan taloudellisesta toiminnasta ja henkilökohtaisista tunnistetiedoista.

 4. Business intelligence -kulttuuri. Tämä on datatieteen käyttäjille suunnattu elementti, ja se herättää yleensä eniten huomiota. Sellaisen kulttuurin edistäminen, jossa käyttäjät käyttävät aktiivisesti aiemmin saavuttamattomia tietoja, avaa mahdollisuuksia analysoida ja parantaa organisaation suorituskykyä. Valitettavasti useimpia tällaisia ​​työkaluja ei käytetä tarkoitetulla tavalla, vaan pikemminkin jälkikäteen ongelmien analysointiin. Organisaatioiden on välttämätöntä ajaa analytiikkatyökalujen käyttöä ennakoivina suorituskyvyn hallintatyökaluina, joiden avulla voidaan ennakoida trendejä etukäteen.

Tärkeintä on tunnistaa erilaiset käyttötapaukset ja rakentaa useita analytiikkakerroksia eri käyttäjäkunnoille. Tyypillisesti keskitason johtajat tarvitsevat enemmän yksityiskohtia pienemmissä toiminnoissa, kun taas ylin johto tarvitsee korkeamman tason mittareita koko liiketoiminnassa. Tietojen, tehokkuusindikaattoreiden, visualisoinnin ja organisaatiosuunnittelun kohdistaminen luo tietopohjaisen päätöksenteon ja ketteryyden kulttuurin.

Yhteenvetona voidaan todeta, että kun nämä ominaisuudet ovat saatavilla kaikkialla organisaatiossa, ne kannattavat monin tavoin. Johtajatiimit voivat paikantaa liiketoimintansa alueet, jotka sopivat parhaiten tai jotka tarvitsevat eniten muutosta. Muutostiimit voivat seurata ponnistelujensa tuloksia lähes reaaliajassa. Ja spektrin kaksi päätä voidaan yhdistää saumattomasti hyvin harkitun OKR-kehyksen avulla. 

Viime kädessä edistyksellinen lähestymistapa seurantaan ja mittaamiseen – mikä mahdollistaa ketterän, tietoihin perustuvan liiketoimintamallin – erottaa monet menestyneimmistä muutosorganisaatioista. He käyttävät tietojaan ja ketteryyskulttuuria tehdäkseen parhaita päätöksiä sen suhteen, mikä on edessään nykypäivän erittäin kilpailukykyisessä ja nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.

Aikaleima:

Lisää aiheesta Fintextra