Les fondateurs et les dirigeants d'entreprise tiennent pour acquis que la segmentation de la clientèle est importante. Cependant, ceux qui sont moins expérimentés avec les nuances de la segmentation n'apprécient souvent pas why la segmentation est importante et, par conséquent, ne réalisent pas les avantages commerciaux et organisationnels d'une bonne segmentation. Nous pensons que l'avantage peut être particulièrement gratifiant pour les entreprises B2B (mais est universellement applicable), et notre intention avec cet article est d'explorer le why et le rendre plus intuitif.
La version courte est que la segmentation est un outil puissant pour favoriser le succès des produits et un moyen efficace d'aligner les priorités des équipes de produits et des équipes de mise sur le marché (GTM). Il unifie les conversations et les débats autour de « ce que vous construisez » et « ce que vous vendez ».
Lorsque les équipes visent à cultiver des clients satisfaits au sein de segments, elles donnent la priorité aux fonctionnalités qui accumulent de la valeur pour dominer un segment. Cela évite l'écueil consistant à répartir la valeur des fonctionnalités sur de nombreux segments et à se retrouver avec de nombreux tiède-Mais peu heureux vous-clients. Pour bien faire cela, les équipes produit et GTM doivent s'aligner dès le départ sur les attributs client qui ont du sens pour guider les améliorations du produit et informer les mouvements GTM.
Définitions
Segmentation des clients
Pensez à segmentation de la clientèle en divisant la large clientèle en sous-ensembles plus petits en fonction des besoins communs pour le produit. Il est essentiel de définir des « segments basés sur les besoins » pour vous assurer d'organiser les clients d'une manière qui reflète leurs différents comportements. Les besoins peuvent être corrélés à des facteurs tels que le secteur vertical, la taille de l'entreprise, la personnalité de l'acheteur, le cas d'utilisation, l'emplacement géographique, etc. Il est donc important de réfléchir de manière critique aux facteurs qui reflètent réellement les comportements. Nous constatons souvent que la segmentation tourne mal lorsque les clients sont regroupés d'une manière qui convient à l'entreprise, mais qui ne correspond pas à la manière dont ces clients achètent et utilisent le produit.
La logique de segmentation au niveau de la surface est qu'il est utile de diviser la clientèle pour personnaliser et organiser les efforts de mise sur le marché. Par exemple, un responsable de compte qui parle toujours aux clients de la même verticale peut développer une compréhension plus nuancée de leurs points faibles. Nous pensons qu'en plus de mettre l'accent sur les efforts de mise sur le marché, la segmentation de la clientèle aide à hiérarchiser les efforts de développement de produits d'une manière qui nourrit des clients plus satisfaits.
Client heureux
A client heureux est celui qui :
- Réfère votre produit à d'autres.
- S'engage avec vous et vous donne son avis.
- Les usages intensément votre produit et vous donne des données/idées sur la façon de l'améliorer.
- En fin de compte génère des revenus pour financer les investissements futurs dans le produit.
Le succès du produit est fonction du nombre de clients satisfaits, et non simplement de la valeur totale créée pour tous les clients. Souvent, les fondateurs placent la barre trop bas pour ce qui constitue un client satisfait ; la réalité est que s'ils ne réfèrent pas le produit ou ne donnent pas de commentaires, ils n'atteignent pas la barre. Les entreprises doivent adopter la philosophie selon laquelle avoir un client satisfait vaut plus que 10 clients tièdes - cela est particulièrement vrai pour les startups en phase de démarrage.
Valeur et coût
Comment « mesurer » si un client est satisfait ? Tenez compte du fait que chaque client a sa propre perception de Plus-value ainsi que sables moins coûteux pour un produit. Valeur pourrait être combien un client est prêt à payer pour votre produit. Prix pourrait être le prix que vous facturez ainsi que le temps et les efforts nécessaires pour être mis en œuvre. Si un client perçoit que la valeur dépasse le coût, il achètera votre produit. Vous avez un client satisfait quand la valeur de façon significative dépasse le coût. Ainsi, nous nous concentrerons principalement sur l'impact des décisions sur la création de valeur.
Prioriser les fonctionnalités qui résonnent avec le même segment pour cultiver des clients satisfaits
Pour expliquer notre théorie, nous aimons utiliser un cadre qui cartographie la valeur des produits et des fonctionnalités pour différents segments de clientèle.
Une nouvelle fonctionnalité n'augmente pas nécessairement la valeur du produit global de manière uniforme pour tous les clients. Plus probablement, un segment demande intensément cette fonctionnalité, ce qui augmentera de manière disproportionnée la valeur de ce segment. Nous pouvons supposer que les clients du même segment tirent une valeur similaire d'une fonctionnalité. Pour le montrer, nous attribuons une quantité de « valeur » pour chaque segment de clientèle, représentant la moyen client dans un segment (car il y aura toujours une distribution de valeur entre les clients au sein du segment). Nous supposons également que le coût est constant dans tous les segments. À partir de là, nous définissons un client satisfait comme celui dont la valeur dépasse un certain seuil.
Nous le montrons dans le schéma ci-dessous :
Cette fonctionnalité a le plus grand impact sur le segment C. Nous pouvons décrire un produit comme étant la combinaison d'un certain nombre de fonctionnalités ; ainsi, la valeur d'un produit est la valeur totale des caractéristiques du composant. L'espoir est que cette nouvelle fonctionnalité, en conjonction avec les fonctionnalités existantes, nourrira plus de clients satisfaits dans le segment C. C'est ainsi que les nouvelles fonctionnalités du produit se traduisent par un impact GTM.
Des résultats divergents basés sur des priorités différentes
Pour donner vie à ce cadre, considérons une société SaaS hypothétique construisant un outil de gestion de projet (imaginez une première version de ClickUp ou Monday.com), et explorons comment différentes approches de hiérarchisation conduisent à différents nombres de clients satisfaits.
Supposons que l'entreprise ait développé les fonctionnalités de base des enjeux de table et réfléchisse maintenant à la manière de prioriser trois fonctionnalités «tueuses». Ses trois principaux segments de clientèle sont technologie, biens immobilierset une organismes sans but lucratif. Il constate que la fonctionnalité la plus demandée pour le segment technologique est vues chronologiques (pour les feuilles de route des produits) ; pour l'immobilier, c'est un module de gestion de la relation client (pour les locataires); pour les organisations à but non lucratif, c'est gestion de pipeline (pour les subventions). Afin de répondre à chaque segment, l'entreprise peut choisir de donner la priorité à ces trois fonctionnalités.
Le diagramme obtenu ressemblera à ceci :
En collaboration avec l'équipe GTM, l'équipe produit apprend que le segment immobilier demande également intensément analytique (pour prévoir les taux d'occupation) et un portail client (pour communiquer avec les locataires). L'entreprise peut choisir de donner la priorité aux trois caractéristiques spécifiques à l'immobilier à la place, pour créer des clients satisfaits dans le segment de l'immobilier.
Le diagramme obtenu ressemblera à ceci :
Dans les deux cas, le produit est une combinaison de trois caractéristiques et la valeur totale créée est égale. Cependant, dans le premier cas, il n'y a pas de clients satisfaits dans aucun des segments. Dans le second, l'entreprise a cultivé des clients satisfaits dans le segment de l'immobilier.
Le contraste entre les deux résultats montre pourquoi il est important que les équipes GTM et produit soient alignées. Lorsque les équipes ne sont pas coordonnées, le produit en construction et le produit en vente divergent ; il n'y a pas de clients satisfaits. Réaliser ensemble un exercice de segmentation de la clientèle oblige les deux parties à s'aligner sur les besoins et les priorités des clients. Les équipes GTM et les équipes produit doivent découvrir ensemble comment différents segments valorisent les mêmes fonctionnalités, et les équipes produit doivent être transparentes avec les équipes GTM sur le processus utilisé pour hiérarchiser les fonctionnalités.
Les équipes alignées sont plus intentionnelles quant aux fonctionnalités à prioriser, au lieu de simplement répondre à toutes les demandes de fonctionnalités. Ils peuvent toujours créer des fonctionnalités qui plaisent à l'ensemble de la clientèle, mais ils finissent par donner la priorité aux fonctionnalités concentrées sur un segment pour le dominer, par opposition à la valeur des nouvelles fonctionnalités sur de nombreux segments. Cette fidélité de la prise de décision suppose que l'entreprise envisage en premier lieu les bons ensembles de fonctionnalités, ce qui repose sur un alignement solide des produits et du GTM. Cela devient encore plus important au fur et à mesure que l'entreprise grandit et réussit, car vous finirez par voir des entreprises entières se concentrer sur un seul de vos segments.
En même temps, l'exercice clarifie les segments à NE PAS desservir. Dans le second cas, lorsque portail client est envisagée, il est clair que le technologie ainsi que à but non lucratif les segments ne sont pas ceux à prioriser. Dire non aux clients est l'une des choses les plus difficiles à faire pour une entreprise, mais en réalité, les entreprises ne disent pas non à suffisamment de clients. C'est pourquoi s'aligner sur un « Profil Client Idéal » (PCI) est si bénéfique. Lorsque l'entreprise décide de se concentrer sur biens immobiliers en tant qu'ICP et cultiver des clients satisfaits dans ce segment, il est plus facile de dire non aux demandes de fonctionnalités moins percutantes de la part du technologie ainsi que à but non lucratif segments.
Différentes façons de segmenter
Bien que la segmentation par secteur d'activité, comme nous l'avons fait dans l'exemple ci-dessus, puisse être une approche efficace, il existe de nombreuses autres façons de définir des segments en fonction des besoins.
Taille de l'entreprise
Considérez un produit comme Airtable, qui peuvent être adoptés et achetés de manière ascendante par des individus et de petites équipes, mais également vendus de manière descendante à de plus grandes entreprises. Par conséquent, une segmentation simple consiste à diviser les clients en entreprise ainsi que pas entreprise.
Nous le faisons souvent de manière intuitive en regroupant de nombreuses fonctionnalités dans la catégorie "prêt pour l'entreprise". Implicitement, nous segmentons les clients entre entreprise ainsi que pas entreprise car nous savons que certaines fonctionnalités ne font qu'augmenter la valeur pour le segment des entreprises. Ceux-ci peuvent inclure l'authentification unique, la console d'administration, l'historique des versions étendu, la facturation centralisée, l'assistance haut de gamme, etc.
Nous pouvons représenter ces caractéristiques sur notre diagramme (notez que certaines caractéristiques ont une valeur nulle pour le pas entreprise segment):
Les cas d'utilisation
Explorons maintenant un exemple plus nuancé : la segmentation par cas d'utilisation. Considérez un produit comme Plaid, qui, en tant que produit "bloc de construction", aura un large attrait auprès d'un large éventail de clients. Plaid peut remarquer que ses clients ont tendance à intégrer un certain nombre de cas d'utilisation courants pour leurs clients finaux. Utilisons les segments qui Contours à carreaux sur son site Web: Finances personnelles, prêt, richesse, paiements aux consommateurs, bancaireet une finances d'entreprise.
Supposons que l'équipe produit veuille améliorer la qualité de la recherche pour son flux d'association de compte car il est important d'améliorer le taux de réussite des connexions de compte. Des connexions réussies sont importantes pour tous les segments ; par conséquent, l'augmentation de la valeur totale sera significative. Cependant, les segments apprécient déjà fortement le existant flux de liaison de compte ; par conséquent, ils ne perçoivent que l'amélioration de meilleure recherche comme marginal.
Le diagramme obtenu ressemblera à ceci :
À travers les cas d'utilisation, meilleure recherche a un impact limité sur la création de nouveaux clients satisfaits. Une équipe de mise sur le marché peut le signaler à l'équipe produit.
Vous pouvez également supposer que l'équipe produit souhaite investir dans un nouvel ensemble d'intégrations pour des fonctionnalités plus complètes et plus fiables. données sur le revenu. Ces données sont surtout utiles pour les clients du prêt segment (certains clients dans Finances personnelles ainsi que richesse pourrait également trouver une certaine valeur). Ces prêt les clients ont un fort besoin de ces données car ils pensent que cela améliorera considérablement leurs modèles de souscription, par rapport aux données sur les actifs actuellement. En fait, alors que le prêt le segment prend beaucoup de valeur avec le données de souscription existantes, ce n'est pas tout à fait suffisant pour engendrer le bonheur.
Le diagramme obtenu ressemblera à ceci :
Valeur pour le prêt augmente considérablement, créant de nombreux nouveaux clients satisfaits. Encore une fois, l'équipe de mise sur le marché doit être en mesure de partager ce besoin aigu du segment avec l'équipe produit et d'anticiper l'impact sur les clients satisfaits.
Segmentation évolutive dans le temps
Un exemple encore plus nuancé est la mise à jour de l'approche de segmentation à mesure que le produit mûrit. Considérez un produit comme Segment (qui est une plateforme de collecte de données clients). Disons que, très tôt, il a découvert que l'approche la plus efficace consistait à diviser les clients en start-up ainsi que entreprises. Comme l'entreprise réussissait mieux à vendre aux entreprises, l'équipe GTM a compris qu'au sein des entreprises, l'acheteur marketing dispose de budgets beaucoup plus importants que les équipes techniques et a des demandes de fonctionnalités différentes. L'équipe produit a inscrit ces fonctionnalités centrées sur le marketing sur sa feuille de route, mais a toujours eu du mal à les hiérarchiser. Cependant, les deux équipes réalisent maintenant que la création de ces fonctionnalités débloquera ces gros budgets marketing.
Ainsi, ensemble, les équipes produit et GTM décident que la meilleure façon de segmenter est par personas d'acheteur. Utilisons ceux sur Site Web du segment: marketing, Les produitset une ingénierie (implicitement, chaque persona d'acheteur a toujours une certaine corrélation avec la taille de l'entreprise). Produit et les équipes d'ingénierie perçoivent déjà une valeur significative dans le existant produit de connexions de données. Cependant, les équipes marketing souhaitent utiliser les données de ces connexions pour diffuser des campagnes personnalisées. Ils ont besoin de deux fonctionnalités clés : Audiences pour regrouper les utilisateurs en fonction d'événements et de caractéristiques, et un API de profils pour synchroniser programmatiquement ces audiences avec leurs outils marketing.
Le diagramme obtenu ressemblera à ceci :
Ces deux caractéristiques augmentent la valeur uniquement pour le marketing segment, mais cela créera de nombreux nouveaux clients satisfaits dans ce segment lucratif.
Au fur et à mesure que l'approche de segmentation évolue, la définition de l'ICP évolue également. Les entreprises doivent évaluer en permanence qui elles veulent servir et à qui elles doivent dire non. Nous constatons que cela est particulièrement utile lorsqu'ils sont passer plus de temps à monter en gamme, pour s'assurer que les équipes produit et GTM sont alignées sur la transition.
Aligner les équipes produit et GTM
Comme nous l'avons montré tout au long de nos exemples, les équipes peuvent hiérarchiser les fonctionnalités de manière très différente en fonction de leurs objectifs. Là où le succès du produit est atteint en créant des clients satisfaits, les équipes doivent donner la priorité aux fonctionnalités centrées sur les segments qui empilent la valeur de manière concentrée. Cela ne peut être fait efficacement que si l'équipe connaît l'impact de chaque fonctionnalité sur chaque segment.
Seule l'équipe produit a un calibrage imparfait de ces entrées. Pour éclairer la priorisation, l'équipe produit doit collaborer avec l'équipe GTM. L'équipe GTM est constamment au courant des besoins des clients existants et potentiels, et peut également discuter de la feuille de route à venir avec les clients pour recueillir leurs commentaires. Ils peuvent regrouper leurs idées et les partager avec l'équipe produit. L'équipe GTM est fortement incitée à capturer cela avec précision, car l'équipe produit fournira alors des fonctionnalités que l'équipe GTM pourra rapporter aux clients.
Il s'agit d'un processus itératif entre les équipes produit et GTM qui aligne leurs priorités. Le cœur de notre conviction est que l'ingrédient fondamental qui fait le succès de ce processus itératif est l'alignement des produits et des GTM sur les bons segments en fonction des besoins. Lorsque les deux équipes ont le même modèle mental pour répartir la clientèle au sens large, elles peuvent se concentrer sur les mêmes segments et parler le même langage lors du traitement des commentaires, de la hiérarchisation des fonctionnalités et de la personnalisation des mouvements GTM.
Ainsi, l'exercice de segmentation lui-même est celui que les équipes produit et GTM doivent faire ensemble. Le mode de défaillance C'est lorsque les équipes produit priorisent les feuilles de route dans leur propre silo tandis que les équipes GTM effectuent des segmentations dans le seul but de rendre leurs mouvements plus efficaces - l'entreprise se retrouve dans une situation où les clients sont constamment, progressivement déçus par leurs besoins non satisfaits.
Le ramener ensemble
Nous espérons que ce cadre de cartographie de la valeur des produits et des fonctionnalités pour les segments de clientèle illustre non seulement why la segmentation est importante, mais aussi l'avantage de bien le faire. Pour bien effectuer la segmentation, les équipes produit et GTM doivent être alignées tout au long du processus, de la définition des segments à l'identification des besoins en fonctionnalités, en passant par la compréhension de la manière dont chaque segment valorise les fonctionnalités potentielles.
Nous serons les premiers à admettre qu'il existe de nombreuses nuances que nous n'avons pas abordées. Par exemple, il existe une analyse beaucoup plus fine que l'on peut faire sur les différences de valeur et de coût au sein d'un même segment, ainsi que pour différents modèles de monétisation (par exemple, freemium et basé sur l'utilisation) ; nous avons fait de nombreuses hypothèses simplificatrices.
Pourtant, nous espérons que nous avons fait le why derrière l'importance de la segmentation beaucoup plus intuitive, et favorisera les échanges entre vos équipes produit et GTM. Tous les responsables produit et GTM à qui nous avons parlé de ce sujet ont exprimé le sentiment qu'une relation plus étroite entre leurs équipes produit et GTM conduirait à la fois à un meilleur succès du produit et à des clients plus satisfaits.
Nous pensons également qu'il existe une opportunité pour toute une catégorie de startups de rationaliser ces processus entre les équipes produit et GTM. Si vous construisez dans ce domaine, n'hésitez pas à contacter zyang sur a16z dot com.
Merci à Calvin French-Owen de nous avoir aidés à cristalliser des exemples choisis. Merci également à Kristina Shen et Joe Morrissey pour leur sagesse et leurs commentaires pendant le processus d'écriture.
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