Dans un monde où la révolution numérique remodèle chaque recoin de nos vies, le secteur bancaire se trouve à un carrefour crucial. La pandémie n’a pas seulement accéléré la transformation numérique du secteur bancaire ; cela en a fait un scénario à faire ou à mourir. Comme
Les modèles bancaires traditionnels s'efforcent de s'adapter, une nouvelle frontière émerge, où le fait d'être numérique d'abord n'est pas seulement un avantage, c'est une bouée de sauvetage. Mais au milieu de ce changement sismique, un changement plus profond et plus profond est en train de prendre racine. Il ne s’agit pas seulement de passer au numérique ;
il s'agit de la raison pour laquelle nous le faisons en premier lieu.
Pourquoi une banque de taille moyenne dépense 2,000,000 XNUMX XNUMX $ par an pour la transformation numérique
La transformation numérique dans le secteur bancaire fait référence à l'intégration complète de la technologie numérique dans tous les domaines bancaires, modifiant fondamentalement la façon dont les banques fonctionnent et offrent de la valeur aux clients. Cela implique l'utilisation de technologies innovantes telles que l'artificielle
l'intelligence (IA), l'apprentissage automatique, la blockchain, l'analyse de données et le cloud computing pour améliorer les services bancaires.
La transformation numérique du secteur bancaire est motivée par la nécessité de répondre aux attentes changeantes des clients, d’améliorer l’efficacité opérationnelle et de répondre aux pressions concurrentielles des institutions financières traditionnelles et des startups fintech. Basé sur des données américaines
institutions financières régionales et communautaires avec 4.4 milliards de dollars d'actifs en moyenne, le rapport Alkami révèle que les banques et les coopératives de crédit de taille moyenne ont plus que doublé leurs investissements dans la transformation numérique au cours de l'exercice 2022, pour atteindre près de 425,000 1 dollars pour XNUMX dollar.
milliards d’actifs.
Les principaux objectifs de la transformation numérique dans le secteur bancaire sont les suivants :
- Amélioration de l'expérience client. Les banques exploitent les canaux numériques (par exemple, les applications mobiles, les sites Web) pour offrir des services personnalisés, pratiques et efficaces.
- Centré sur le client. Offrir aux clients des options en libre-service, des interfaces intuitives et des conseils financiers proactifs en adoptant des méthodologies agiles pour s'adapter rapidement à l'évolution de la dynamique du marché, aux préférences des clients et aux évolutions émergentes.
les technologies. - Efficacité opérationnelle. Des technologies comme l’IA et l’apprentissage automatique sont utilisées pour des tâches allant du service client (via des chatbots) à la gestion des risques et à la détection des fraudes.
- Prise de décision basée sur les données. Les banques utilisent l'analyse du Big Data pour obtenir des informations sur le comportement, les préférences et les tendances des clients afin de concevoir des produits ciblés.
- Innovation et développement de produits. La transformation numérique encourage les banques à créer de nouveaux produits et services numériques, tels que des portefeuilles numériques, des paiements peer-to-peer, des services financiers intégrés et des solutions basées sur la blockchain.
- Sécurité et conformité améliorées. La transformation numérique implique également la mise en œuvre de mesures avancées de cybersécurité pour protéger les données et transactions sensibles, ainsi que le respect des exigences réglementaires grâce à des solutions numériques.
- Collaboration avec Fintech. Les banques collaborent de plus en plus avec les entreprises de technologie financière pour tirer parti de leurs technologies et innovations, offrant ainsi aux clients des services et des produits améliorés.
- Durabilité et pratiques éthiques. Intégrer les considérations environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) dans la stratégie de transformation numérique en adoptant des pratiques durables et éthiques dans le développement de produits, les opérations et
investissements, réduisant l’empreinte carbone et promouvant une utilisation responsable des données. - Autonomiser les employés. Doter les employés des compétences numériques nécessaires et leur offrir un environnement de travail favorable pour naviguer efficacement dans le parcours de transformation numérique en investissant dans des programmes de formation et de perfectionnement,
favoriser une culture d’apprentissage continu et encourager la collaboration interfonctionnelle.
La transformation numérique dans le secteur bancaire ne consiste pas seulement à adopter de nouvelles technologies, mais implique également un changement culturel au sein de l'organisation, obligeant les banques à devenir plus agiles, innovantes et centrées sur le client. Il s'agit d'une approche stratégique visant à sécuriser
un avantage concurrentiel dans une économie numérique en évolution rapide.
Les valeurs des consommateurs ont changé après la pandémie
Une stratégie efficace pour la transformation numérique du secteur bancaire est le facteur crucial qui détermine si une société financière va tout perdre ou renforcer sa position sur le marché. Un produit qui n'apporte aucune valeur ni avantage pour faciliter la vie des gens.
la vie quotidienne ne sera pas considérée comme une nécessité.
La numérisation mondiale et l’après-pandémie ont complètement changé les règles du jeu dans le secteur financier. Lorsque l'objectif principal était de réaliser des bénéfices, il suffisait d'un produit, d'un modèle commercial et d'une distribution sur le marché pour assurer le succès de l'entreprise.
Aujourd’hui, cela ne fonctionne plus ainsi, les consommateurs s’attendent à de l’empathie et à une entreprise axée sur un objectif précis.
À l’ère du numérique, l’objectif devient le principal avantage et les produits numériques performants se différencient par l’expérience, les avantages et la valeur qu’ils offrent. Nous redéfinissons la formule du succès commercial en ajoutant des éléments très importants à la formule traditionnelle.
modèle. L’échelle à laquelle une entreprise financière intègre ces facteurs clés définit le potentiel de réussite de ses produits financiers numériques.
En adoptant une stratégie ciblée comme fondement de la transformation numérique du secteur bancaire, les banques vont au-delà de la simple adoption de la technologie dans un souci de gains d’efficacité ou de réduction des coûts. Au lieu de cela, ils adoptent une approche holistique qui intègre la technologie
avec leur objectif et leurs valeurs fondamentaux, en se concentrant sur la génération d’un impact sociétal positif, d’une croissance durable et de pratiques responsables.
Grâce à une stratégie ciblée dans leur parcours de transformation numérique, les banques peuvent créer de la valeur à long terme pour toutes les parties prenantes tout en contribuant positivement à la société dans son ensemble. Cela leur permet de construire un avantage concurrentiel durable, d’attirer et
fidéliser les clients, favoriser l’innovation et naviguer dans le paysage en constante évolution du secteur des services financiers.
L'accent mis sur l'expérience client est crucial dans la stratégie bancaire numérique
La qualité de la mise en œuvre d’une stratégie ciblée dans l’ADN commercial d’une société financière est déterminée par cinq facteurs :
1. Dans quelle mesure le contexte clients est pris en compte ;
2. Comment votre la culture de l'organisation répondre aux exigences de la stratégie ;
3. Quelle est l’efficacité de votre stratégie digitale en termes d’ère numérique ;
4. Est conception mise en œuvre à tous les niveaux de votre organisation ;
5. Comment le valeur de votre produit correspondre aux exigences du marché.
Dans cet article, je considérerai ces trois facteurs et vous montrerai comment créer délibérément un avantage en cette période difficile pour transformer la crise en croissance.
Cependant, la mise en œuvre d’une stratégie ciblée en entreprise peut présenter plusieurs défis. L'un des défis est qu'il peut être difficile d'identifier et d'articuler un objectif ou une mission clair qui correspond aux objectifs de l'entreprise et qui correspond à son objectif.
clients. Cela peut nécessiter des recherches approfondies, des consultations et une collaboration avec différentes parties prenantes.
Un autre défi est qu'une stratégie axée sur un objectif précis peut nécessiter des changements importants dans le mode de fonctionnement d'une entreprise, qui peuvent être difficiles à mettre en œuvre et nécessiter le soutien et l'adhésion des employés à tous les niveaux de l'organisation. De plus, une approche ciblée
Cette approche peut obliger une entreprise à donner la priorité aux objectifs à long terme et à l’impact social plutôt qu’aux gains financiers à court terme, ce qui peut être difficile à équilibrer pour certaines organisations.
1. Répondre aux attentes des utilisateurs en fonction du contexte des clients
Les sociétés financières tentent de trouver des moyens de faire face aux changements de comportement des clients post-pandémiques et de fournir le meilleur service numérique à leurs clients. Malheureusement, ces efforts peuvent devenir inutiles s'ils n'ont pas approfondi l'exploration de l'utilisateur.
contexte, motivations et actions, trois éléments cruciaux pour réellement satisfaire les utilisateurs et résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés.
Le succès des services financiers numériques dépend de leur capacité à simplifier la vie des utilisateurs et à résoudre leurs problèmes. Si un produit ne répond pas aux attentes ou aux besoins des utilisateurs, ceux-ci se tourneront vers des alternatives qui les serviront mieux. Trois aspects critiques
souligner cette dynamique :
- Comprendre le contexte utilisateur. Au-delà de la reconnaissance du problème d'un utilisateur, le développement d'une solution efficace nécessite une analyse approfondie du contexte spécifique de l'utilisateur, notamment son mode de vie, ses habitudes et son environnement. Cela implique de créer des
profils d'utilisateurs et cartes d'empathie pour saisir à la fois les contextes externes et internes des utilisateurs potentiels. Sans cette compréhension globale, un service financier ne peut pas résoudre efficacement les tâches et les problèmes quotidiens. - Définir les motifs. Le contexte façonne les motivations des utilisateurs à rechercher une solution, en influençant l'endroit où ils recherchent des solutions et la manière dont ils jugent leur efficacité. L'utilisation de cadres tels que Jobs To Be Done (JTBD) et Red Route Analysis aide
identifier les véritables motivations derrière les actions des utilisateurs, guidant le développement de produits ou de services financiers qui répondent véritablement aux besoins des utilisateurs. - Actions directrices. Enfin, il est crucial de faciliter le parcours de l'utilisateur vers la solution, en garantissant que les interactions avec le produit soient claires, agréables et efficaces. Cela implique d'utiliser des outils UX tels que les User Journey Maps, les wireframes,
et la conception de l'interface utilisateur pour affiner l'expérience produit.
L'efficacité des services financiers numériques dépend d'une compréhension approfondie du contexte de l'utilisateur, d'une définition claire de ses motivations et de l'orientation de ses actions vers une solution satisfaisante.
Une fois que vous avez découvert et défini pourquoi les gens choisiront votre service financier numérique dans ces circonstances, vous devez connaître l’approche appropriée qui permet de matérialiser toutes ces connaissances. Cela nous amène à la deuxième étape importante de la mise en œuvre
une stratégie axée sur un objectif en matière de banque numérique : la culture de l'organisation.
2. Devenez un perturbateur axé sur les objectifs grâce à la culture de l'organisation
Dans le monde numérique, les entreprises disruptives ont le plus grand potentiel. Le secret de leur succès réside dans la culture du design qui développe deux éléments fondamentaux : la valeur et le design.
Pour détecter la culture de votre entreprise et évoluer vers un disrupteur numérique, considérez la matrice valeur/conception. Les perturbateurs prospèrent dans le paysage numérique grâce à une culture mettant l’accent sur la valeur et le design, essentiels pour façonner l’expérience client. Nous catégorisons
entreprises en quatre types en fonction de leur approche de ces composants :
- Fabricant. Se concentre sur les processus de production plutôt que sur les besoins des clients, considérant le design simplement comme un moyen de créer un emballage attrayant. Ce modèle, dominant à l’ère industrielle, néglige les intérêts des consommateurs au profit des fonctionnalités de base.
- Vendeur. Donne la priorité à la promotion, en utilisant les données clients pour des stratégies de marketing émotionnel. Malgré une façade centrée sur le client, les vendeurs ne parviennent souvent pas à véritablement donner la priorité aux intérêts des consommateurs, ce qui conduit à un service de qualité inférieure.
- Innovateur. Centrés sur l'utilisateur, recherchant des avancées technologiques pour répondre aux besoins des consommateurs, souvent au détriment de l'expérience utilisateur et de la compréhension du comportement. Les produits peuvent plaire à un créneau de passionnés de technologie, mais manquent d’une convivialité plus large.
- Perturbateur. Intègre tous les aspects, en se concentrant sur l'orientation client pour remodeler les marchés avec des services innovants qui améliorent l'efficacité et le plaisir. Les disrupteurs utilisent le design pour perfectionner l'expérience utilisateur, en tirant parti des fonctionnalités des innovateurs.
pour une plus grande valeur, atteindre un succès à long terme et fidéliser la clientèle.
Devenir un disrupteur implique un engagement profond envers la satisfaction du client et l’utilisation stratégique du design et de l’innovation pour redéfinir les normes du marché.
Les perturbateurs voient le profit comme le résultat d'une satisfaction maximale des utilisateurs et comme le résultat de la prise de conscience du sens de l'objectif de l'entreprise, axé sur les avantages des clients. Cela leur offre des avantages concurrentiels à long terme, la fidélité des clients et la communauté.
soutien, ce qui se traduit par des bénéfices supérieurs à la moyenne.
Les perturbateurs utilisent souvent les fonctionnalités créées par les innovateurs mais les développent aux niveaux supérieurs de la proposition de valeur. Obsédés par l’exécution, ils perfectionnent chaque élément de l’expérience utilisateur. Leur tâche n'est pas tant de créer
technologies innovantes, mais plutôt de repenser le mode de vie habituel. Et c’est ce qui en fait de véritables perturbateurs.
3. Rendre la stratégie efficace à l’ère du numérique
Afin de rester compétitives à l’ère du numérique, les entreprises modernes doivent adopter une approche stratégique en matière de conception de produits financiers. Afin de faciliter cette intégration, le cadre de la pyramide de stratégie numérique fournit un processus clair, étape par étape, qui
garantit que les choix de conception sont conformes aux objectifs de l'entreprise, aux études de marché, à l'identité de la marque, aux détails du service et à la cohérence de l'écosystème.
- Objectif. Le niveau fondamental, où une entreprise définit son « pourquoi » fondamental : sa vision, sa mission, ses valeurs et ses objectifs. Il s'agit de créer un impact significatif au-delà des simples gains financiers, en se concentrant sur une cause importante qui profite aux clients.
et la société. Pour les banques, cela pourrait signifier améliorer le bien-être financier, fournir une éducation et proposer des services plus transparents et axés sur la valeur. - Marché. Comprendre le public cible, y compris ses besoins, ses attentes et ses points faibles, est crucial. Les banques doivent développer des stratégies numériques qui trouvent un écho auprès de leurs clients, adaptées pour répondre à des exigences spécifiques et améliorer
leur parcours financier. - Marque. Cela implique de façonner l'identité de marque de l'entreprise et la manière dont elle communique de manière authentique avec les clients. L'objectif est de refléter l'objectif et les valeurs de l'entreprise d'une manière qui résonne avec le marché cible, en garantissant la cohérence.
dans toutes les expériences de marque pour favoriser la fidélité et la confiance. - Service. Les décisions concernant les offres de services sont prises pour atteindre l'objectif de l'entreprise pour son marché cible, en accord avec l'identité de la marque. Des expériences de service client positives sont essentielles à la fidélisation et à la fidélité, mettant en évidence le
l’importance d’offrir une gamme complète de services et de produits financiers pertinents. - Écosystème. Le dernier niveau englobe les produits et l’infrastructure numériques qui permettent l’interaction client et la prestation de services. Un écosystème numérique cohérent et centré sur l'utilisateur est essentiel pour offrir une expérience transparente et fluide.
sur tous les points de contact, ce qui est essentiel pour la fidélisation des clients et l'avantage concurrentiel.
4. Mettez en œuvre la conception à chaque niveau de votre organisation
À mesure que le secteur bancaire se transforme numériquement, il est essentiel de gérer les complexités liées à la création de services financiers centrés sur l’utilisateur. Ignorer les pièges potentiels peut conduire au rejet du produit et à la perte de l'avantage sur le marché, souvent en raison d'obstacles et d'angles morts négligés.
par les propriétaires de produits.
Prenons cinq niveaux métier : processus, équipe, action, résultats et valeur, chacun étant crucial pour améliorer l'impact de la conception au sein des organisations financières. Des faux pas, à n’importe quel niveau, peuvent compromettre le succès d’un produit numérique.
- Premier niveau : Processus. Évaluer le rôle du design dans les processus de l'entreprise. Il ne s'agit pas seulement d'avoir des designers ; il s'agit d'intégrer le design thinking dans toute l'organisation pour garantir que les projets sont centrés sur l'utilisateur, conduisant à plus de succès.
en vente au détail. - Deuxième niveau : équipe. La bonne équipe est essentielle. Cela inclut des rôles allant de Chief Experience Officers à UI Designers, chacun apportant les compétences nécessaires. Le fait de ne pas sélectionner des membres compétents de l'équipe peut conduire à des échecs de projet, comme
observé dans les startups qui négligent l’importance de l’expertise en conception de services financiers. - Troisième niveau : Action. Les compétences en conception doivent influencer au-delà des éléments superficiels. Le design doit agir comme une force unificatrice dans tous les départements, en mettant l’accent sur la collaboration plutôt que sur la concurrence afin d’éviter des solutions numériques décousues.
- Quatrième niveau : Résultats. Les mesures de réussite doivent se concentrer sur la valeur apportée aux utilisateurs, et pas seulement sur les livrables comme le nombre d'écrans. Une approche centrée sur l'utilisateur nécessite moins d'écrans et augmente la satisfaction, nécessitant une expertise dans
analyse, recherche et architecture UX. - Cinquième niveau : Valeur. La question la plus cruciale est « Pourquoi ? » Comprendre la valeur unique qu'offre votre produit garantit l'innovation et le distingue de ses concurrents. Encourager un état d'esprit perturbateur au sein de l'équipe pour explorer hors des sentiers battus
des solutions qui améliorent la valeur du produit et les avantages pour les utilisateurs.
5. Fournir une valeur produit parfaitement adaptée au marché
La pyramide des valeurs s'inspire de la hiérarchie de Maslow, suggérant que les produits évoluent pour répondre aux besoins humains plus élevés à mesure que la concurrence s'intensifie. Cette évolution rend les produits plus humains, en résonance avec la nature et les désirs humains, notamment dans le secteur bancaire.
où l’innovation fintech répond plus efficacement aux besoins spécifiques des utilisateurs.
- Valeur fonctionnelle. Refléte les besoins physiologiques, en se concentrant sur l’obtention du résultat souhaité grâce aux caractéristiques du produit. Il s’agit du niveau de base où les produits visent à remplir la fonction ou le service principal pour lequel ils ont été conçus.
- Valeur d'utilisabilité. S'aligne sur le besoin de sécurité, en mettant l'accent sur la facilité d'utilisation pour offrir aux utilisateurs contrôle et confiance, rendant le produit non seulement fonctionnel mais également confortable pour interagir avec.
- Valeur esthétique. Correspond au besoin d'amour et d'appartenance, où le design et l'apparence d'un produit jouent un rôle pour attirer les utilisateurs en faisant appel à leurs émotions et à leur sens de la beauté.
- Valeur d'état. Lié au besoin de respect, où le prestige du produit ou son alignement sur un certain style de vie confère un statut particulier à ses utilisateurs, en faisant un symbole de leur identité ou de leurs aspirations.
- Valeur de la mission. Reflète le besoin de réalisation de soi, où les produits ou services incitent les utilisateurs à réaliser leur potentiel ou à contribuer à une cause plus large, offrant un sentiment de participation à quelque chose d'important.
L'innovation stimule la progression de la fonctionnalité à la mission, la concurrence poussant les produits à franchir ces étapes. Chaque niveau de la pyramide répond non seulement à un ensemble plus sophistiqué de besoins des utilisateurs, mais est également plus efficace sur un marché encombré.
Cette progression est évidente dans des secteurs autres que le secteur bancaire, comme l'automobile, où les produits évoluent de fonctionnalités de base telles que le modèle T de Ford pour incarner une mission ou une idéologie qui résonne profondément auprès des consommateurs, comme Tesla durable.
À mesure que les produits progressent sur le marché, ils doivent conserver les valeurs fondamentales de fonctionnalité et de convivialité tout en intégrant l’esthétique, le statut et, en fin de compte, une mission qui s’aligne sur les besoins et les valeurs changeantes de la société. Cette approche holistique
Le développement de la valeur des produits garantit que les services financiers peuvent rester pertinents et percutants dans un paysage de marché en constante évolution.
Conclusion : la transformation numérique dans le secteur bancaire devrait enrichir les expériences humaines
La transformation numérique dans le secteur bancaire est passée d’un avantage stratégique à une nécessité de survie, et il est essentiel de comprendre qu’au fond, la transition vers les services bancaires et les technologies financières de nouvelle génération nécessite plus que de simples finances et technologies.
Le voyage vers la numérisation ne consiste pas simplement à adopter des technologies de pointe ou à optimiser l’efficacité opérationnelle ; il s'agit de favoriser un profond sentiment d'empathie et de se concentrer sur une réflexion conceptuelle qui place le client au cœur de chaque démarche.
innovation. Cette évolution concerne fondamentalement les individus : il s’agit de comprendre leurs besoins, leurs préférences et leurs comportements dans un paysage numérique en évolution rapide.
Alors que les banques et autres institutions financières naviguent dans la transformation numérique, elles doivent adopter une stratégie ciblée qui va au-delà de l’objectif de réaliser des bénéfices à tout prix. Cette stratégie devrait viser à créer un impact social positif, à promouvoir
l’inclusion financière et créer une expérience bancaire accessible, intuitive et adaptée pour répondre aux divers besoins de la clientèle. Ce faisant, les banques peuvent entretenir avec leurs clients des relations durables, fondées sur la confiance, la fidélité et la confiance.
respect mutuel.
De plus, l’accent mis sur l’empathie et le design souligne l’importance de comprendre les aspects émotionnels et pratiques des interactions des clients avec les services financiers. Il s'agit de créer des produits et des services qui ne sont pas seulement technologiquement avancés.
mais aussi profondément en résonance avec la vie et les aspirations des utilisateurs. Cette approche reconnaît que la technologie devrait servir de moyen d’enrichir les expériences humaines plutôt que d’être une fin en soi.
Les banques doivent reconnaître que leurs plus grands atouts ne sont pas seulement leurs produits financiers ou leurs innovations technologiques, mais aussi les personnes qu’elles servent. En donnant la priorité à l'empathie et au design dans leur stratégie de transformation numérique, les banques peuvent s'assurer qu'elles ne sont pas
simplement survivre à l'ère numérique, mais prospérer, en créant des expériences significatives et centrées sur l'utilisateur, qui correspondent aux besoins et aux valeurs de leurs clients. Ce faisant, ils assureront non seulement leur place dans l’avenir du secteur bancaire, mais contribueront également à un monde plus inclusif,
un écosystème financier accessible et centré sur l’humain.
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- La source: https://www.finextra.com/blogposting/25921/focus-on-customer-experience-for-digital-transformation-success-in-banking?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs
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