Si les partenariats commerciaux sont une forme de jumelage à enjeux élevés, le partenariat stratégique entre Lyft et le géant des services automobiles Holman était au départ une proposition étrange. Lorsqu'ils ont été abordés pour la première fois il y a cinq ans, les styles de travail et les cultures des entreprises - une start-up à croissance rapide dans la région de la Baie et un bastion de la vente au détail de la côte Est vieux de près de 100 ans - étaient presque diamétralement opposés. Mais bien que l'histoire des tentatives de partenariats technologiques soit jonchée de décalages et de faux départs, ce jumelage fournit une étude de cas d'une relation dynamique et mutuellement bénéfique qui a résisté à l'épreuve du temps.
Nous avons demandé à deux acteurs clés du partenariat Lyft-Holman de partager les faux pas et les enseignements les plus utiles derrière leur succès éventuel. De la façon de créer un playbook personnalisé à la façon de communiquer efficacement en cas de crise, voici comment ils ont surmonté les obstacles pour atteindre un résultat gagnant-gagnant.
Bill Doman, directeur du développement de marché chez Holman
Stephen Hayes, ancien responsable de la stratégie chez Lyft, aujourd'hui PDG de Flexdrive (une filiale de Lyft)
Bill Doman, Holman : Il y a environ six ans, notre groupe d'entreprises stratégiques envisageait différents investissements dans la « nouvelle mobilité ». Il était vraiment important pour nous d'entrer dans ce nouvel espace de mobilité, et nous recherchions quelques entreprises différentes dans le domaine de la gestion des trajets, du covoiturage et de l'autopartage. Holman avait initialement prévu d'aller assez loin avec l'abonnement automobile chez les concessionnaires et les détaillants, mais nous étions un peu trop tôt pour le jeu.
Stephen Hayes, (anciennement) Lyft : L'offre de chauffeurs est vraiment au cœur de l'activité Lyft. Si un passager ouvre l'application Lyft et voit un ETA de trois à cinq minutes, c'est un endroit idéal pour la conversion. Afin d'être en mesure de fournir cela, nous avions besoin d'une large base de chauffeurs, et ces chauffeurs avaient besoin de véhicules de haute qualité. Pour nous, il s'agissait de pouvoir créer plus d'opportunités pour les conducteurs et d'offrir une expérience de marque plus cohérente.
Dans cet esprit, nous avions besoin de quelqu'un pour nous aider à lancer et à développer rapidement une entreprise de location à forte intensité d'actifs. À l'époque, nous proposions la location de véhicules par l'intermédiaire de partenaires tiers, mais nous voulions pouvoir nous retrousser les manches et comprendre comment gérer nous-mêmes efficacement une grande flotte de véhicules.
À peu près à la même époque, Uber faisait face aux retombées d'une stratégie similaire : ils avaient créé une filiale qu'ils utilisaient pour louer des véhicules aux chauffeurs. Qui a très publiquement fermé ses portes fin 2017 après avoir perdu 9,000 $ par véhicule qu'ils avaient acheté. Cela revenait à des centaines de millions de dollars de pertes. Cela ressemblait donc beaucoup à un moment «impossible» pour Lyft.
Facture: Nos clients typiques sont des entreprises comme FedEx, Exxon et Comcast. Ce sont généralement des flottes où les employés de l'entreprise conduisent les véhicules et nous aidons le client à gérer cela. Le cas d'utilisation proposé par Lyft était unique pour nous : à ce moment-là, ils n'étaient pas loin dans le concept d'achat et de vente de véhicules et de tout gérer entre eux.
Et à cette époque, Lyft louait des véhicules aux conducteurs via des partenariats tiers (par exemple Hertz), de sorte que les voitures étaient les actifs de quelqu'un d'autre. Il s'agissait de leur première incursion dans la gestion de véhicules sur leur propre bilan. Donc, le traitement fiscal, les contrats de location, le bilan, toutes ces choses étaient nouvelles pour eux.
Stephen: Nous savions que nous avions beaucoup à apprendre. Nous sommes entrés et avons dit : « Nous voulons faire des choses impossibles en très peu de temps. Et Holman était en mesure de le permettre.
Facture: Notre premier accord avec le président de Holman était le suivant : "Ne laissez pas [ce partenariat] interférer avec le reste de l'entreprise pendant que vous la construisez, mais tirons des enseignements solides à la fin afin que nous puissions adapter nos processus." C'était un bon moyen pour nous d'« apprendre en faisant » rapidement dans ce nouvel espace de mobilité.
Stephen: Au tout début, mon rôle consistait essentiellement à faire décoller l'activité de location. J'ai aidé à conduire les négociations, puis j'ai mis en place le partenariat une fois que nous avons passé les premières commandes de véhicules. Il a fallu près d'un an de négociation et d'architecture de solutions pour comprendre les mécanismes de : Comment allons-nous opérationnaliser cette idée très complexe ?
Facture: J'étais le responsable du développement commercial et des opérations, et Stephen était mon homme de l'autre côté.
Stephen: Parler à Holman au début était comme une couverture chaude - chaque question que nous avions, ils connaissaient la réponse ou savaient à qui parler pour obtenir cette réponse. Nous avons très vite réalisé que cette entreprise connaissait parfaitement tous les aspects de l'industrie automobile et pouvait répondre à nos besoins, du financement de véhicules à l'acquisition en passant par les services de flotte en cours.
Facture: Nous avons passé un atelier de deux jours à décortiquer chaque processus que nous effectuons actuellement. Nous avons parcouru toutes nos procédures d'exploitation standard : où nous commandons un véhicule, comment nous le procurons au client, comment il entre en service, comment le bail s'active...
Stephen: Ce fut un moment très important dans les premiers jours du partenariat. Les différentes équipes se sont réunies et nous avons discuté de tous les aspects de ce qu'il fallait pour gérer cette entreprise, étape par étape. Tout ce que vous pouvez imaginer qui puisse arriver à un véhicule sera arriver. Nous avions donc besoin d'une réponse à chaque scénario : comment s'assurer que les véhicules arrivent au bon endroit au bon moment ? Et ensuite, comment fait-on pour les mettre sur la route ? Comment gérons-nous les installations ? Comment gérons-nous le service et l'entretien des véhicules et les collisions?
Facture: Gardez à l'esprit qu'il s'agit de chauffeurs, pas d'employés. On ne peut pas leur dire comment faire leur travail : vous pouvez leur donner des outils, leur donner des instructions et les motiver. Mais en fin de compte, c'est un animal très différent [de celui auquel nous étions habitués]. Il était donc essentiel d'y aller avec un esprit ouvert. Nous ne pouvions pas supposer que nous allions simplement brancher et jouer ce que nous avions fait auparavant. Passer par cet exercice de décomposer chaque processus - puis de le reconstruire pour qu'il soit personnalisé - c'était vraiment la magie de tout cela.
Stephen: Nous avons jumelé des membres de l'équipe Holman avec des membres de l'équipe Lyft pour élaborer notre manuel de jeu. Je pense qu'une partie de la sauce secrète est que j'espère que tout membre de l'équipe Holman qui travaille sur ce partenariat se sentira comme des pairs de confiance absolue de leurs homologues du côté de Lyft.
Facture: L'équipe Lyft est arrivée et a vraiment retroussé ses manches; il était vraiment important que nous nous asseyions tous autour de la table et que nous travaillions ensemble sur certaines de ces choses. Nous avons constitué une équipe de plus d'une douzaine de personnes chez Holman pour vivre au sein des groupes opérationnels de Lyft, de la gestion des comptes à la gestion de la maintenance en passant par la facturation.
Stephen: Nous avons complètement intégré l'équipe Holman à notre équipe. Il n'y avait aucune information que nous ne partagions pas les uns avec les autres. C'était essentiel - nous avions besoin des deux côtés de l'équation pour résoudre rapidement certains des problèmes qui se posaient.
Culture et rapidité
Facture: Il nous a fallu du temps pour nous mettre sur la même longueur d'onde autour de la culture et de la vitesse, notamment. Nous sommes très fiers de notre culture, c'est plutôt du côté traditionnel. Lors de notre première rencontre avec Lyft, la plupart d'entre nous étaient probablement boutonnés avec des costumes, et je ne pense pas qu'aucun d'entre eux ne portait autre chose qu'un t-shirt. Donc, d'un côté, vous avez cette entreprise familiale privée de près de 100 ans sur la côte est, et de l'autre, vous avez cette startup sur la côte ouest.
Stephen: Les cultures de Lyft et Holman étaient incroyablement différentes à l'époque. Lyft n'avait pas peur de fixer des objectifs de croissance incroyablement audacieux et Holman était comme, Comment faisons-nous exactement cela ? Lyft a tendance à être plus : "bouger vite et casser des choses" et Holman est plus : "ce rythme a très bien fonctionné pour nous au cours des cent dernières années".
Facture: Lorsque nous avons examiné leur plan de montée en puissance initial, nos mâchoires sont tombées. Ils voulaient passer de zéro à 10,000 XNUMX voitures très rapidement. Nous n'avons pas peur de la personnalisation, mais la vitesse qu'ils attendaient était importante.
Stephen: En l'espace de quelques mois, nous allions passer de l'absence du tout dans cet espace à l'une des 10 plus grandes flottes commerciales en Amérique du Nord.
Facture: Nous prenons généralement en charge une entreprise qui possède déjà un certain nombre d'actifs en activité. Commencer à zéro était très agressif, c'est le moins qu'on puisse dire. Mais cela a été un grand défi pour nous : lancer de nouveaux marchés, apprendre cela ensemble.
Stephen: Il y a eu toutes sortes de difficultés de croissance au début, car nous avons grandi très rapidement sans avoir une bonne maîtrise des choses. Mais je pense que nous avons abordé ces problèmes avec Holman de manière collaborative et orientée vers les solutions. Il y a eu des moments où nous nous sommes cognés les orteils, puis il y a eu des désalignements initiaux plus importants avec Holman.
Opérations sur le terrain
Facture: Ne présumez pas que l'autre entreprise connaît votre entreprise aussi bien que vous. Lorsque vous vivez et travaillez quotidiennement dans une industrie, vous tenez pour acquis que tout le monde pense comme vous. C'est généralement là que nous avons eu des ennuis, des deux côtés. Ils ont fait des hypothèses sur la façon dont les opérations se dérouleraient et où les bottes sur le terrain seraient pour les gens qui dirigent activement la flotte.
Stephen: L'une des premières hypothèses incorrectes que j'avais était que Holman ferait à lui seul tout le travail lié aux véhicules. Et ils ont une expertise incroyablement vaste et vaste dans le domaine de l'automobile. Mais, comme tout le monde, ils ont aussi des partenaires et divers entrepreneurs avec lesquels ils travaillent pour différentes choses. C'est probablement quelque chose sur lequel nous aurions pu être plus clairs dès le départ ou nous aurions pu poser de meilleures questions à aborder tôt.
Facture: Quand on parle d'actifs physiques sur la route—oui, il y a beaucoup de données échangées—mais ce n'est pas un monde virtuel pour nous. Vous parlez toujours d'actifs physiques qui doivent se déplacer d'un point A à un point B et entrer dans des ateliers de maintenance. Ils ont des accidents. Ils doivent être réparés. Il y a beaucoup de points de contact sur les véhicules.
Stephen: Il y a tellement de choses peu sexy, mais essentielles à la mission, que vous devez faire correctement à chaque fois que vous parlez de gérer une flotte de véhicules. Tout, de l'immatriculation du véhicule aux renouvellements en passant par le DMV au bon moment.
Facture: C'est un excellent exemple de déconnexion : lorsqu'il s'agit d'entretenir une voiture, par exemple, la plupart des gens savent que vous devez effectuer des vidanges d'huile à un certain intervalle. C'était le genre de choses que nous pouvions tenir pour acquises. Mais la plupart des gars de Lyft ne possédaient même pas de voitures.
Stephen: Nous avions un plan de rampe pour le moment où les véhicules seraient mis en ligne et mis à la disposition des conducteurs. Ensuite, nous avons découvert qu'il y avait 250 voitures à Los Angeles qui n'avaient pas leur plaque d'immatriculation parce que nous n'étions pas en mesure de parler à la bonne personne au DMV. C'était cher; un véhicule est un actif dont la valeur se déprécie, vous engagez donc des coûts sur des véhicules qui ne sont pas productifs. Il y a donc eu beaucoup de conversations au début : comment résoudre ce problème le plus rapidement possible ?
Cela signifiait que nous devions nous aligner au niveau du quartier général, mais aussi des choses tactiques comme : qui va aller au DMV et frapper à la porte et attendre dans la salle d'attente jusqu'à ce que nous puissions parler à la bonne personne pour résoudre ce problème ?
Livraison
Facture: La livraison était un autre exemple : livrer un millier de véhicules via un point unique sur un marché en deux à quatre semaines… personne n'allait être en mesure de gérer cela. Un détaillant n'est pas organisé de cette façon. Nous avons donc dû créer des partenariats de mise en scène personnalisés, déposer des véhicules pour les personnaliser et les préparer pour la route. Nous avons dû installer la télématique, donc tous les papiers étaient dans la boîte à gants et la voiture était prête clé en main. C'était un changement par rapport à notre processus normal - cela a généré un tout nouveau processus de chaîne d'approvisionnement pour nous.
Stephen: L'approche de Bill et de l'équipe sur la façon dont nous travaillons sur ces problèmes très tactiques nous a inspiré beaucoup de confiance.
Unité d'économie
Stephen: L'une des hypothèses absolument essentielles qui sous-tendent l'ensemble du modèle financier était : combien de kilomètres par an vont être mis sur ces véhicules ? Nous nous sommes alignés avec Holman sur ce que nous pensions que ce nombre serait et… surprise, le nombre de miles était beaucoup supérieur à ce que nous avions prévu.
Facture: De ce côté-ci de la maison, alors que nous vivons dans le monde de l'économie unitaire, l'élément mobilité était nouveau. Avance rapide, et nous en savons certainement beaucoup sur la gestion de l'économie des unités de mobilité maintenant. Il y avait un peu de courbe d'apprentissage là-bas, et l'équipe Lyft était un excellent partenaire.
Stephen: Ce fut l'un de ces premiers apprentissages qui a eu un impact important sur l'économie projetée de notre unité. Nous avons dû retravailler les finances et la durée de conservation de ces véhicules dans la flotte en fonction de cela. C'était l'un des premiers grands moments qui était comme: D'accord, l'analyse de rentabilisation était fausse à ce sujet. Comment allons-nous le résoudre ensemble ?
Stephen: Nous sommes maintenant présents sur une trentaine de marchés et nous avons une flotte de plus de 30 10,000 véhicules. Au début, Holman était vraiment responsable de tout ce qui concernait le véhicule pour nous. Au fil du temps, nous avons commencé à dire : « Hé, je pense que nous sommes prêts à assumer cette partie nous-mêmes. La réaction de Bill et de l'équipe Holman a toujours été : "Parfait, comment pouvons-nous vous aider à réussir cette transition ?" C'est à ce moment-là que j'ai su que le partenariat allait vraiment fonctionner et durer – j'ai vu que nous pouvions avoir des conversations très franches. Leur volonté de nous laisser prendre de plus en plus de choses au fil des ans était instructive, et il y avait une confiance tranquille qui sous-tendait cela.
Facture: Vous avez besoin de processus structurés et reproductibles - et il n'y avait pas grand-chose de structuré ou de reproductible à ce sujet. Ainsi, au fur et à mesure que l'entreprise commençait à se développer et à évoluer, la documentation était essentielle. Au fur et à mesure que de nouvelles personnes arrivaient, il était important d'avoir ce playbook personnalisé que nous avons généré pour cette utilisation particulière, des deux côtés.
Stephen: La culture d'Holman et la façon dont ils fonctionnent signifient que les gens s'engagent souvent dans l'entreprise tout au long de leur carrière. Nous avons donc été très chanceux d'avoir une quantité remarquable de cohérence dans l'équipe avec laquelle nous avons travaillé là-bas. Issus de l'espace technologique, les employés de Lyft ont tendance à avoir un mandat plus court. Il a donc été important de préserver ces connaissances institutionnelles au fil des ans.
Stephen: Nous avons de bonnes pratiques pour nous réunir en personne régulièrement et examiner l'état de l'entreprise. Franchement, la relation personnelle que j'ai construite avec Bill au fil des ans a été très utile pour aller au cœur des problèmes très rapidement lorsqu'il y a inévitablement des malentendus ou des escalades.
Facture: C'est cliché, mais ce sont les relations qui ont permis à ce partenariat de fonctionner. Lorsque nous traversions des moments difficiles, nous avions la possibilité de nous asseoir à la table, de résoudre les problèmes et de nous remettre à zéro.
Stephen: C'était un apprentissage clé : nous les avons poussés hors de leur zone de confort et, à leur tour, ils nous ont montré qu'il n'y a pas de raccourci vers le succès dans une entreprise à forte intensité d'actifs. Nous les avons aidés à se développer dans ce nouveau domaine de la mobilité et ils nous ont montré à quoi ressemble réellement la gestion d'une entreprise durable du côté de la flotte. Et cette capacité de gérer une grande flotte à grande échelle nous prépare au moment où nous commençons à déployer des véhicules électriques à un volume significatif sur la plate-forme.
Facture: Nous avons un peu échoué au début, mais beaucoup de ces échecs se sont transformés en apprentissages - et finalement en succès - qui ont façonné l'avenir de notre entreprise. Grâce à ce partenariat, nous avons établi de nombreuses relations intéressantes et fait des investissements importants.
Stephen: Je suis fier que cinq ans après avoir sauté dans cette situation « impossible d'échouer », avec l'aide de Holman, nous ayons pu bâtir une entreprise solide et rentable.
* * *
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