Comment construire une analyse de rentabilisation pour automatiser vos processus de source à paiement Partie 4 (Jussi Karjalainen)

Comment élaborer une analyse de rentabilisation ascendante et axée sur la valeur pour automatiser vos processus source-to-pay qui sera approuvée. Partie 4. 

Mon dernier article couvrait les étapes d'importation consistant à identifier la bonne technologie et à concevoir une feuille de route de transformation réaliste. Cet article examinera le processus d’élaboration de votre analyse de rentabilisation d’un point de vue non financier. Ma prochaine pièce ressemblera
aux finances. Il est important de se rappeler qu’une analyse de rentabilité axée uniquement sur des données financières de haut niveau ne sera probablement pas signée et approuvée. D'un autre côté, une analyse de rentabilisation qui couvre tous les aspects des changements proposés et
fournit une évaluation de la valeur ascendante est beaucoup plus probable. Une évaluation solide est également susceptible de vous aider à mener à bien le projet de transformation pendant sa mise en œuvre.

Construire votre business case

À ce stade du processus, vous saurez ce que vous voulez faire, avec qui et dans quel délai. L'étape suivante du processus consiste à rassembler toutes vos connaissances dans un document d'analyse de rentabilisation, puis à demander l'approbation d'un investissement dans le projet auprès de votre
l’équipe de direction et/ou les membres du conseil d’administration. Il est intéressant de noter que cette étape est souvent considérée comme la partie la plus stressante de l’ensemble du processus. Par où commencer ? Quelle documentation devez-vous préparer ? Comment sera-t-il reçu ? Quelles questions supplémentaires vos dirigeants poseront-ils
demander? Avez-vous une histoire suffisamment convaincante ? Les changements que vous proposez seront-ils approuvés ?

Malgré l’orientation et l’importance d’un document d’analyse de rentabilisation, il s’agit généralement d’une étape qui est trop simpliste et qui finit par se concentrer sur les chiffres – plutôt que d’être l’évaluation honnête que les dirigeants recherchent généralement. Votre analyse de rentabilisation n’est pas une feuille de calcul.
Les données financières constituent un élément important de l’analyse de rentabilisation, mais elles ne sont pas la seule.

Votre business case doit aborder trois points primordiaux pour être approuvé et vous aider à piloter votre projet de transformation :   

• Faites confiance – votre L'analyse de rentabilisation doit être suffisamment solide pour garantir à vos dirigeants que vous savez de quoi vous parlez. 
• Honnêteté - il doit s'agir d'une évaluation honnête du projet proposé. Définir les éléments susceptibles d'accélérer ou de ralentir le projet et définir les hypothèses financières et de réalisation du projet que vous avez formulées. 
• Gouvernance – il doit tracer une voie claire avec des points de suivi et d’évaluation solides qui garantiront que le projet tiendra ses promesses. Disposer d'un plan solide qui décrit les principaux paramètres de « transformation » qui doivent être atteints et ce qui
  des mesures correctives peuvent être appliquées. 

Votre analyse de rentabilisation doit inclure les éléments suivants : 

Une évaluation de la gestion du changement 

Toute analyse de rentabilisation doit inclure une évaluation détaillée de l’impact que votre projet est susceptible d’avoir sur votre équipe. Vous devez décrire les « facteurs humains » qui vont à la fois soutenir la mise en œuvre de votre projet, mais aussi l'entraver. Pour faire ça
considérer ce qui suit: 

• Votre culture et votre système de valeurs actuels 
• La capacité de changement de votre entreprise, y compris l'ampleur des changements déjà en cours ou prévus 
• Les styles de leadership et la répartition du pouvoir qui existent dans l’organisation 
• Perceptions des projets de transformation et de changement antérieurs 
• L'attitude de votre direction intermédiaire à l'égard des changements proposés, car ils seront essentiels pour favoriser l'adoption par les utilisateurs finaux 
• Le parrainage exécutif nécessaire pour conduire le changement dans l’ensemble de l’organisation 

Alignez votre plan sur des objectifs stratégiques plus larges 

Toute analyse de rentabilisation doit tracer une ligne très claire et évidente entre le projet proposé et un ou plusieurs objectifs stratégiques de votre organisation. Reliez ensuite cela à la transformation que les changements proposés apporteront. Ceci est essentiel pour gagner
le soutien de la direction pour le projet et l'obtention de leur approbation sur toute dépense. Cela doit être plus détaillé que simplement « X »
s'aligne sur l'objectif Y autour de la transformation numérique car il s'agit d'un projet numérique. Alors, comment démontrer le niveau de détail requis ? 

• Passez en revue vos plans stratégiques d’entreprise et de service. S'ils n'existent pas, rencontrez votre équipe de direction et interrogez-la sur ses principales priorités stratégiques. 
• Identifiez ensuite les résultats spécifiques de votre projet qui soutiendront ces priorités.
• Alignez vos indicateurs de réussite et le calendrier de votre projet avec le plan stratégique plus large de l'entreprise et/ou du département. 

Testez vos conclusions avec quelques parties prenantes clés pour vous assurer qu’elles ont du sens – cela aide également à germer l’idée de votre projet avec cette partie prenante.  

Maîtrisez le risque 

Le risque est un élément extrêmement important de tout processus décisionnel lié à une analyse de rentabilisation. Vous devez donc démontrer que vous avez fait vos devoirs et que vous comprenez les risques associés à votre projet dans trois domaines clés : 

• Risques du projet – quels sont les risques impliqués dans la livraison du projet 
• Risques d’inaction – quels sont les risques d’entreprise auxquels l’entreprise continue de faire face lorsqu’elle ne réalise pas le projet 
• Risques de retour sur investissement – quels sont les risques de ne pas atteindre le retour sur investissement attendu. 

Pour chacun des risques, vous devez identifier la probabilité, l’impact, l’évaluation des risques et la stratégie d’atténuation ainsi qu’un propriétaire. Les risques du projet doivent être dérivés de votre processus de planification de projet. Ce sont généralement les risques qui sont mis en évidence dans l'analyse de rentabilisation.
Les domaines qui sont généralement négligés sont les risques d’inaction et les risques de retour sur investissement. 

Risque d'inaction 

Le risque d'inaction fait référence aux risques d'entreprise très réels auxquels une entreprise est confrontée lorsqu'elle modifie son processus d'approvisionnement et de comptes créditeurs. Chaque entreprise est confrontée à ces risques, la question est de savoir quelle est leur ampleur, en fonction des systèmes
et les processus que vous avez déjà en place. Il existe généralement 10 risques d'entreprise liés aux processus d'approvisionnement et de comptabilité fournisseurs d'une entreprise dont vous devez être conscient : 

• Factures frauduleuses – le risque de payer une facture que vous ne devriez pas payer 
• Non-conformité du fournisseur – cela intègre toute une gamme de risques de non-conformité du côté des fournisseurs concernant les types de documentation/processus que vous leur demandez de détenir. Le risque ici est que vous commenciez à travailler avec un fournisseur qui n'a pas les
  la documentation requise est en place ou la documentation d'un fournisseur existant est caduque. Cela pourrait inclure le respect de : 
  • Exigences environnementales, sociales et de gouvernance (ESG) 
  • L'esclavage moderne 
  • Assurance 
  • Accréditations de l'industrie 
  • Évaluations de l'industrie  
• Factures en double – le risque de payer deux fois la même facture pour un fournisseur. 
• Conformité fiscale - le risque que vous ne soyez pas en mesure de vous conformer aux déclarations/lois fiscales pertinentes en raison de problèmes avec vos données ou vos processus. 
• Dépenses non-conformistes – le risque que l'entreprise dépense des biens/services de manière non autorisée. 
• Approbation des dépenses – le risque que vous ne soyez pas en mesure de démontrer l’approbation des dépenses de l’entreprise pour des biens/services conformément à vos politiques et procédures financières. 
• Saisie incorrecte des données de facture – le risque que vous saisissiez incorrectement les données de la facture, ce qui entraînerait des problèmes concernant les paiements des fournisseurs  
• Conflit d'intérêt - le risque que les décisions de dépenses de l'entreprise soient prises sans une évaluation claire du conflit d'intérêts (par exemple, un contrat est attribué à un ami d'un employé ou à un autre intérêt commercial). 
• Risque lié au cycle de vie du contrat – ce risque intègre toute une gamme de risques liés aux contrats, notamment : 
  • Des conditions contractuelles défavorables et/ou potentiellement préjudiciables sont acceptées sans une évaluation appropriée des risques contractuels. 
  • Les documents contractuels disparaissent 
  • Approbation des contrats par des employés non autorisés 
  • Des contrats qui arrivent à échéance sans le savoir 
• Relations fournisseurs préjudiciables – ce risque est lié aux problèmes qui peuvent survenir dans votre processus Procure to Pay et qui pourraient nuire à la relation que vous entretenez avec vos fournisseurs. Cela pourrait inclure des facteurs tels que : 
  • Paiements de factures en retard, retardés ou manqués 
  • Coût de service élevé en raison des processus de suivi manuels 
  • Commandes manquées ou incorrectes en raison de processus de commande manuels 
• Perturbation des activités – ce risque est lié à la possibilité que vos principales opérations d'approvisionnement soient perturbées en raison du départ du personnel clé qui détient des connaissances clés sur les processus manuels. 

Risque sur le retour sur investissement

Si vous avez pu suivre le processus jusqu'à présent, vous devriez avoir une idée claire de la manière et du moment où la valeur sera générée par le biais du projet que vous proposez, le tout étant déterminé par une série d'hypothèses. Les risques sur le ROI sont les risques de
ces hypothèses ne sont pas satisfaites.

Par exemple, si vous avez calculé que la réduction des coûts de traitement de vos factures sera due à l'adoption par les fournisseurs de canaux de facturation plus automatisés, que se passera-t-il si l'adoption est plus lente que prévu ? Quelles stratégies d'atténuation pouvez-vous mettre en place
pour s'assurer que les hypothèses sont proches de la réalité ?

Je recommande de revoir tous les domaines de bénéfices attendus :

• Avantages du processus de facturation
• Avantages du traitement des bons de commande
• Avantages liés aux achats
• Avantages liés aux personnes
• Avantages liés à l’efficacité

Et puis mener une évaluation des risques basée sur ces domaines pour identifier la probabilité, l’impact et une stratégie d’atténuation.

D'après notre expérience, l'articulation des aspects non financiers d'une analyse de rentabilisation contribue grandement à instaurer la confiance, à démontrer votre expertise et à préparer votre cadre à l'aspect financier de l'analyse de rentabilisation. Dans mon prochain article, j'examinerai l'ajout de ces données financières clés
à votre analyse de rentabilisation.