Lightspeed Democracy : ce que les organisations du web3 peuvent apprendre de l'histoire de la gouvernance

web3 a créé un nouveau laboratoire de gouvernance démocratique qui entremêle les traditions de gouvernance civique et d'entreprise d'une manière auparavant impossible. Les incitations publiques et privées sont étroitement liées. Les projets sont open source et à but lucratif. Les biens publics coexistent avec les initiatives privées. La gouvernance est continue, la participation est radicalement ouverte et l'exécution est rapide. 

Ce nouveau laboratoire de gouvernance est défini par différentes classes d'acteurs, effaçant les distinctions antérieures car les clients les propriétaires. En conséquence, une nouvelle forme de participation numérique émerge, caractérisée par une expérimentation généralisée et des cycles d'itération rapides. C'est la démocratie à la vitesse de l'éclair. 

À ce jour, cependant, la gouvernance du Web3 s'est trop appuyée sur la démocratie directe, ce qui a entraîné une faible participation et des préoccupations concernant la faiblesse de la surveillance, la capture des groupes d'intérêt et la prise de décision en groupe. Il est possible d'emprunter les meilleures pratiques à l'histoire des systèmes de gouvernance.

Car si le web3 est nouveau, la gouvernance ne l'est pas. Ce sont les mêmes défis de gouvernance que les sociétés et les organisations ont rencontrés pendant des millénaires - depuis les berceaux de l'Ecclesia athénienne, où les citoyens se sont réunis pour prendre des décisions politiques collectives, jusqu'à la montée de la Compagnie néerlandaise des Indes orientales, qui pourrait répartir les risques et agréger le capital. À l'échelle. Ils l'ont fait en ajoutant une couche d'isolation juridique entre les actionnaires et les créanciers, annonçant une nouvelle ère de conception organisationnelle et de gouvernance privatisée à travers la montée de la société. 

Les tensions entre les impératifs concurrents – responsabiliser les experts contre encourager une large participation, créer des systèmes ouverts contre la capture de ces systèmes par des acteurs non alignés – ont toujours occupé une place prépondérante. Mais web3 a la chance d'apprendre de cette histoire, en appliquant les leçons durement apprises de la démocratie et de la gouvernance d'entreprise pour construire des systèmes politiques plus efficaces en :

• Passer de la démocratie directe à la démocratie représentative afin d'atténuer les problèmes de faible participation électorale et de faible information qui créent des risques d'accaparement des groupes d'intérêt,
• Construire des institutions de gouvernance plus explicites qui vont au-delà du simple vote basé sur des jetons afin de représenter toutes les parties prenantes, et 
• Donner aux délégués les moyens de fournir des fonctions de supervision et d'audit pour renforcer la confiance entre tous les acteurs.

Cela pourrait se traduire par des systèmes de gouvernance plus matures qui préservent le pouvoir de la communauté de s'autogouverner, tout en atténuant les défis interdépendants de la participation électorale, de la disponibilité des informations et de la capture des groupes d'intérêt grâce à des expériences rapides et à l'innovation dans les structures de gouvernance. 

En nous appuyant sur notre expertise en recherche en sciences politiques et en économie politique, et sur notre expérience d'observation et de participation active à la gouvernance web3 dans des DAO de longue date, nous explorons les principaux défis de la gouvernance décentralisée et proposons une voie à suivre pour construire les systèmes de gouvernance décentralisée matures du futur.

Comprendre les limites de la démocratie directe

Aujourd'hui, la gouvernance du web3 s'appuie fortement sur une approche de démocratie directe basée sur le référendum pour la prise de décision. La démocratie athénienne antique était similaire, s'appuyant sur certains membres du public pour discuter et décider de nombreuses questions par consensus. 

La démocratie directe crée des problèmes de portée (sur quoi la communauté devrait-elle pouvoir voter ?), profondeur (la communauté a-t-elle l'expertise pertinente sur ces questions ?), et efficace (quelles décisions pourraient être déléguées à d'autres ?). Il est difficile pour les citoyens d'étudier chaque problème et de se présenter pour débattre et voter – et c'est sans doute irrationnel. S'il y a beaucoup d'autres électeurs, il est peu probable que votre propre vote compte, alors pourquoi prendre la peine d'apprendre les enjeux ou de voter du tout ? C'est ce qu'on appelle parfois « le paradoxe du vote », et il a été exploré par les théoriciens de la démocratie au moins aussi loin que les années 1790, lorsque Nicolas de Condorcet a publié sa « Théorie du vote ». 

De manière perverse, en demandant aux électeurs de faire PLUS, les modèles de démocratie directe peuvent devenir moins démocratique. En effet, cela peut entraîner de faibles taux de participation et une analyse publique insuffisante des problèmes fondamentaux, ce qui permet à son tour aux acteurs stratégiques d'influencer les politiques à leur profit. Comme Mancur Olson, le théoricien des choix publics, célèbre argument, des intérêts concentrés peuvent pousser des politiques qui leur profitent aux dépens de l'ensemble des électeurs. Parce que les coûts des politiques poussées par ces intérêts concentrés sont répartis sur l'ensemble des électeurs, il est difficile de se coordonner pour les arrêter. 

Nous avons déjà vu ce problème se jouer dans certaines organisations décentralisées, où de petits groupes de détenteurs de jetons ont poussé des propositions à leur avantage exclusif, et le problème est susceptible de s'aggraver à mesure que les enjeux augmentent. 

Les papiers fédéralistes et web3 : Comment la démocratie représentative peut améliorer la gouvernance décentralisée

Pour tenter de résoudre ces problèmes, les modèles de gouvernance du monde réel ont évolué vers la démocratie représentative. La représentation aide à atténuer l'apathie des électeurs et le problème d'information. Au lieu d'avoir à étudier constamment des problèmes et à prendre des décisions, les électeurs n'ont qu'à étudier un ensemble fini de candidats et à décider périodiquement lesquels élire. 

Certains prétendent que la démocratie représentative est moins démocratique que la démocratie directe, mais c'est une erreur : en demandant moins des électeurs, la démocratie représentative peut en fait leur donner les moyens PLUS, canalisant et concentrant leur activité dans le but d'encourager la participation et d'empêcher les groupes d'intérêts concentrés de s'emparer du système. 

La même logique vaut pour la gouvernance d'entreprise. Apple ne compte pas sur ses actionnaires pour voter sur le cadre technique de l'iPhone de prochaine génération. Amazon ne sollicite pas ouvertement les commentaires des actionnaires pour chaque étape de ses plans de croissance du centre de distribution. Au lieu de cela, les actionnaires sont invités à prendre un petit ensemble de décisions périodiques, telles que l'élection d'un conseil d'administration chargé de jouer un rôle de surveillance au nom des actionnaires. 

Ceci est cohérent avec la vision madisonienne de la démocratie républicaine. Comme James Madison l'a écrit dans Fédéraliste n ° 14, « Dans une démocratie, le peuple se réunit et exerce le gouvernement en personne ; dans une république, ils l'assemblent et l'administrent par leurs représentants et agents. Une démocratie, par conséquent, sera confinée à un petit endroit. Une république peut s'étendre sur une grande région. 

À notre avis, des parallèles philosophiques à la logique de Madison existent aujourd'hui dans le web3. Le principal obstacle n'est plus le déplacement physique, mais la complexité du système. Nous nous attendons à voir des formes de représentation plus sophistiquées et plus répandues au sein de la gouvernance du web3 continuer à se développer comme antidote à la complexité croissante. Du point de vue des premiers principes, les communautés web3 doivent décider de la conception du système politique ainsi que contrat social entre les acteurs de l'écosystème avant d'appliquer les outils spécifiques pour les mettre en œuvre.

Alors que la gouvernance web3 devrait être différent des archétypes plus anciens, il peut également incorporer des éléments représentatifs bien conçus des cadres traditionnels pour construire des organisations efficaces. Les exemples incluent la définition explicite des rôles des unités internes, l'exigence d'une certaine expertise de la part des représentants prenant des décisions concernant ces unités et, en fin de compte, le fait de laisser les décisions d'allocation stratégique du capital à tous les électeurs comme un contrôle sur l'organisation elle-même. À leur tour, ces changements peuvent favoriser l'évolutivité politique, ou la capacité des groupes à s'organiser efficacement de manière représentative, même lorsqu'ils croissent de façon exponentielle, sans sacrifier la décision, l'agilité ou l'inclusion organisationnelle.  

Équilibrer les intérêts concurrents

La délégation n'est qu'une première étape parmi tant d'autres. Un système de gouvernance décentralisé efficace trouve des moyens de représenter de manière appropriée les préférences et les priorités des de nombreuses les parties prenantes concernées, y compris les détenteurs de jetons, reflétant le mélange unique de modèles de gouvernance publics et privés inhérent au web3. Et il doit le faire tout en tirant parti d'une expertise suffisante pour prendre de bonnes décisions concernant des problèmes détaillés. 

Chaque constitution reflète un équilibre différent entre ces facteurs. Une constitution, qu'elle soit formellement écrite ou définie de manière informelle, identifie les principales parties prenantes d'une société ou d'une organisation et construit des institutions qui canalisent les points de vue de ces parties prenantes de différentes manières, en donnant la priorité à certaines sur d'autres, en traçant des frontières entre différents acteurs et en délimitant flexibilité pour des conditions futures imprévues. 

Au fur et à mesure que les organisations du web3 expérimentent différentes structures politiques, elles peuvent se concentrer sur des dispositions constitutionnelles efficaces qui équilibrent la responsabilité et l'efficacité de la prise de décision. 

Faire tourner le volant de la responsabilité

La démocratie représentative ne fonctionne bien que lorsqu'elle résout ses problème principal-agent: les représentants doivent vouloir être réélus et les électeurs doivent disposer des informations nécessaires pour déterminer si leurs représentants méritent ou non d'être réélus. De la même manière, dans la gouvernance d'entreprise, les membres du conseil d'administration doivent agir dans l'intérêt à long terme de la société ou risquer une éventuelle révocation par les actionnaires, même si de telles révocations ne se produisent pas couramment. 

web3 nous fait penser à ce problème différemment. D'une part, en ce moment il n'y a pas de conseil d'administration. De nombreux acteurs sont pseudonymes, le seuil d'engagement et de désengagement d'une organisation est bas et la représentation est facilitée de manière très liquide, souvent par le biais de jetons. 

Pourtant, de manière générale, plus les électeurs sont informés et attentifs, plus les représentants sont incités à faire du bon travail. Et lorsque les représentants font un meilleur travail, les parties prenantes croient au système et sont plus disposées à consacrer du temps et des efforts pour y prêter attention, ce qui incite davantage les représentants à faire du bon travail. Ainsi, en cas de succès, le système s'auto-renforce : une bonne gouvernance engendre davantage de bonne gouvernance. 

Nous appelons cela le volant de responsabilité. Et web3 dispose d'un outil puissant pour le faciliter : le jeton. Les jetons peuvent être utilisés comme véhicule neuf pour distribuer les droits économiques, sociaux et politiques aux parties prenantes au sein d'un écosystème. Tout comme la façon dont les start-ups peuvent inciter les employés propriétaires, les jetons peuvent être utilisés pour inciter les contributeurs et les utilisateurs à continuer à créer de la valeur sur un réseau.

Mais le simple fait d'activer la délégation de jeton n'est pas suffisant pour déclencher le volant d'inertie. Il existe deux grandes catégories de changements qui peuvent aider :

• Encouragez les délégués compétents et engagés en les rémunérant de manière appropriée, en définissant leur rôle et peut-être en leur garantissant une certaine durée de mandat. 
  • Les jetons peuvent jouer un rôle clé dans le maintien de l'alignement des incitations à long terme par le biais de périodes d'acquisition, similaires aux options d'achat d'actions basées sur la performance pour les membres du conseil d'administration.
• Tenez les délégués responsables envers les détenteurs de jetons grâce à une analyse objective de leurs performances. 
  • La transparence est insuffisante pour la reddition de comptes. Les détenteurs de jetons, comme les électeurs, ont besoin d'informations bien organisées. Des données succinctes sur l'activité de vote et les recommandations d'experts spécifiques dans des domaines de responsabilité définis, tels que la souscription de crédit, peuvent être utiles pour assurer la responsabilisation. 
  • Cela pourrait inclure des fonctions d'audit et de rapport spécifiques à l'organisation, similaires au rôle que jouent les médias dans des élections libres et équitables dans les démocraties. Cela pourrait également inclure des fonctions médiatiques financées par des fonds publics qui existent dans des organisations liées et qui reçoivent un financement des blockchains L1 et des fondations associées. 

Qui d'autre mérite un microphone, et quel volume devrait-il avoir ?

Les délégués qui représentent les détenteurs de jetons sont une partie importante du système, mais ils ne sont pas les seuls. Comme Vitalik Buterin a fait valoir dans son article de 2016 sur la gouvernance décentralisée, il existe de nombreuses voix importantes au-delà des grands détenteurs de jetons, et le vote basé sur des jetons purs peut ne pas les intégrer. Les aspects de gouvernance d'entreprise de la conception politique du web3 (un jeton, un vote) en font un problème difficile à résoudre car les poids des jetons sont généralement biaisés en faveur des équipes fondatrices et des investisseurs institutionnels. D'autres parties prenantes peuvent inclure des personnes qui contribuent activement à un protocole bien qu'elles ne détiennent que peu ou pas de jetons, des utilisateurs du protocole qui ne détiennent peut-être pas de jetons et la main-d'œuvre à plein temps du protocole. 

D'un autre côté, les non-détenteurs de jetons n'ont pas de peau directe dans le jeu. Cela peut conduire à un désalignement des incitations car ils ne supportent pas les conséquences économiques de leurs actions, en particulier dans les systèmes de gouvernance ouverts qui permettent une participation active par le biais de débats ou de propositions de non-détenteurs de jetons. Traditionnellement, ces acteurs (souvent des clients) ont influencé l'orientation d'une organisation par le biais d'une influence sociale ou économique indirecte - avis publics, essai temporaire d'un concurrent ou, finalement, ne plus être un client. Mais l'ouverture de web3 ouvre la voie à la participation de quiconque n'est pas un « actionnaire », créant une épée à double tranchant. 

L'inclusion est un problème courant dans la gouvernance d'entreprise. Nous avons vu cette dynamique en jeu récemment avec des propositions militantes d'actionnaires minoritaires, souvent qualifiées de «capitalisme des parties prenantes». Les débats sur qui compte comme parties prenantes pertinentes et sur la manière dont les points de vue des non-actionnaires doivent être reflétés, y compris la société dans son ensemble, les employés et les clients, sont devenus de plus en plus important. Engine No. 1, un investisseur activiste, aurait dépensé seulement 12.5 millions de dollars faire élire trois de ses quatre administrateurs nommés au conseil d'administration d'Exxon, une société d'une valeur plus de 400 milliards de dollars, sur les préoccupations liées au changement climatique et à la stratégie d'entreprise.

L'inclusion est également une question classique de la gouvernance démocratique. Les gouvernements du monde entier et à travers l'histoire ont bricolé - parfois pour le bien, d'autres fois pour le mal - avec qui est autorisé à voter et comment ces votes se traduisent en pouvoir politique. Souvent, cette ingénierie constitutionnelle s'est concentrée sur la géographie physique, attribuant à chaque zone géographique une certaine part du pouvoir politique à travers des districts ou des circonscriptions. 

De nombreuses sociétés ont également expérimenté des moyens de garantir la représentation de certains groupes. Cette géographie sociale pourrait inclure quotas de genre pour les candidats, positions politiques réservées pour les membres de certaines castes, ou «majorité minorité« Les districts de la gouvernance Web3 aux États-Unis peuvent expérimenter dans le même sens, et certains ont déjà commencé. Cela peut inclure :

• Distribuer des jetons de gouvernance directement aux groupes concernés. 
  • Exemple actuel : airdrops rétroactifs aux personnes qui ont contribué de manière significative à un protocole. 
• Créer une fonction de gouvernance distincte pour une circonscription. 
  • Exemple actuel : l'optimisme "Maison des citoyens», qui est une chambre de vote composée de contributeurs de la communauté, chacun recevant une voix via un jeton non transférable. La Maison du Citoyen alloue des fonds pour des projets de biens publics.
• Réserver certains créneaux représentatifs pour des groupes spécifiques, tels que les contributeurs à temps plein, les membres actifs du forum ou la base d'utilisateurs. 
  • Exemple actuel : aucun pour le moment, mais il s'agit d'une prochaine étape logique qui peut étendre le système de délégation au-delà du simple vote symbolique, peut-être même en incorporant la contribution de contributeurs à plein temps. 
• Donner le pouvoir aux non-détenteurs de jetons par d'autres moyens
  • Exemple actuel : Lido's proposition de gouvernance donner un double pouvoir de gouvernance aux détenteurs de LDO et aux détenteurs de stETH, qui auraient un droit de veto sur certains types de propositions.

Trouver l'équilibre entre tirer parti de l'expertise et préserver une large représentation

La représentation est un idéal important, mais une gouvernance réaliste signifie également prendre des décisions éclairées sur des questions complexes. Ces problèmes sont particulièrement répandus dans le web3 en raison de sa nature technique.

Malheureusement, la création d'un représentant système est souvent en tension avec la création d'un expert une. La démocratie a été confrontée à ce défi depuis sa toute première histoire. En effet, le dégoût de Socrate pour la démocratie découlait de la conviction que gouverner nécessitait une expertise et ne devait pas être laissé au non-expert. Il a fait une analogie entre l'État et un navire - le "navire de l'État" - arguant que tout comme nous ne licencierions pas le navigateur sur un navire et laisserions l'équipage non expert naviguer, nous ne devrions pas laisser la gouvernance d'une société au soi-disant membres non experts de la communauté. Pourtant, l'extrême opposé – un régime autocratique par des experts autoproclamés – est clairement incompatible avec des sociétés libres.

En général, l'approche préférée des démocraties est responsabilité indirecte. Les personnes possédant les compétences et l'expertise nécessaires travaillent comme employés à plein temps de l'État, n'ayant pas à se présenter elles-mêmes aux élections, mais faisant l'objet de sanctions ou de licenciements par des fonctionnaires qui sont à leur tour élus. On pense que cela a deux avantages. Premièrement, recruter des travailleurs qui n'ont peut-être pas l'intérêt ou le « charisme » pour être élus politiciens, mais qui ont des compétences et des connaissances essentielles ; et deuxièmement, créer au moins un degré de séparation entre le travail de ces employés et les pressions intenses et parfois myopes de l'électorat. 

La gouvernance d'entreprise fonctionne de la même manière. Les administrateurs du conseil d'administration s'apparentent, en gros, à des délégués élus par l'ensemble des actionnaires. Ils supervisent à leur tour les cadres qui dirigent l'entreprise. Les dirigeants n'ont pas à se présenter eux-mêmes aux élections, mais en même temps, ils sont indirectement responsables devant les actionnaires. On ne s'attend pas à ce que le conseil d'administration soit pleinement expert dans les décisions quotidiennes abstruses que les dirigeants prennent pour l'entreprise, mais on s'attend à ce qu'il évalue si les dirigeants font un bon travail dans l'ensemble. 

Un modèle utile pour le web3 : la responsabilité indirecte

Aujourd'hui, les organisations natives du web3 ont à peine tiré parti de la responsabilité indirecte. Ils devraient. Il existe deux approches générales qu'ils pourraient essayer :

• Donner aux représentants, qu'ils soient nommés ou élus par le peuple, des pouvoirs de contrôle formels.
  • Ce serait peut-être le plus proche du modèle de gouvernance d'entreprise, bien que dans le web3, les délégués pourraient avoir plus de pouvoirs que les conseils d'administration, et les détenteurs de jetons pourraient être invités à entreprendre une plus grande variété de votes directs, le cas échéant.
  • Comme l'indiquent couramment les chartes d'entreprise et les études constitutionnelles, un pouvoir de surveillance essentiel est le « pouvoir du porte-monnaie ». Dans le cas de web3, cela signifierait le pouvoir de superviser les trésoreries communautaires, ce qui implique la capacité de financer ou de financer certains postes, projets et groupes au sein de l'organisation. 
• Créez un comité exécutif qui soit (a) implique des délégués avec le plus de jetons délégués ou (b) des employés à temps plein embauchés par les délégués. Le comité exécutif serait chargé de superviser la main-d'œuvre et d'articuler une vision unificatrice pour l'organisation.
  • Ce serait plus proche d'un modèle parlementaire, ou d'un gouvernement municipal de style « conseil-gestionnaire » aux États-Unis.

Il est encore important de noter que in concevoir tout système de gouvernance, les acteurs ne doivent pas créer d'asymétries d'information qui pourraient nécessiter l'application de lois sur les valeurs mobilières aux jetons sous-jacents afin de protéger les détenteurs et les utilisateurs. En particulier, les communautés doivent s'assurer que les conceptions de gouvernance n'entraînent pas une dépendance substantielle de la valeur du jeton sous-jacent aux «efforts de gestion» de ces représentants, car dans de tels cas, les jetons pourraient être considérés comme des titres par la SEC. . [Pour en savoir plus sur les principes et les modèles de décentralisation, en particulier pour les constructeurs, veuillez consulter cette pièce (y compris des liens vers un article plus détaillé) par Miles Jennings ; et pour en savoir plus sur les cadres juridiques des DAO en particulier, voir cette série.]

Faites confiance, mais vérifiez

Avec un système qui équilibre représentation et expertise, la surveillance devient vitale. Les détenteurs de jetons doivent avoir confiance que la main-d'œuvre permanente de l'organisation décentralisée - le groupe d'experts - agit dans leur meilleur intérêt, de la même manière que les électeurs et les politiciens doivent faire confiance à la bureaucratie et que les actionnaires doivent faire confiance aux dirigeants. et les employés de l'entreprise. Cette confiance ne peut jamais être complète, et elle n'apparaît pas comme par magie. Au lieu de cela, il existe dans un équilibre délicat qui est construit sur une base de surveillance crédible. 

La législature est chargée de superviser la bureaucratie et, dans la plupart des systèmes politiques, elle dispose de larges pouvoirs pour enquêter sur ses activités ; de la même manière, dans la gouvernance d'entreprise, le conseil d'administration a le pouvoir d'auditer l'entreprise et d'enquêter sur ses actions. 

À l'heure actuelle, là où ils existent sur le Web3, les délégués se concentrent principalement sur la visualisation et le vote des propositions. À l'avenir, il sera naturel pour eux ou pour un comité représentatif d'assurer la surveillance de la main-d'œuvre permanente au nom des détenteurs de jetons. Il existe plusieurs éléments potentiels pour aider à ce que cela fonctionne bien :

• Charger formellement certains représentants de superviser la main-d'œuvre.
• Fournissez des ressources telles que du personnel professionnel pour aider les délégués à auditer la main-d'œuvre, à enquêter sur les budgets et à évaluer les performances.
• Réservez un petit nombre de décisions critiques aux référendums des détenteurs de jetons. Cela pourrait inclure, par exemple, un vote annuel sur le plan budgétaire global. En rendant ce vote peu fréquent et extrêmement important, il peut être possible de maintenir une participation suffisante et informée.

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web3 est nouveau, mais la gouvernance ne l'est pas. Nous bricolons depuis des siècles. En s'appuyant sur ce que nous pouvons apprendre de la gouvernance traditionnelle, les organisations du web3 peuvent exploiter le pouvoir de la représentation, équilibrer l'expertise et la représentativité, et développer des mécanismes pour assurer la surveillance et la confiance. 

Mais les organisations web3 ne doivent pas s'arrêter là. Elles peuvent aller beaucoup plus loin et plus rapidement que les formes traditionnelles de gouvernance. Dans le monde physique, les expériences de démocratie sont lentes. Cela pourrait prendre des décennies, voire des siècles, pour déterminer si une forme de constitution fonctionnait mieux qu'une autre. Dans le web3, les protocoles exécutent des expériences continues pour développer et tester de nouvelles formes de représentation, créant ainsi la possibilité d'accélérer les cycles de gouvernance. 

De plus, le engagement le pouvoir des blockchains devient particulièrement puissant lorsqu'il est combiné avec les outils de la démocratie, car la démocratie offre la promesse que droits de propriété et le système qui les entoure persistera dans le futur, dans le code. Ensemble, ils offrent la possibilité de créer des plateformes bien gouvernées qui peuvent conclure des engagements crédibles et durables avec des contreparties, libérant de nouvelles formes d'activité économique et augmentation. 

Ces propriétés font de web3 un outil inestimable laboratoire de gouvernance démocratique—le sujet que nous aborderons dans la suite de cet essai, où nous expliquons comment les applications web3 peuvent apporter une gouvernance efficace aux plateformes de médias sociaux et de commerce du futur.

Andrew Hall est professeur d'économie politique à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford (depuis le 1er juillet) et professeur de sciences politiques. Il est conseiller auprès d'entreprises technologiques, de startups et de protocoles de blockchain sur des questions à l'intersection de la technologie, de la gouvernance et de la société.

Porter Smith est un partenaire commercial de l'équipe crypto d'a16z.

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