« Le cycle brisé » : L'ADN d'une organisation de transformation réussie (Partie 2) (Prateek Duhan)

Dans cette série, nous examinons où les institutions financières trébuchent sur la voie de la création d'organisations de changement hautement performantes, limitant leur capacité à réaliser une transformation stratégique significative.

Une organisation de transformation mature est une machine finement réglée, dont toutes les parties sont conçues pour être en harmonie les unes avec les autres. Une fois opérationnelle, cette machine fait un bond en avant et laisse tous ses concurrents dans la boue - une organisation du changement bien huilée est une super voiture qui vous aidera à gagner la course.

Malheureusement, de nombreuses institutions financières investissent dans leurs capacités de transformation comme si elles entretenaient une vieille voiture, modifiée dans un atelier d'usinage par un mécanicien novice, et bonne à rouler sur l'autoroute. Une telle machine refuse de fonctionner selon les attentes, quel que soit le bricolage effectué sous le capot.

Comme indiqué dans la première partie de cette série, il existe trois principaux piliers autour desquels toutes les organisations de changement réussies sont construites. Fonctionnant de manière optimale, ces piliers sont synchronisés et s'alimentent les uns les autres. La stratégie guide la vision, la vision guide l'exécution et l'exécution alimente la stratégie. Le cycle continue encore et encore, l'objectif ultime étant d'optimiser l'efficacité opérationnelle et d'apprendre en permanence pour améliorer les processus.

Le cycle éclaire la prise de décision et promeut la transparence et l'appropriation à tous les niveaux. Cela devient la clé pour entretenir une culture d'innovation et de transformation. Basé sur notre expérience qui se produit rarement dans l'industrie. Voyons pourquoi.

"Construisons-nous les bonnes choses?" – Bien que nuancé à première vue, mandater une solution technologique ou un grand programme de haut en bas pour augmenter les revenus, réduire les coûts ou éliminer les incidents à risque est une entreprise complètement différente de celle de fixer des objectifs pour augmenter les revenus, réduire les coûts ou éliminer les incidents à risque en mesurables et permettant aux personnes les plus proches de la solution de déterminer la meilleure façon d'atteindre ces objectifs.

Un exemple classique d'organisations confondant performance commerciale et résultats commerciaux, cela montre comment les institutions financières - même aux niveaux les plus élevés - ont tendance à se focaliser sur le « comment » et à accorder beaucoup moins d'attention au « pourquoi ». Cela voit généralement des ressources et une énergie limitées dirigées vers la conception de solutions axées sur la myopie, les détournant du développement de stratégies pour assurer un succès continu.

« Est-ce que nous construisons bien les choses ? – Une fois que nous avons pu identifier le « pourquoi », le « comment » doit être défini par les experts du changement. Trop souvent, les parties prenantes prennent en charge le fonctionnement d'une solution : de ce à quoi une solution doit ressembler et faire, comment elle doit le faire et quand elles en ont besoin. Ils ressentent le besoin de contrôler chacun des mouvements de leurs équipes de livraison, un impératif principalement motivé par un manque de confiance et de transparence. Même pour les entreprises qui adoptent de nouvelles méthodologies de fourniture de technologie, des cicatrices importantes subsistent de l'ancien temps des chutes d'eau.

L'impact de cette ingérence sur les capacités technologiques peut être dévastateur, car les solutions sont entravées et l'innovation étouffée. Pire encore, cela frappe le plus durement le moral des personnes impliquées, limitant leur liberté d'innover, réduisant la capacité de l'organisation au sens large à fournir des solutions de pointe et à se démarquer du lot.

« Est-ce que les choses que nous construisons produisent les résultats que nous attendions ? » – La plupart des organisations n'ont pas les moyens de suivre efficacement si leurs efforts produisent les résultats qu'ils souhaitent. Cue des heures interminables passées à gratter pour rassembler les données et les tendances pour les rapports. Les eaux sont encore plus brouillées par des individus interprétant des données en fonction de leurs connaissances personnelles (ou de leur absence) ou par ceux qui souhaitent masser ces données pour atténuer les coups durs potentiels. Au mieux, ces rapports ne vous disent rien, au pire, ils pourraient vous orienter dans la mauvaise direction.

Les organisations qui se concentrent sur le renforcement des capacités d'analyse et de reporting pour raconter leur histoire en temps quasi réel arriveront enfin au point idéal du développement technologique, où elles pourront maintenir leur programme technologique en phase avec leurs buts et objectifs stratégiques, ce qui est ce que tout une transformation réussie repose en fin de compte sur.

Si l'un des piliers ne fonctionne pas de manière optimale, cela entraîne une rupture du cycle. Cela s'apparente à un voyage à travers le pays, soit sans carte, soit dans un véhicule défectueux, soit même avec les yeux détournés de la route. La présence d'un de ces problèmes présenterait un obstacle important - une combinaison de plus devient désastreuse. Il est donc essentiel que vous puissiez identifier rapidement ce qui ne va pas avec les piliers de votre organisation. Plus tôt les problèmes sont compris, plus vite des solutions pour les résoudre peuvent être mises en œuvre.

Comme le disait Henry Ford : « La seule véritable erreur est celle dont nous n'apprenons rien ». En gardant ce thème, dans nos prochains blogs de cette série, nous examinerons chacun des trois piliers plus en détail et examinerons comment nous pouvons transformer les erreurs en leçons précieuses.

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