Votre première embauche Biotech BD

Aujourd'hui plus que jamais, le développement des affaires est une priorité pour les fondateurs de biotechnologies. Les collaborations scientifiques ont toujours été un élément essentiel de l'écosystème de développement de médicaments, permettant aux petites entreprises de biotechnologie d'accélérer et maximiser l'impact de leurs plateformes thérapeutiques. Ces derniers mois, l'évolution de la dynamique du marché propulse encore plus d'activités de partenariat vers l'avant. Avec l'augmentation des normes des investisseurs en aval en matière de preuve de concept, les sociétés de biotechnologie se précipitent pour étendre leurs pistes de trésorerie via des capitaux non dilutifs et valider leurs plateformes avec le soutien de partenaires pharmaceutiques.

Une initiative de développement commercial (DC) réussie nécessite du leadership. Un membre de votre équipe doit (1) développer la stratégie et les objectifs de BD, (2) concevoir et négocier les conditions de collaboration et (3) gérer les partenariats avec succès. Dans de nombreux cas, en particulier pour la première ou les deux premières transactions, ce rôle peut être rempli par un fondateur/PDG déterminé à comprendre et à piloter les politiques, les processus et les pièces mobiles en coulisses. Mais à quel moment le fondateur doit-il embaucher un responsable BD dédié ? Et comment trouver le bon ?

Notre temps passé à travailler dans et avec des sociétés de biotechnologie à croissance rapide et soutenues par du capital-risque nous a donné un ensemble unique d'expériences dans le soutien aux fondateurs lors de leur première embauche de BD. Dans ce guide, nous proposons des conseils sur la manière d'intégrer des considérations spécifiques à l'industrie dans le profil du candidat et la stratégie de recherche, sur la manière d'évaluer efficacement les candidats et, finalement, sur la manière de recruter le bon leader biotechnologique BD au bon moment.

TABLE DES MATIÈRES

Le timing est tout

Tout comme un fondateur technologique doit reconnaître le bon moment pour embaucher son premier chef des ventes, un fondateur de biotech doit faire de même pour BD. Faire appel à un leader dédié trop tôt peut signifier se tourner les pouces ou ne pas correspondre aux besoins à long terme de l'entreprise, en particulier pour une plate-forme naissante qui continue d'évoluer de manière drastique. Mais embaucher trop tard signifie qu'une équipe surchargée réagit au lieu de mener une véritable stratégie, ou se bouscule pour conclure un accord potentiellement sous-optimal.

Posez-vous quelques questions simples :

• Travaillez-vous sur un nouveau contrat BD, ou plusieurs contrats, au cours des 18 prochains mois ?
• Disposerez-vous ou pourrez-vous disposer des ressources nécessaires pour soutenir la ou les collaborations souhaitées après la clôture ?
• Votre équipe de direction actuelle manque-t-elle de l'expérience et des réseaux spécifiques de BD en biotechnologie nécessaires pour atteindre vos objectifs de BD ?

Si les réponses à ces questions sont oui, c'est peut-être le bon moment.

Qu'est-ce que le MOC ?

Le cadre Mission-Résultats-Compétences peut vous aider à créer un profil de candidat complet pour toute nouvelle embauche. Il se compose de trois parties pour vous guider dans votre réflexion : 

1. Mission: L'essence du travail et l'objectif global en 2-3 phrases, en utilisant un langage simple.
2. Résultats: 5 à 8 objectifs spécifiques qui soutiennent la mission, classés par ordre d'importance. Qu'est-ce que cette nouvelle recrue sera chargée de livrer ?
3. ​Compétences: L'ensemble spécifique de compétences, d'expériences et de réseaux dont votre candidat aura besoin pour atteindre les résultats souhaités. Ici, il est important de faire la distinction entre "besoin d'avoir" et "bon d'avoir".

Lors de l'élaboration d'une description de poste pour votre première embauche chez BD, il est tentant de commencer par dresser une longue liste d'expériences professionnelles et de qualifications que vous recherchez chez un candidat. Nous voulons tous quelqu'un qui a tout vu et coche toutes les cases. Cependant, nous avons constaté que le cadre MOC vous guide naturellement à travers un processus de réflexion complet en commençant par les objectifs critiques de l'entreprise, puis en remontant pour remplir les compétences spécifiques qui permettront à un leader BD d'atteindre ces objectifs. 

Alors que vous commencez à réfléchir à la Mission ainsi que Résultats pour ce leader BD, dézoomez pour regarder l'horizon temporel de 2-3 ans devant votre entreprise. Quel sera l'objectif primordial de cette personne dans ce laps de temps ? Quelles sont les réalisations concrètes ou les objectifs qui contribueront à cet objectif primordial ? Que faites-vous need elle à atteindre? À première vue, de nombreuses entreprises de biotechnologie veulent la même chose : des partenariats économiquement avantageux avec des partenaires pharmaceutiques qui accéléreront la validation de leur plateforme. Cependant, chaque entreprise de biotechnologie a une technologie, des applications thérapeutiques, des modèles commerciaux et des équipes de direction uniques à prendre en compte.

Lorsque vous déménagez dans le Compétences section, référez-vous systématiquement à la mission et aux résultats que vous avez identifiés. Cela vous aide à cibler les expériences et les compétences spécifiques qui donneront aux candidats un avantage tangible dans la réalisation des objectifs de votre entreprise. Quelles sont les capacités techniques, expérientielles et de leadership qui sont obligatoires pour cette personne ? Quels sont ceux qui pourraient s'ajouter, mais qui pourraient être complétés par des conseillers ou d'autres membres de l'équipe de direction ?

Quelques considérations clés à garder à l'esprit lors de la création de votre MOC : 

• Mélange de responsabilité : Combien de transactions pensez-vous que ce leader exécutera au cours des 2-3 prochaines années ? Une? Quatre ? Quinze? S'il ne s'agit que de quelques transactions, à quels autres objectifs de l'entreprise cette personne devrait-elle idéalement contribuer ? Celles-ci peuvent inclure des fonctions telles que la gestion des alliances, les opérations, la collecte de fonds, les communications, la planification de nouveaux produits et/ou le développement de stratégies à long terme.
• Types d'offres : Quels sont les types d'accords biotechnologiques sur la table pour votre organisation ? Dans quelle mesure est-il essentiel pour votre embauché BD d'avoir une expérience antérieure dans la conduite de chacun des types de transactions spécifiques que vous ciblez ? Nous avons décrit quelques exemples courants ci-dessous, mais il existe bien sûr de nombreuses façons de découper l'univers. Identifier le(s) type(s) de transactions que votre entreprise est susceptible de conclure vous aidera à définir une location de BD idéale.

• Contexte scientifique : Dans quelle mesure est-il important pour cette personne embauchée d'avoir une expérience en biotechnologie dans le domaine thérapeutique (TA) ou l'espace technologique à portée de main ? Les fondamentaux scientifiques et technologiques pourraient-ils être appris sur le tas et mariés aux compétences BD du candidat ? Ou la complexité du domaine justifie-t-elle certaines connaissances préalables de base liées à votre plate-forme technologique et à ses applications ?
• Ancienneté: Une discussion sur la manière dont la nouvelle embauche de BD pourrait compléter les activités et les compétences de l'équipe de direction actuelle est essentielle. Par exemple, recherchez-vous une nouvelle recrue qui travaillera en étroite collaboration avec le fondateur/PDG qui dirigeait auparavant les efforts de BD ? Ou s'agira-t-il d'un transfert complet ? Quelles sont les capacités interfonctionnelles ou la gestion des relations externes (par exemple, avec des cabinets juridiques ou des consultants) à prendre en compte ? Enfin, votre équipe aligne-t-elle les besoins clés du poste avec les niveaux connus et les titres associés dans l'industrie biotechnologique aujourd'hui ? Considérez la répartition des niveaux de leader BD ci-dessous pour vous aider à déterminer l'ancienneté appropriée aux besoins de votre entreprise.

En fin de compte, le développement du MOC en équipe favorisera l'alignement de votre leadership en rassemblant et en intégrant les nombreuses perspectives différentes qui existent sans aucun doute. L'alignement n'a pas besoin d'être universel, mais le processus vous aidera à identifier les divergences d'opinion, à les résoudre et à établir des priorités en conséquence. Cela favorisera également la cohérence au fur et à mesure que vous élaborerez votre stratégie de recherche, vos processus d'entrevue et d'évaluation. Sur la base des commentaires que nous avons reçus, les candidats prennent note de ces types de définitions et de méthodes strictes, et cela fait une grande différence (positive).

Construire votre stratégie de recherche

Maintenant que vous avez construit votre MOC, par où commencez-vous à chercher des candidats ? Lors de l'élaboration de votre stratégie de recherche, il est important de prendre en compte l'ensemble de l'écosystème bio. Quelle est la gamme complète de tailles d'entreprises et de types d'entreprises qui peuvent avoir des talents BD pertinents pour votre organisation ? Faut-il se limiter aux leaders BD des entreprises thérapeutiques ? Ou existe-t-il des parallèles avec des segments adjacents tels que les diagnostics, les organisations de recherche sous contrat, l'outillage des sciences de la vie et les technologies de la santé ? Qu'en est-il en dehors des soins de santé ?

Encore une fois, cartographier les bassins de candidats aux compétences concrètes dont vous avez besoin est un bon moyen de tester votre instinct tout au long de ce processus. Essayez de ne pas exclure certains groupes simplement parce qu'ils n'ont pas travaillé dans une entreprise comme la vôtre ou ne ressemblent pas à ce que vous avez imaginé. Par exemple, en considérant les candidats du « côté vente » biotechnologique et du « côté acheteur » pharmaceutique, quelles sont les activités et les compétences concrètes que chacune de ces expériences inculque ? Il y a souvent plus de chevauchement que vous ne le pensez. Quelques exemples :

• Un leader BD dans une petite biotech par rapport à une grande société pharmaceutique peut avoir appris les complexités de la navigation dans une grande organisation pour obtenir un accord à travers la table, mais à partir de points de vue très différents.
• Un responsable BD dans une petite biotech a peut-être construit son propre processus « de la soupe aux noix » à partir de zéro. Un responsable BD dans une grande entreprise pharmaceutique peut avoir appris des spécialistes de la "chaîne de montage" qui possédaient chaque étape du processus BD et ont développé un ensemble de meilleures pratiques.
• Un leader BD dans une petite biotech par rapport à une grande entreprise pharmaceutique ont tous deux appris à trouver des applications créatives et à développer des structures de collaboration pour une nouvelle technologie de plate-forme, mais l'un se vendait à l'externe et l'autre à l'interne.

Pour chacun des bassins de candidats que vous envisagez, comment pouvez-vous analyser la valeur des connaissances acquises, des compétences et des réseaux des candidats qui se connectent à votre MOC ? Cette réflexion nous amène naturellement à la phase d'entretien et d'évaluation des candidats.

Évaluation des candidats

Lorsque vous vous lancez dans le processus d'évaluation des candidats, vous pouvez vous appuyer fortement sur le travail que vous avez effectué pour le MOC en associant les questions d'entretien à chacun des résultats et des compétences que vous avez définis. À ce stade, vous pouvez également envisager d'engager un réseau plus large d'experts en la matière. Ces conversations peuvent vous aider à établir des points de repère pour une variété d'attributs que vous évaluez comme la présence de la direction, la compréhension des différents types de transactions, les opérations interfonctionnelles et la constitution d'équipes/de fonctions. Comment les autres fondateurs de la biotechnologie et les experts fonctionnels de BD définissent-ils l'excellence pour chacune des compétences qui vous intéressent ?

Une fois que vous aurez commencé à rencontrer les candidats, vous vous retrouverez à comparer et à contraster leurs fiches d'offres. Mais ce qui est sur papier ne vous en dit que beaucoup. Pendant le processus d'entretien, essayez de poser des questions pour comprendre le rôle réel du candidat et les enseignements tirés de chaque transaction. Considérez les catégories et les questions suivantes :

• Processus et mécanique des transactions
  • Comment la candidate décrit-elle son rôle personnel pour chaque transaction sur sa fiche de transaction ? Ses contributions spécifiques sont-elles pertinentes par rapport à la manière dont vous avez défini les besoins de votre entreprise ?
  • A-t-elle construit de nouveaux processus BD à partir de zéro ?
  • Où aurait-elle besoin de soutien pour de futures transactions (modélisation financière, juridique, demandes de programmes, etc.) ? Quelles nouvelles compétences espère-t-elle développer ? Que pense-t-elle de la responsabilité de créer un partenariat réussi après la clôture ?
• Expertise scientifique et technique
  • Dans quels domaines thérapeutiques ou indications ses affaires ont-elles été réalisées ? Démontre-t-elle une connaissance approfondie de l'assistance technique et/ou une capacité à découvrir de nouveaux espaces ?
  • Avec quels types de plateformes technologiques a-t-elle travaillé ? Comprend-elle assez bien votre plate-forme ? Quelle sera la pente de la courbe d'apprentissage ?
• Types de transaction et innovation
  • Dans quelle mesure les transactions qu'elle a conclues sont-elles étroitement liées à vos types de transactions cibles ?
  • Quelle créativité a-t-elle démontrée dans ses précédents rôles de BD ?
  • A-t-elle travaillé avec d'autres plates-formes technologiques novatrices ? Comment a-t-elle fait pour évaluer et/ou piquer l'appétit des partenaires biopharmaceutiques pour ces technologies ?
  • A-t-elle développé des structures de deal innovantes pour de nouveaux types de collaborations ?
• Réseau, Influence & Leadership
  • Qui était de chaque côté de la table pour les affaires qu'elle dirigeait ou dans lesquelles elle était impliquée ?
  • Y a-t-il un chevauchement avec vos entreprises partenaires cibles et/ou vos groupes fonctionnels (par exemple, la découverte de médicaments, les responsables de l'assistance technique, etc.) ?
  • Quelle est la valeur du réseau qu'elle a développé pour les objectifs spécifiques de votre entreprise ?
  • Quelles sont certaines de ses relations les plus solides dans les sociétés biopharmaceutiques (autres que celles où elles travaillent actuellement) ? Qui pourrait la suivre dans cette entreprise ? Pourquoi?

Enfin des références ! C'est toujours une bonne idée de rechercher des perspectives diverses auprès de collègues, de gestionnaires, de subordonnés et de partenaires de négociation. Vous recherchez bien sûr une bonne culture, mais la réputation elle-même est un attribut pertinent pour les embauches de BD. Indépendamment de l'ancienneté, c'est quelqu'un qui représentera votre histoire scientifique et commerciale au monde extérieur. La façon dont ils sont perçus n'est pas seulement un point de données précieux, mais un facteur clé de succès.

Conclusion

En fin de compte, l'embauche est difficile. Et embaucher votre premier leader axé sur BD dans une organisation scientifique peut être particulièrement difficile. L'élaboration d'un MOC approfondi et le développement de processus réfléchis instilleront la confiance et ajouteront de la rigueur pour trouver la bonne embauche au bon moment. D'après nos expériences, cette prévoyance et ces efforts supplémentaires en valent la peine. Un leader du développement commercial efficace peut aider votre entreprise à traverser la volatilité caractéristique de la biotechnologie et propulser votre plateforme vers la validation, vos programmes vers l'approbation et, finalement, vos médicaments vers les patients.

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