"द ब्रोकन साइकिल": एक सफल परिवर्तन संगठन का डीएनए (भाग 2) (प्रतीक दुहान)

इस श्रृंखला में हम देख रहे हैं कि जहां वित्तीय संस्थान उच्च प्रदर्शन वाले परिवर्तन संगठनों के निर्माण के मार्ग पर ठोकर खाते हैं, सार्थक रणनीतिक परिवर्तन देने की उनकी क्षमता को सीमित करते हैं।

एक परिपक्व परिवर्तन संगठन एक बारीक ट्यून वाली मशीन है, जिसके सभी भागों को एक दूसरे के साथ सामंजस्य बनाने के लिए डिज़ाइन किया गया है। एक बार चालू होने के बाद, यह मशीन आगे छलांग लगाती है और अपने सभी प्रतिस्पर्धियों को गंदगी में छोड़ देती है - एक अच्छी तेल वाली परिवर्तन संस्था एक सुपर कार है जो आपको दौड़ जीतने में मदद करेगी।

दुर्भाग्य से, कई वित्तीय संस्थान अपनी परिवर्तन क्षमताओं में निवेश करते हैं जैसे कि वे एक पुरानी कार का रखरखाव कर रहे थे, जिसे एक नौसिखिए मैकेनिक द्वारा मशीन की दुकान में संशोधित किया गया था, और राजमार्ग को नीचे गिराने के लिए अच्छा था। इस तरह की मशीन उम्मीदों के मुताबिक प्रदर्शन करने से इंकार कर देती है, भले ही हुड के नीचे कितना छेड़छाड़ की जाती है।

जैसा कि इस श्रृंखला के पहले भाग में चर्चा की गई है, तीन मुख्य स्तंभ हैं जिनके चारों ओर सभी सफल परिवर्तन संगठन निर्मित हैं। बेहतर तरीके से काम करते हुए, ये खंभे समकालिक हैं और एक-दूसरे को खिलाते हैं। रणनीति दृष्टि को संचालित करती है, दृष्टि निष्पादन को निर्देशित करती है, और निष्पादन रणनीति को खिलाती है। चक्र जारी रहता है, जिसका अंतिम उद्देश्य परिचालन दक्षता का अनुकूलन करना और प्रक्रियाओं में सुधार के लिए लगातार सीखना है।

चक्र निर्णय लेने की सूचना देता है और हर स्तर पर पारदर्शिता और स्वामित्व को बढ़ावा देता है। यह नवाचार और परिवर्तन की संस्कृति को पोषित करने की कुंजी बन जाती है। हमारे अनुभव के आधार पर कि उद्योग में शायद ही कभी ऐसा होता है। आइए देखें कि क्यों।

"क्या हम सही चीजें बना रहे हैं?" - जबकि इसके चेहरे पर अति सूक्ष्म अंतर है, राजस्व बढ़ाने, लागत कम करने, या जोखिम की घटनाओं को खत्म करने के लिए एक प्रौद्योगिकी समाधान या बड़े कार्यक्रम को ऊपर से नीचे तक अनिवार्य करना, राजस्व बढ़ाने, लागत कम करने, या जोखिम की घटनाओं को स्पष्ट रूप से समाप्त करने के लिए लक्ष्य निर्धारित करने की तुलना में एक पूरी तरह से अलग प्रयास है। मापने योग्य मेट्रिक्स और समाधान के निकटतम लोगों को अनुमति देना यह निर्धारित करता है कि उन लक्ष्यों को सर्वोत्तम तरीके से कैसे पूरा किया जाए।

व्यावसायिक परिणामों के साथ व्यावसायिक प्रदर्शन को मिलाने वाले संगठनों का एक उत्कृष्ट उदाहरण, यह इस बात पर प्रकाश डालता है कि कैसे वित्तीय संस्थान - यहां तक ​​कि सबसे वरिष्ठ स्तर पर भी - 'कैसे' पर ध्यान केंद्रित करते हैं और 'क्यों' पर बहुत कम ध्यान देते हैं। यह आमतौर पर सीमित संसाधनों और ऊर्जा को अदूरदर्शी रूप से केंद्रित समाधान डिजाइन की ओर निर्देशित करता है, इसे निरंतर सफलता सुनिश्चित करने के लिए विकासशील रणनीतियों से दूर करता है।

"क्या हम चीजों को सही बना रहे हैं?" - एक बार जब हम 'क्यों' की पहचान करने में सक्षम हो जाते हैं, तो परिवर्तन विशेषज्ञों द्वारा 'कैसे' को परिभाषित करने की आवश्यकता होती है। बहुत बार हितधारक इस बात का प्रभार लेते हैं कि कोई समाधान कैसे काम करता है: एक समाधान को किस तरह दिखने और करने की आवश्यकता है, इसे कैसे करने की आवश्यकता है और जब उन्हें इसकी आवश्यकता होती है। वे महसूस करते हैं कि उनकी डिलीवरी टीम द्वारा की जाने वाली प्रत्येक चाल को नियंत्रित करने की आवश्यकता है, जो मुख्य रूप से विश्वास और पारदर्शिता की कमी से प्रेरित है। यहां तक ​​कि उन फर्मों के लिए भी जो प्रौद्योगिकी वितरण की नई पद्धतियों की ओर बढ़ रही हैं, पुराने जलप्रपात के दिनों से महत्वपूर्ण निशान अभी भी बने हुए हैं।

प्रौद्योगिकी क्षमताओं पर इस हस्तक्षेप का प्रभाव विनाशकारी हो सकता है, क्योंकि समाधान सीमित हैं और नवाचार को दबा दिया गया है। इससे भी बुरी बात यह है कि इसमें शामिल लोगों के मनोबल पर सबसे ज्यादा चोट लगती है, नवाचार करने की उनकी स्वतंत्रता का गला घोंट दिया जाता है, अत्याधुनिक समाधान देने और पैक से खुद को अलग करने की व्यापक संगठन की क्षमता को कम कर दिया जाता है।

"क्या हम जिन चीजों का निर्माण कर रहे हैं, वे परिणाम दे रहे हैं जिनकी हमें उम्मीद थी?" - अधिकांश संगठनों के पास प्रभावी ढंग से ट्रैक करने के लिए साधनों की कमी है यदि उनके प्रयास वांछित परिणाम उत्पन्न कर रहे हैं। रिपोर्ट के लिए डेटा और रुझानों को एक साथ रखने के लिए इधर-उधर खंगालने में लगने वाले अंतहीन घंटों का हवाला दें। व्यक्तियों द्वारा अपने व्यक्तिगत ज्ञान (या इसकी कमी) के आधार पर डेटा की व्याख्या करने या संभावित कठोर प्रहारों को नरम करने के लिए उस डेटा की मालिश करने के इच्छुक लोगों द्वारा पानी को और भी अधिक मैला कर दिया जाता है। अधिक से अधिक ये रिपोर्टें आपको कुछ नहीं बतातीं, कम से कम वे आपको गलत दिशा में ले जा सकती हैं।

संगठन जो लगभग वास्तविक समय में अपनी कहानी बताने के लिए एनालिटिक्स और रिपोर्टिंग क्षमताओं के निर्माण पर ध्यान केंद्रित करते हैं, अंततः प्रौद्योगिकी विकास के अच्छे स्थान पर पहुंचेंगे, जहां वे अपने रणनीतिक लक्ष्यों और उद्देश्यों के साथ अपने तकनीकी एजेंडे को लॉक स्टेप में रख सकते हैं, जो कि सब कुछ है सफल परिवर्तन अंततः पर आधारित है।

यदि कोई एक खंभा बेहतर ढंग से काम नहीं कर रहा है, तो यह चक्र में खराबी की ओर ले जाता है। यह बिना नक्शे या खराब वाहन में या यहां तक ​​कि सड़क से नजर हटाकर भी क्रॉस कंट्री घूमने के समान हो जाता है। इन समस्याओं में से एक की उपस्थिति एक महत्वपूर्ण बाधा पेश करेगी - अधिक का संयोजन विनाशकारी हो जाता है। इससे यह महत्वपूर्ण हो जाता है कि आप तेजी से पहचान सकते हैं कि आपके संगठन के खंभों में क्या गलत है। जितनी जल्दी समस्याओं को समझा जाए, उतनी ही जल्दी उन्हें ठीक करने के उपाय लागू किए जा सकते हैं।

जैसा कि हेनरी फोर्ड ने कहा: "एकमात्र वास्तविक गलती वह है जिससे हम कुछ नहीं सीखते हैं"। उस विषय को ध्यान में रखते हुए, इस श्रृंखला में हमारे आने वाले ब्लॉगों में हम तीन स्तंभों में से प्रत्येक को अधिक विस्तार से देखेंगे और विचार करेंगे कि कैसे हम गलतियों को मूल्यवान पाठों में बदल सकते हैं।

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• स्रोत: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs