Az ellátási lánc újratervezése a Flexport Ryan Petersennel

[Beágyazott tartalmat]

A Flexport társ-vezérigazgatója és alapítója, Ryan Petersen az a16z Growth szerkesztőjével, Das Rush-al beszélget az a16z San Francisco-i irodájában rögzített kandalló melletti csevegésben. Azzal a kérdéssel kezdik, hogy Ryan miért választotta – az összes problémás terület közül – az ellátási lánc rugalmasságának javítását. Ezután bemutatják, hogy mennyire összetett az ellátási lánc az e-kereskedelem, a változó vásárlói elvárások korszakában, és végső soron hogyan építhetjük át az ellátási láncunkat, hogy megfeleljen ezeknek.

Másolat

TARTALOMJEGYZÉK

Miért indul az ellátási lánc?

a: Szeretném az elején kezdeni, mert úgy döntött, hogy felnőtt életének nagy részét az ellátási lánc és a globális kereskedelem javításának küldetésének szenteli. Miért ez a küldetés és az a problématér?

Ryan: Köszönöm, hogy itt lehettem. Van egy-két oldalról közelítem meg a dolgot. Az egyik az, hogy megnézed a GDP kördiagramját, és hová került az összes pénz? Hol van minden tevékenység a gazdaságban? Ha ezeket a szeleteket elosztaná az alkalmazott számítógépes programozási órák számával, akkor láthatná, hogy a logisztika a világ egyik legnagyobb lehetősége. Ez egy hihetetlenül fontos tér. A kereskedelem a GDP 47%-át teszi ki, és mégis, amikor a 2000-es évek elején, a 90-es évek végén egy Ázsiából motorkerékpárokat importáló és az interneten értékesítő vállalkozást vezettem, az csak egy rémálom volt.

Itt van valami, ami nagyon fontos. Fontosságát az elköltött dollárok számával és a GDP-hez viszonyított nagyságával mérhetjük, de a világgazdaság gerincét is ez jelentette. Ez a világgazdaság keringési rendszere.

Sok szinten vitathatnám, hogy a szállítókonténer volt a 20. század legfontosabb találmánya. Mintegy 99%-kal csökkentettük a szállítási költségeket. Ezeket a hajókat régen fel kellett rakodnunk, visszatörő munkával, kézi hordással a hajókra. A szállítókonténert azonban a 60-as években találták fel, és a 70-es években vezették be, és azóta nem sokat változott. Szinte semmi innováció.

Bárki, aki megpróbált aktívan szállítani valamit a határokon át, azt fogja mondani, hogy ez egy rémálom. A legtöbb kisvállalkozás soha nem tudja megtenni. Jelenleg a cégek mindössze 3%-a vásárol és ad el árukat határokon átnyúlóan. Mekkora az esélye annak, hogy minden más cégnek megvan a legjobb helyi szállítója?

Ha lát valamit, ami ennyire fontos és ilyen nehéz, és ennyi dollárt költenek el, ez egy jó hőtérkép arra vonatkozóan, hogy hol alkalmazza magát. Szóval 20 éve kezdtem el ezt csinálni.

Ha lát valamit, ami ennyire fontos és ilyen nehéz, és ennyi dollárt költenek el, ez egy jó hőtérkép arra vonatkozóan, hogy hol alkalmazza magát. -Ryan Petersen, Flexport Kattintson csipog

Hol indult a Flexport és hogyan terjeszkedett

a: Érdekes, mert a keringési rendszer és az összes fájdalompont metaforáját használod, ami szerintem megmagyarázza, hogy az emberek miért nem foglalkoztak vele korábban. Ez az egyik legnehezebb és legösszetettebb terep az ellátási láncban. Ennek tudatában hogyan döntötte el, hogy hol kezdje el? És akkor hogyan gondoltad, mikor és hol terjeszkedj?

Ryan: Sokat profitálunk a saját naivitásomból, naiv optimizmusomból, szeretem így nevezni. Soha nem dolgoztam az iparban. Ügyfele voltam a motorkerékpárokat szállító iparágnak, majd később egy másik cégben adtam el adatokat az iparágnak. Tudtam eleget ahhoz, hogy veszélyes legyek. Tudtam, milyennek kell lennie az ügyfélélménynek. Azt akartam, hogy ez a műszerfal rálátást biztosítson az összes szállítmányomra, megmondja, mennyibe fog kerülni, mikor érkeznek meg a dolgok, mit jelentenek ezek a furcsa kifejezések. Az ipar továbbra is a viking angol nyelvet használja. Rakodás helyett fuvarlevelet mondunk.

a: Ezt nem tudtam.

Ryan: Rengeteg betűszó és kódszó van, ezért szerettem volna egy egyszerű irányítópultot, amely megtanítja, mit jelent ez az egész. Nevezheti TurboTax-nak az importáláshoz, és a hely, ahol elkezdtük, TurboTax-szerű volt. Ez a vám volt, ahol adót kell fizetni, hogy beléphessen az országba. Itt él a legtöbb bonyolult papírmunka, itt élnek az adatok. Ha egy árut az Egyesült Államok vámhatóságán keresztül szeretne elszámolni, meg kell adnia a kereskedelmi számlát és a fuvarlevelet, a csomagjegyzékeket, mindezt a hihetetlenül gazdag dokumentációt és végső soron strukturált adatokat, amelyek segítségével megértheti: „Mit csinál ez a cég? Milyen szolgáltatásokat szeretnének még vásárolni?”

Vámügynökként kezdtük. Ez a ragadósság. Az iparban azt mondjuk, hogy „jár a szállítmányozójával, de feleségül veszi a vámügynökét”. Ez egy megfelelőségi szolgáltatás. Nem itt próbálja csökkenteni a költségeket. A fuvarozás árucikk, és mindenki a lehető legolcsóbb szállítmányozót szeretné választani. De a szokások szerint nem spórolni akarsz, hanem megbizonyosodni arról, hogy betartod-e, nem szegsz meg semmilyen szabályt. Azt szeretné, hogy ez legyen az Ön nyilvántartási rendszere, ahol mindent nyomon követhet a jövőbeli auditokhoz. Vámügynökként kezdtük, majd onnan terjeszkedtünk.

Megdöbbenésemre elég korán azt tapasztaltuk, hogy sokkal hamarabb kellett mindent megtennünk. Arra gondoltam, hogy hosszú évekig csak egyéni közvetítőként lógunk, és a legjobb, leginkább betárcsázott egyéni bróker leszünk. Induló vámügynökként rájöttünk, hogy kezdetben nem nagyon bízott bennünk senki. Fel kellett építeni a márkánkat.

Minden olyan problémás esetet kaptunk, ahol más szállítmányozók nem teljesítették a vámot. Piros zászló, ugye? Miért végez ez a személy velem a vámot és valaki mással a fuvarozást? Az elején sok problémás esetünk volt. Gyorsan terjeszkednünk kellett, hogy árufuvarozási szolgáltatásokat kínálhassunk. Most rakománybiztosítást, árufinanszírozást kínálunk. Legfontosabb termékünk valószínűleg a rendeléskezelési termékünk, ahol megrendeléseket ad le gyáraiba, és ezeket szállítmányokká alakítja. Most már átfut az ügylet, és ezen felül minden egyéb szolgáltatást is tudunk ajánlani.

Induló vámügynökként rájöttünk, hogy kezdetben nem nagyon bízott bennünk senki. Fel kellett építeni a márkánkat. -Ryan Petersen, Flexport Kattintson csipog

A vezetés megváltozik, és globális logisztikai vállalattá válik

a: A kezdeti terjeszkedés során eljutott odáig, hogy globális logisztikai vállalattá váljon. Hallottam, hogy az Amazonra úgy hivatkozik, mint erre a cégre, akit igazán csodál, amiért kezeli a logisztika összetettségét. Valójában jelenleg a társ-vezérigazgatója, Dave Clark, aki korábban az Amazon világméretű fogyasztói részlegének vezérigazgatója volt. Beszélnél egy kicsit erről a döntésről? Hogyan és miért hoztad be Dave-et?

Ryan: Azt hiszem, őszintén szólva az Amazon a világ legérdekesebb és legfontosabb cége. Sokat kitaláltak azzal kapcsolatban, hogyan lehet nagymértékben vállalkozó szellemű. Ennek nagy része abból adódik, hogy viszonylag alacsony haszonkulcsú vállalkozásokban tevékenykedünk, amelyek nem élvezhetik azt a luxust, hogy sok embert alkalmazzanak, és reménykedjenek, hogy valamikor valami érdekeset csinálnak, mint néhány más nagy technológiai vállalat. Folyamatosan végre kell hajtaniuk és innovációt kell megvalósítaniuk.

Ritkán látni olyan nagy óriásvállalatot, amely kitalálta, hogyan lehet valóban kis cégekből, kis üzleti egységekből álló csapat. Számomra ez egy ránc a nagy számok törvényében. A nagy számok törvénye azt mondja: „Igazán nagy leszel, a növekedési ütemed lelassul.” De ha valójában csak kis cégek agglomerációja vagy, ezek a kis egységek mindegyike nagyon gyorsan növekedhet, akkor hirtelen az egész nagyon gyorsan növekedhet.

Régóta nagy Amazon rajongó vagyok, kívülről tanulmányozom őket. Tanulok erről. Nagyon élvezem a folyamatot. Azt hiszem, ez intellektuálisan ösztönző – hogyan növelheti a munkaerő hatékonyságát? Olyan dolgok tanulmányozása, mint a Toyota Production System vagy a WE Deming. Nagyon sok nagyszerű, szinte mélyen filozófiai munka folyik arról, hogyan lehet kiváló működést és meghajtóminőséget elérni. De a munkahelyemen tanulok, ami erre nincs mentség, tekintve az iparágunkat. Több tapasztalatra van szükségünk.

Olyan erős másodikat kerestem, amely azonnal javíthatja azon képességünket, hogy ügyfeleink érdekében valóban magas színvonalú és rendkívül hatékony műveleteket hajtsunk végre. Természetesen az Amazon az a hely, amit keresek.

A toborzás egyik titka, először is magam csinálom, amikor végrehajtó toborzást végzek. Nem támaszkodom külső keresőcégekre. Saját listát készítek, és nyomon követem a Google Táblázatokban. Semmi csicsás. Csak átmegyek a saját hálózatomon, és megkérdezem mindenkit a hálózatomban, hogy kinek mutatnának be, hogy tanuljak. Azt mondom: „Nézd, nem ragaszkodsz az eredményekhez. Csak tanulni akarok." Ha ezeknek az embereknek mindegyike ad nekem három embert, és mindegyik ad három embert, akkor egyfajta rákos növekedésed van, ami végül mindenkihez eljut.

Kattintson csipog

Az e-kereskedelem hatása az ellátási láncra

a: Azt akartam mondani, tehetség ellátási lánc. Vissza akarok térni ehhez az elképzeléshez, hogy mi kell ahhoz, hogy a világ legjobban működő vállalatává válhassak. De először szeretnék visszalépni, és általánosabban beszélni az ellátási láncról. Említette az Amazon iránti csodálatot. Valójában senki sem testesíti meg jobban az e-kereskedelem térnyerését. Milyen hatással van az e-kereskedelem és az internet az ellátási láncra, és hogyan működik?

Ryan: Az ügyfelekkel akar kezdeni, mindannyiunkkal. Az internet valóban olyan irányítást kölcsönzött nekünk, téged és engem, és mindenki mást is, oly módon, ahogy még soha nem láttuk.

A tömegmédia korszakában a cégek csak az általuk árusított termékhez adtak televíziós hirdetést, és aztán csak lenyomták a torkán. Csak korlátozott számú SKU-val kellett rendelkezniük, bármi is legyen a televízióban. Az ügyfeleknek nem volt sok választásuk. Megvehetnék az Energizert vagy a Duracellt. 2 választási lehetőség volt az akkumulátorra, és véletlenül a boltokban voltak. A márkák irányították. Azok irányították, akik megengedhették maguknak a tömegmédiát.

Az interneten ma már milliónyi választási lehetőség van. Minden lehetséges márkájú akkumulátor megvan. Az akkumulátor valószínűleg furcsa ház, de minden termékkategóriában milliónyi választási lehetőség van. Mindenki egyedi. Beszerezheti azt a dolgot, amely megfelel személyes ízlésének. Te is felelős vagy, mert jobb, ha most megvan nekik ez a termék. Nem vagy hajlandó egy hetet várni.

A Sears katalóguskorszakában lehetett rendelni, és három hét alatt megkapja. Nos, ki fogsz menni, ha nem tudsz két órán belül szállítani. Ez egy egészen más ellátási lánc.

Azok a vállalatok, amelyek nem tudtak olyan érzékeny ellátási láncot működtetni, amelyek szélesebb választékkal rendelkezhetnek, mert mindannyian egyediek vagyunk, és szeretnénk, hogy a saját döntéseinket, és egyfajta élespénzes legyen, használhassák az internetet. analógia, mint egy CDN… Azt akarja, hogy ezek az áruk a vevő közelében legyenek, hogy valóban nagyon gyorsan eljussanak oda.

A régi világban lehetett volna egyetlen elosztó központja az Egyesült Államok közepén, és onnan elosztani az üzlethálózatába. Nem kellett rendkívül reagálnia az ügyfelek igényeire. A vásárlói igények meglehetősen kiszámíthatóak voltak. Mindig ugyanannyi elemet vásároltak, vagy bármilyen terméket. Nem kellett nagyon mozgékonynak lennie.

A modern világban hirtelen megszaporodnak a márkák, és mindezt a szélek közelében kell tárolni. A márkáknak több teljesítési központtal kell rendelkezniük. Körülbelül öt teljesítési központra van szüksége ahhoz, hogy országszerte kétnapos kiszállítást kapjon. Másnap inkább 16 teljesítési központ lesz. Ha ugyanazt a napot szeretné csinálni, akkor szinte minden irányítószámban kell egy. Ha kétórás szállítást szeretne, az az ellátási lánc egy nagyon eltérő konfigurációja.

Ahhoz, hogy eljuthasson abba a világba, ahol aznap vagy másnap szállít, most egyensúlyba kell hoznia a raktárkészletet, mert ha túl sok készletet tesz ki, és nem fogy, akkor csődbe megy. Ezen a forgótőkén ülsz, ezen a készleten, ami nem hoz megtérülést. Túl kevés, és elveszíti az ügyfelet, és soha nem jön vissza. Megveszik a versenytárs márkáját. Ez az alapvető probléma.

A tipikus márka logisztikai csapatai nem is igazán tudják, hogy ez a probléma, amit megoldanak. Még mindig hozzászoktak ahhoz a világhoz, ahol csak a fuvar ára érdekli őket, és a legolcsóbb fuvart akarják megvenni. Ezt gondolják a munkájuknak, amikor a feladatuk lett: hogyan biztosítsam a vásárlói élményt? Hogyan tehetem lehetővé értékesítésünknek és marketingünknek, hogy a termék raktáron legyen, hogy megnyerhessék ezeket az ügyfeleket, hogy növekedési motorok és vásárlói élmény motorjai legyenek? És akkor hogyan hatalmazzák fel a pénzügyi igazgatójukat, hogy ne üljenek túl sok készleten?

Ez egy nagyon más javaslat, és őszintén szólva, a legtöbb vállalat, amelyekkel együtt nőttünk fel, ezek az ikonikus márkák, balra és jobbra csődbe mentek. Ha rákeresel a google-ban a „kiskereskedelmi apokalipszis” kifejezésre, és csak azt nézzük, hogy hány cég bukott el, amelyek ikonikus márkák, amelyekkel együtt nőttünk fel. Valójában nagyon szomorú. Nem hiszem, hogy ennek így kell lennie.

Kettős célunk van itt. Az egyik az, hogy segítsük a márkák új korszakának felemelkedését, és ne kelljen felvenni ezt a nagy logisztikai ellátási lánc csapatot, akik csak nyomják a papírt, és csak a fuvar ára érdekli őket, hanem az, hogy valóban képesek legyenek megoldani ezeket a problémákat anélkül, hogy nagy munkaerőt kellene felvenniük. csapat, mert már nincs rá szükséged. Ezt kiszervezi a felhőbe. Ez az egyik szempontja annak, amit csinálunk. Segítünk ezeknek a kisvállalkozásoknak bürokrácia nélkül nagyon gyorsan növekedni.

A másik az, hogyan segíthetsz ezeknek a nagyvállalati márkáknak, ezeknek a híres cégeknek, hogy átalakuljanak az e-kereskedelem világán keresztül, és ne haljanak meg. Mindkettő nagyon fontos küldetés számunkra.

A Sears katalóguskorszakában lehetett rendelni, és három hét alatt megkapja. Nos, ki fogsz menni, ha nem tudsz két órán belül szállítani. Ez egy egészen más ellátási lánc. -Ryan Petersen, Flexport Kattintson csipog

Hogyan áramlanak az adatok, úgy halad az ellátási lánc

a: Bizonyos értelemben a második szerintem szinte nehezebb lehet. Korábban hallottam öntől, hogy az egyik célja, hogy az ellátási láncot olyan rugalmassá és megbízhatóvá tegye, mint az elektromos hálózat. Normális időkben az egy dolog. Egy másik dolog ezt megtenni, mivel egy világjárvány és egy háború Ukrajnában okozza ezeket a késéseket, fennakadásokat és hiányokat, amelyekről olvashatunk.

Mi kell ahhoz, hogy az ellátási lánc idáig eljuthasson? Konkrétan, mivel az ellátási lánc architekturális eltolódásáról beszél, mi kell ahhoz, hogy ezek a régi szereplők eljussanak oda?

Ryan: Az ellátási lánc alapvető problémája az, hogy egy lánc vagyunk. Sok cég van. Valójában egy tipikus tranzakciónál, ahol mondjuk egy raklap árut, egy köbméter árut szállítunk, válasszunk várost egy gyárból – a kínai Hangzhou-ból a Missouri állambeli St. Louisba. Egy ilyen tranzakció során legalább 12 olyan cég van, amely vagy fizikailag érinti az árut, vagy tőkét biztosít, például kereskedelemfinanszírozást, vagy akkreditívet, rakománybiztosítást vagy banki kifizetéseket. Legalább 12, de akár 20 vállalat is részt vesz ebben a tranzakcióban. Információs szűk keresztmetszeteket kap.

Az áruk szűk keresztmetszete híres, és látjuk a tengeren várakozó hajókat és az összes problémát. De ami párhuzamosan történik, az az, hogy az adatok nem áramlanak. Az embereknek minden szakaszban újra kell kulcsolniuk az adatokat egy rendszerbe, vagy nem kell zavarniuk a PDF-fájlok továbbításával. Szállítmányozásnak hívjuk. Gyakran viccelődöm, hogy ezt árufuvarozási e-mail-továbbításnak kellene nevezni, mert Ön csak e-mailben küldi el a mellékleteket a különböző cégek között, és megpróbálja vitatkozni. Ez szuboptimális döntéshozatalhoz vezet.

Ha tökéletes információval rendelkezne, megbizonyosodna arról, hogy a kamion a repülőtéren várakozik, amikor a gép leszáll, vagy a kikötőben, amikor megjelenik a konténer. Mindent be kell tárcsázni. Minden teherautó megfelelően ütemezve lenne, és öt percenként újra kellene tervezni, így ha késik, automatikusan új tervet generál, és átcsoportosítja a konténereket. Szinte semmi sem történhet meg, mert nincs rendszer. 12 különböző cégről van szó, amelyek mindegyike saját informatikai rendszert üzemeltet, vagy sok esetben srácok raktárban, vágólappal, informatikai rendszer nélkül.

2 megoldás lehetséges. Az egyik az, hogy egy óriási megavállalat háztól házig birtokolja az összes eszközt, és mindenki számára létrehoz egy informatikai gerinchálózatot. A másik az ML és az adattudomány használata, és az eszköztulajdonosok érdeke, hogy felkerüljenek a platformra.

a: Szinte olyan, mint az adat az újfajta gyilkos eszköz.

Ryan: Kellene lennie. Valójában képesnek kell lennie arra, hogy betekintést nyerjen. Minél több tranzakció folyik, annál okosabb lesz. Hogyan fogjuk irányítani ezt a konténert? Tudod előre: „Ó, tudod mit, Los Angelesben jelenleg egy szűk keresztmetszet van. Vezessük át Oaklanden. Az ehhez hasonló dolgok, amelyekben az ipar nem volt olyan jó.

Nagyon érdekes volt nézni tavaly, 100 konténerhajó várt Los Angeles kikötőjénél, és csak öt Oakland partjainál itt, az öbölben. Oakland mellett kell elmennie LA-ba. Miért nem állnak meg és csak kipakolják a cuccokat? Nehéz. Nincsenek adataik. Nem képesek valós időben kommunikálni, agilis döntéseket hozni stb. De ez lesz a jövő, valójában a technológia és az adatok felhasználása az eszközök intelligensebb útválasztására.

a: Könnyen maradhatnék egész nap az ellátási láncról beszélve, de tudom, hogy most éppen időben vagyunk. Nagyon köszönöm, Ryan, hogy bejött és beszélt velünk ma.

Ryan: Örömömre. Örömömre. Köszönöm hogy vagy nekem.

Az áruk szűk keresztmetszete híres, és látjuk a tengeren várakozó hajókat és az összes problémát. De ami párhuzamosan történik, az az, hogy az adatok nem áramlanak. -Ryan Petersen, Flexport Kattintson csipog

***

Az itt kifejtett nézetek az AH Capital Management, LLC („a16z”) egyes alkalmazottainak nézetei, és nem az a16z vagy leányvállalatai nézetei. Az itt található bizonyos információk harmadik féltől származnak, többek között az a16z által kezelt alapok portfólióvállalataitól. Noha megbízhatónak vélt forrásokból származnak, az a16z nem ellenőrizte önállóan ezeket az információkat, és nem nyilatkozik az információk tartós pontosságáról vagy adott helyzetre való megfelelőségéről. Ezenkívül ez a tartalom harmadik féltől származó hirdetéseket is tartalmazhat; az a16z nem vizsgálta át az ilyen hirdetéseket, és nem támogatja az abban található reklámtartalmat.

Ez a tartalom csak tájékoztatási célokat szolgál, és nem támaszkodhat rá jogi, üzleti, befektetési vagy adótanácsadásként. Ezekkel a kérdésekkel kapcsolatban konzultáljon saját tanácsadójával. Bármely értékpapírra vagy digitális eszközre történő hivatkozások csak illusztrációs célt szolgálnak, és nem minősülnek befektetési ajánlásnak vagy ajánlatnak befektetési tanácsadási szolgáltatások nyújtására. Ezen túlmenően ez a tartalom nem befektetőknek vagy leendő befektetőknek szól, és nem is szánható felhasználásra, és semmilyen körülmények között nem támaszkodhat rá az a16z által kezelt alapokba történő befektetésről szóló döntés meghozatalakor. (A16z alapba történő befektetésre vonatkozó ajánlatot csak az ilyen alap zártkörű kibocsátási memoranduma, jegyzési szerződése és egyéb vonatkozó dokumentációja tesz, és azokat teljes egészében el kell olvasni.) Minden említett, hivatkozott befektetés vagy portfóliótársaság, ill. A leírtak nem reprezentatívak az a16z által kezelt járművekbe történő összes befektetésre, és nem garantálható, hogy a befektetések nyereségesek lesznek, vagy a jövőben végrehajtott egyéb beruházások hasonló tulajdonságokkal vagy eredménnyel járnak. Az Andreessen Horowitz által kezelt alapok befektetéseinek listája (kivéve azokat a befektetéseket, amelyek esetében a kibocsátó nem adott engedélyt az a16z számára a nyilvánosságra hozatalra, valamint a nyilvánosan forgalmazott digitális eszközökbe történő be nem jelentett befektetéseket) a https://a16z.com/investments oldalon érhető el. /.

A benne található diagramok és grafikonok kizárólag tájékoztató jellegűek, és nem szabad rájuk hagyatkozni befektetési döntések meghozatalakor. A múltbeli teljesítmény nem jelzi a jövőbeli eredményeket. A tartalom csak a feltüntetett dátum szerint beszél. Az ezekben az anyagokban megfogalmazott előrejelzések, becslések, előrejelzések, célok, kilátások és/vagy vélemények előzetes értesítés nélkül változhatnak, és mások véleményétől eltérhetnek vagy ellentétesek lehetnek. További fontos információkért látogasson el a https://a16z.com/disclosures oldalra.