Digitális banki stratégia: Az értékesítési megszállottság 23 milliárd dollárba kerülhet

Hatalmas költségvetéseket költenek olyan termékek népszerűsítésére, amelyekre a felhasználóknak nincs szükségük, és amelyek használata nem egyszerű és kellemes. A terméktervezők és a felhasználói élményekkel foglalkozó szakemberek gyakran a bankok marketing osztályai alatt dolgoznak, és a profitért folyó verseny túszaivá válnak. Sajnos a profitorientált gondolkodásmód és kultúra tönkreteszi a bankok digitális átalakulását és a banki ügyfélélményt. Mert a technológiai termékek világában profit és siker vár azokra, akik pont az ellenkezőjét teszik. 

Miért teheti tönkre az értékesítési megszállottság a banki ügyfélélményt?

Kezdjük a két ellentétes vállalattípus figyelembevételével:

1. „Profit” gondolkodásmód

Az első célja a nyereség minden lehetséges módon történő növelése. Ennek érdekében a vállalat minden intézkedést értékel a nyereségesség maximalizálása és a költségek csökkentése érdekében. Egyrészt kiüti a szállítók kedvezményeit, és csökkenti a személyzeti költségeket. A másik oldalról a cég mindent megtesz az eladások növelése érdekében azáltal, hogy termékeket erőltet minden élő lélekre, amelyet az értékesítési ügynökök elérhetnek. Az értékesítőknek olyan magasra vannak kitűzve a céljaik, hogy készek bármilyen érvet felhasználni az eladás érdekében.

A társaság teljes stratégiája szigorúan ütemezett, fő céljuk a részvényesek maximális bevétele. Ezért minden intézkedést a lehetséges hozamok és kockázatok szempontjából értékelnek. Veszteség esetén pedig a bűnösök szigorú büntetést kapnak. Ezért az alkalmazottak félnek felelősséget vállalni, és inkább a drága tanácsadókra hárítják. A nap végén az emberek féltik a pozícióikat, a részlegek pedig a költségvetési korlátaikat.

Egy ilyen vállalat veszélyesnek tekinti a világot… versenyképesnek. A vezetők az üzletet háborúnak tekintik. A ravaszság és az erő olyan tulajdonságok, amelyek szükségesek ahhoz, hogy elnyerjünk egy szelet tortát a világtól. De miután megtették, több erőfeszítésre van szükségük, hogy megvédjék. Minden ember önmagáért, és minden cselekedet besorolt. Ennek eredményeként a kommunikáció és a döntéshozatal lelassul, így a fejlesztés évekig elhúzódik. És sajnos az ügyfelek gyakran alkudozókká válnak ebben a háborúban.

2. „Tapasztalat” gondolkodásmód

Létezik azonban egy ellentétes típusú társaság is – az a fajta, amely a világot a lehetőségek tereként tekinti, amely tele van potenciális barátokkal, olyanokkal, akiknek ez a társaság segítséget és előnyt szeretne nyújtani.

Ahelyett, hogy önmagukra összpontosítanának, értéket akarnak nyújtani a világnak, ezáltal jobbá téve azt. Ez nem jelenti azt, hogy egy ilyen cég nem törődik a profittal. Számukra a profit fontos erőforrás, amely lehetővé teszi a létrehozott érték növelését. De a profit nem a létezés értelme; pusztán a létrehozott haszon mértékével egyenesen arányos következmény.

Egy ilyen társaság tevékenysége nagyon szelektív; nem a pénz kedvéért kapaszkodik egyik munkájába sem. Ehelyett egy hosszú távú stratégiára összpontosít, és gyakran visszautasítja az etikátlan ajánlatokat azok jövedelmezősége ellenére.

Ez a vállalat a munkavállalókat nem költségként, hanem kivételes ügyfélszolgálati szolgáltatóként fogja fel. A vezetőség nemcsak üdvözli és bátorítja munkatársai kezdeményezését, hanem ezt tekinti a fejlődés egyetlen útjának. Éppen ezért senki sem fél a felelősségvállalástól és a kezdeményezéstől. Néha előfordulnak hibák, de alaposan tanulmányozzák őket, hogy növeljék a vállalat alkalmazkodóképességét. Mindent megtesznek annak érdekében, hogy növeljék és megmutassák alkalmazottai potenciálját.

Nincs többszintű hierarchia vagy belső hatalmi harc, hiszen az alkalmazottak a vállalat küldetése körül egyesülnek, amiben erősen hisznek. A közvetlen értékesítési részleg helyett pedig minőségi részleg működik, amely javítja a banki ügyfélélményt.

A cselekvéseket nyíltan megbeszélik, és a döntéseket gyorsan meghozzák. Itt mindent megkérdőjeleznek a hatékonyabb megoldások keresésében. A védelem helyett a nyitottságot, a rugalmasságot és a növekedési pontok keresését szorgalmazzák, melynek célja az ügyfél értéknövelése.

Melyik céget választják az ügyfelek és az alkalmazottak?

Mit gondolsz? Az alábbi cégek közül melyik lesz nagyobb valószínűséggel sikeres a modern világban? Melyik adaptívabb és hatékonyabb a digitális kor szempontjából? Melyik képes elnyerni a fogyasztók szívét, és megszerezni a legerősebb támogatást a közösségi hálózatokon? Melyik éli túl a technológia rohamos fejlődése okozta drámai változásokat? Kinek az alkalmazottai fognak átmenni a tűzön a cégük érdekében?

Ezek a vállalatok merőben ellentétesek stratégiájukban, működési módjukban és prioritásaikban. Az első típusú vállalatok tömeges megjelenését az ipari kor piaci viszonyai okozták. Ez egy hiteles vállalkozási forma volt, amely megfelelt az akkori követelményeknek, és úgy gondoljuk, hogy ezt a megközelítést a „Profit-Driven Mindset” okozta.

A digitális technológiára való tektonikus átállás alapvetően felborította a piacot, a felhasználói magatartást és ennek megfelelően az üzleti követelményeket. A digitális kor sikeres vállalataiban radikálisan ellentétes értékeket és kultúrát látunk, amelyek a „célvezérelt gondolkodásmódon” alapulnak.

De vajon lehetséges-e az első típusú vállalatok a következő szintre lépni, ha egyszerűen lemásolják az új századi vállalatok működési módját az Agile, CX, UX, Design Thinking stb. megvalósításával? Az ilyen cégek termékeivel találkozva gyakran látunk olyan kozmetikai fejlesztéseket, amelyek nem eredményeznek minőségi javulást az ügyfélszolgálatban. Továbbra is inkább a profitra vadásznak, mint a vásárlók elégedettségére. A sikeres digitális átalakuláshoz kulturális váltásra van szükség a szervezet gondolkodásmódjában és felhasználóközpontú tervezési megközelítésében.

Úgy látjuk, hogy az egyetlen módja annak, hogy egy ilyen vállalatot átalakítsunk és a digitális korba lépjünk, a gondolkodásmód és az értékek megváltoztatása. Ez megköveteli az egész vállalattól, hogy egy új szemléletmódot valósítson meg a világ és a vállalat abban elfoglalt helye felfogásában.

A „profit” vagy a „marketing” mint gondolkodásmód többé nem megfelelő

Nagyon fontos, hogy világosan megértsük, mit értünk „marketing” mint gondolkodásmód alatt. Itt két olyan gondolkodásmód különbségeiről beszélünk, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a „marketing” vagy az „ügyfélélmény” kifejezésekhez. Nem akarjuk megzavarni az embereket azzal, hogy ebben az esetben a „marketing” szót használjuk. Valójában ezt az előző századi gondolkodásmódot "profitvezérelt", "értékesítés-vezérelt", "csomagközpontú", "ipari korszak" gondolkodásmódnak vagy valami másnak nevezheti, mert ez nem az elnevezésről szól, hanem az ötlet mögött meghúzódó jelentésről. a különbségek.

A helyzet az, hogy hisszük, hogy a modern évszázad már nem az eladásról szól. A „marketing” kifejezés eredeti jelentéséből fejlődött ki, amely szó szerint az eladásra szánt árukkal való piacra lépést jelentette. Ez az előző korban, az ipari forradalom hatására kialakult közvetlen gondolkodásmódot és dolgok felfogását jelentette. Általában egymilliárd hasonló FMCG (gyorsan mozgó fogyasztási cikk) fogyasztását segítette elő.

Kezdetben, amikor még nem volt erős a verseny, elég volt egyszerűen a médián keresztül tájékoztatni a fogyasztókat az új termékekről. Az erősödő verseny olyan technikákat eredményezett, mint a pozicionálás, a márka lényege és az egyedi értékesítési javaslatok, amelyek egy adott ajánlat különbségeinek és előnyeinek feltárásához szükségesek. De a való életben nincs akkora különbség két mosópor között, igaz? Vannak, akik azt mondják: „egyszerűen kékre színeztek néhány granulátumot, és azt állították, hogy jobban működik”.

A marketingkutatások többsége nem az új termék iránti igényt kereste, hanem a már meglévő eladások növelésének indítékát kereste. Miért? Mert ez az egyszerű, profitorientált üzleti gondolkodás, ami az előző korban nagyon jól működött.

A probléma az, hogy a digitális korban már nem működik. Az üzleti paradigmában tektonikus eltolódások vannak a fogyasztási értékek változása miatt. A fogyasztók a digitális környezet hatására megváltoztatják magatartásukat, döntési folyamataikat, ehhez pedig a vállalkozásoknak is alkalmazkodniuk kell értékrendjük megváltoztatásával. Már most is nagy különbséget látunk a hagyományos és a digitális vállalatok kapitalizációjában. A rossz ügyfélélmény költsége meghaladhatja a 100 milliárd dollárt

 

Természetesen a fentiek mindegyike nem jelenti azt, hogy az „új kor” cégei számára ne nélkülözhetetlen a profit. Abban különböznek a „régitől”, hogy az elégedett vásárlókból profitálnak, akik lojálisak a céghez, és ajánlják a terméket barátaiknak.

Ez a fajta stratégia bizalmat és hosszú távú sikert épít a rossz minőségű, haszontalan termékek agresszív marketingjéből származó gyors pénz helyett.

Ahhoz, hogy a termék hosszú távon sikeres legyen, a következőknek kell lennie:

1. rendkívül hasznos;
2. értékes az ügyfél számára;
3. kellemesen használható és vonzó.

Ez a vezetői gondolkodásmód által befolyásolt prioritások kérdése. Sok inkumbens pénzügyi vállalat számára a banki ügyfélélmény-tervező eszközök csak a marketing részét képezik. Számukra fontos az eladások ösztönzése, a triggerek feltárása és egy vonzó csomag kialakítása a nyereség érdekében. A digitális kor vállalatai számára ez fordítva van, a marketing csupán eszközzé válik az ügyfélélmény-stratégiájukban – egy módja annak, hogy maximális értéket biztosítsanak az ügyfeleknek, és jutalmaként profitot szerezzenek.

A profitorientált gondolkodásmód rossz ügyfélélményhez vezethet a banki szolgáltatásokban, és milliárdokba kerülhet a bankoknak. Tekintse meg a Yahoo Finance és a GetCRM számos iparági példáját:

A Bank of America tudatosan mérgező jelzáloghiteleket adott el

• Február 2008.
• A Bank of America évekig mérgező jelzáloghiteleket rakott ki Fannie Mae-re és Freddie Mac-re, hamisan azt állítva, hogy a kölcsönök minőségi befektetések voltak, és jelentős szerepet játszottak a 2008-as másodlagos jelzáloghitel-válságban. 
• A 2008-as bankválság aggodalomra adott okot a kockázatértékeléssel és a hitelezési gyakorlattal kapcsolatban a globális pénzügyi szektorban.
• Az esést követően több mint 2008 évig tartott a BoA részvényárfolyam 10 előtti szintre való visszaállítása.
• 2014-ben az amerikai hatóságok 16.65 milliárd dolláros bírságot szabtak ki a BoA-ra, hogy rendezzék azokat az állításokat, amelyek szerint a BoA szándékosan mérgező jelzálogkölcsönöket adott el befektetőknek. Az összeg az Egyesült Államok történetének legnagyobb elszámolását jelenti a kormány és egy magánvállalat között.
• A BoA részvények árfolyama 12 hónapig hatott, és -90%-kal csökkent.
• -135 milliárd dollár értékvesztés.

A Wells Fargo hamis fiókokat hoz létre az ügyfelek számára

• Szeptember 2016.
• Az agresszív, nyomással teli értékesítési kultúrának köszönhetően a Wells Fargo alkalmazottai a becslések szerint 3.5 millió csaló fiókot hoztak létre az ügyfelek tudta nélkül.
• Bár a részvényárakat nem sokáig befolyásolták, a Wells Fargo-nak 185 millió dollár bírságot és 142 millió dollárt kellett fizetnie egy csoportos per miatt. Ez az esemény John Stumpf vezérigazgató nyugdíjba vonulását is okozta.
• A részvények árfolyama 2 hónapig hatott, és -9%-kal csökkent.
• -23.3 milliárd dollár értékvesztés.

A Samsung felrobbanó telefonokat árul

• Szeptember 2016.
• A Samsung Galaxy Note 7 akkumulátorának hibája volt, ami miatt néhány telefon lángra lobbant. Ez arra kényszerítette a Samsungot, hogy visszahívja az eszközt, és végül végleg leállítsa a gyártást.
• Noha a Samsung részvényeinek árfolyama ismét emelkedett, a visszahívás 5 milliárd dolláros veszteségbe és eladási veszteségbe került. A 2017 legszembetűnőbb vállalatot tartalmazó 100-es Harris-felmérés szerint hírnevük a 7. helyről 49-re esett vissza.
• A részvények árfolyama 2 hónapig hatott, és -19%-kal csökkent.
• -96.7 milliárd dollár értékvesztés.

A Valeant Pharmaceuticals árnyékos üzleti gyakorlatot folytat 

• Szeptember 2015.
• A Valeant Pharmaceuticals szövetségi idézést kap gyógyszerárazási stratégiájával kapcsolatban, a Wall Street Journal nyomozása pedig homályos üzleti kapcsolatokat talál a Philidor nevű céggel. A Citron Research jelentése számviteli csalással vádolja a céget.
• A Valeant nem tért magához a többszörös botrányok, idézések és csalásokkal kapcsolatos meghallgatások után, mivel részvényeik árfolyama tovább süllyedt. Még a cég nevének megváltoztatását is fontolgatták, hogy visszaállítsák hírnevüket.
• A részvények árfolyama több mint 2 hónapra hatással volt, és -69%-kal csökkent.
• -55.9 milliárd dollár értékvesztés.

A Volkswagen csal a károsanyag-kibocsátási tesztekkel

• Szeptember 2015.
• Az EPA szabálysértési értesítést küld a Volkswagennek, mivel a dízelmotoros járműveket olyan eszközökkel szerelte fel, amelyek segítettek az autóknak csalni a hatósági kibocsátási teszteken.
• A Volkswagen küzdött azért, hogy visszaszerezze az amerikai autóvásárlók bizalmát, miután a botrány nagymértékben rontotta hírnevüket.
• A részvények árfolyama 1 hónapig volt hatással és -43%-kal csökkent.
• -33.4 milliárd dollár értékvesztés.

A Toshiba könyvelési csalást követ el

• Április 2015.
• A Toshiba könyvelési csalást követett el azáltal, hogy ~2 milliárd dollárral túlbecsülte a vállalat nyereségét.
• A Toshiba csaknem egy évvel a botrány után kezdett talpra állni, és a részvényárak felfelé íveltek, mígnem bejelentették, hogy atomerőmű-felvásárlásaik milliárdokat veszítettek.
• A részvények árfolyama 10 hónapig hatott, és -42%-kal csökkent.
• -7.8 milliárd dollár értékvesztés.

A Mylan agresszíven megemeli az életmentő Epipen árát 

• 2016. augusztus.
• A hírek rávilágítanak arra a tényre, hogy Mylan 400%-kal növelte az életmentő Epipen költségeit, ami többszörös nyomozáshoz és idézéshez vezetett. A Mylan vezérigazgatójának, Heather Breschnek a válasza, miszerint „senki sem frusztráltabb nálam”, tovább háborítja a közvéleményt.
• A Mylan-nek volt egy rövid ugrásszerű emelkedése februárban, amikor a részvények árfolyama majdnem elérte a vita előtti szintet, de azóta a részvények árfolyama tovább csökken. Az üzletet is elvesztették, immár a piac mintegy 71%-át birtokolják, 95%-ról lefelé.
• A részvények árfolyama több mint 4 hónapra hatással volt, és -18%-kal csökkent.
• -4.3 milliárd dollár értékvesztés.

A Carnival elindítja a „kaki körutazást”

• Február 2013.
• A motortűz teljesítmény- és hajtáskiesést okozott, aminek következtében a nyers szennyvíz is visszakerült az utasok fedélzetére.
• A Carnival többnyire kimaradt a hírekből, és továbbra is nagy (21%-os) globális piaci részesedésnek örvend.
• A részvények árfolyama 4 hónapig hatott, és -10%-kal csökkent.
• -3.1 milliárd dollár értékvesztés.

A Lululemon vezérigazgatója megszégyeníti az ügyfélkörét

• November 2013.
• A Lululemon vezérigazgatója, Chip Wilson „bizonyos női testeket” hibáztat a Lululemon nadrágok tisztaságáért, amelyek gyakorlatilag átlátszóak voltak.
• Csak Wilson vezérigazgatói posztjának eltávolítása és néhány erős értékesítési negyedév segített a vállalaton.
• A részvények árfolyama 1 hétig volt hatással és -14%-kal csökkent.
• -1.4 milliárd dollár értékvesztés.

A United Airlines kirángatta az utast a gépről

• Április 2017.
• Miután a United túlfoglalt egy járatot, erőszakkal eltávolítottak egy utast, aki nem volt hajlandó lemondani az üléséről, megverték és lerángatták a gép folyosóján. Az egész esetet videóra is rögzítették.
• Utazás közben az ügyfelek gyakran a legjobb ajánlatokat keresik, nem a legjobb ügyfélszolgálatot.
• A részvények árfolyama -2.5%-ot esett 11 nap alatt.
• -700 millió dollár értékvesztés.

A Chipotle megmérgezi ügyfeleit, és adatszivárgást szenved

• 2015. október és 2017. május.
• Az E. Coli és a norovírus járványait Chipotle-ra vezették vissza, ami miatt több helyszínt bezártak. A közelmúltban jelentős adatvédelmi incidens történt, amely veszélyezteti az ügyfelek adatait. 
• Bár a chipotle állománya néhány rövid ideig megugrott, valójában soha nem tért vissza oda, ahol a járvány kitörése előtt volt. A legutóbbi adatszivárgás még lejjebb sodorta az állományt.
• A részvények árfolyama -40%-ot esett 2+ év alatt. 
• -8.3 millió dollár értékvesztés.

Nézd meg a blog pénzügyi és banki UX tervezésről >>

• SEO által támogatott tartalom és PR terjesztés. Erősödjön még ma.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Erősítse meg magát. Hozzáférés itt.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Felerősített tudás. Hozzáférés itt.
• PlatoESG. Carbon, CleanTech, Energia, Környezet, Nap, Hulladékgazdálkodás. Hozzáférés itt.
• PlatoHealth. Biotechnológiai és klinikai vizsgálatok intelligencia. Hozzáférés itt.
• Forrás: https://www.finextra.com/blogposting/25274/digital-banking-strategy-sales-obsession-could-cost-23-billion?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs