Az első Biotech BD bérlés

Most minden eddiginél jobban az üzletfejlesztés a legfontosabb a biotechnológiai alapítók számára. A tudományos együttműködések mindig is lényeges részét képezték a gyógyszerfejlesztési ökoszisztémának, lehetővé téve a kis biotechnológiai vállalatok számára, hogy felgyorsítsák és maximalizálják terápiás platformjaik hatását. Az elmúlt hónapokban a változó piaci dinamika még nagyobb partnerségi tevékenységet lendített előre. A befektetők által a koncepció bizonyítására vonatkozó szabványok emelkedésével a biotechnológiai vállalatok versenyben állnak, hogy kiterjesszék készpénzes kifutópályáikat nem hígító tőkével, és gyógyszeripari partnerek támogatásával validálják platformjaikat.

A sikeres üzletfejlesztési (BD) kezdeményezéshez vezetésre van szükség. Valakinek a csapatból (1) ki kell dolgoznia a BD stratégiáját és céljait, (2) meg kell terveznie és meg kell tárgyalnia az együttműködési feltételeket, és (3) sikeresen kell kezelnie a partnerségeket. Sok esetben, különösen az első vagy két ügylet esetében, ezt a szerepet egy alapító/vezérigazgató töltheti be, aki elkötelezett a megértés és a vezetés iránt. a színfalak mögötti irányelvek, folyamatok és mozgó részek. De mikor kell az alapítónak felvennie egy elkötelezett BD-vezetőt? És hogyan találja meg a megfelelőt?

A gyorsan növekvő, kockázati alapú biotechnológiai vállalatoknál eltöltött időnk egyedülálló tapasztalatot adott számunkra az alapítók támogatásában az első BD-bérlésük során. Ebben az útmutatóban tanácsokat adunk arra vonatkozóan, hogyan építsük be az iparág-specifikus szempontokat a jelöltprofilba és a keresési stratégiába, hogyan értékeljük hatékonyan a jelölteket, és végül hogyan lehet a megfelelő biotechnológiai BD-vezetőt a megfelelő időben beépíteni.

TARTALOMJEGYZÉK

Ahogy a technológiaalapítónak is fel kell ismernie a megfelelő pillanatot felveszi az első értékesítési vezetőjét, a biotechnológiai alapítónak ugyanezt kell tennie a BD esetében. Ha túl korán felveszünk egy elhivatott vezetőt, az azt jelentheti, hogy a hüvelykujj összerándul, vagy nem egyezik meg a vállalat hosszabb távú szükségleteivel, különösen egy olyan kialakulóban lévő platform esetében, amely folyamatosan drasztikusan fejlődik. A túl késői felvétel azonban azt jelenti, hogy egy túlhajszolt csapat reagál, szemben a valódi stratégia követésével, vagy egy esetlegesen szuboptimális ügylet megkötésére törekszik.

Tegyél fel magadnak néhány egyszerű kérdést:

• Dolgozik-e egy új BD-ügylet vagy több ügylet megkötésén a következő 18 hónapban?
• Rendelkeznek-e olyan erőforrásokkal, amelyekre szükség van a kívánt együttműködés(ek) támogatásához a bezárás után?
• Jelenlegi vezetői csapata nem rendelkezik a BD-célok eléréséhez szükséges speciális biotechnológiai BD-tapasztalattal és hálózatokkal?

Ha ezekre a kérdésekre igen a válasz, akkor most lehet itt a megfelelő pillanat.

Mi az a MOC?

A Küldetés-Eredmények-Kompetenciák keretrendszer segíthet átfogó jelöltprofil felépítésében minden új alkalmazotthoz. Három részből áll, amelyek segítik a gondolkodást: 

1. Küldetés: A munka lényege és az átfogó cél 2-3 mondatban, egyszerű nyelvezet használatával.
2. Eredmények: 5-8 konkrét, a küldetést támogató cél, fontossági sorrendben rangsorolva. Mi lesz ennek az új alkalmazottnak a szállításáért felelős?
3. Kompetenciák: Azok a készségek, tapasztalatok és hálózatok, amelyekre a jelöltnek szüksége lesz a kívánt eredmények eléréséhez. Itt fontos különbséget tenni a „need to have” és a „ nice to have” között.

Amikor az első BD-felvételhez munkaköri leírást dolgoz ki, nagy a kísértés, hogy azzal kezdje, hogy összeállítja a szakmai tapasztalatok és képesítések hosszú listáját, amelyet egy jelöltnél keres. Mindannyian szeretnénk valakit, aki mindent látott, és bejelöli az összes négyzetet. Azt tapasztaltuk azonban, hogy a MOC keretrendszer természetesen végigvezeti Önt egy teljes gondolkodási folyamaton, kezdve a vállalat kritikus céljaival, majd visszafelé haladva, hogy betöltse azokat a speciális kompetenciákat, amelyek lehetővé teszik a BD-vezető számára, hogy elérje ezeket a célokat. 

Ahogy elkezd gondolkodni a Küldetés és a Eredmények ennél a BD-vezetőnél kicsinyítsen, hogy megnézze a 2-3 éves időhorizontot a cége előtt. Mi lesz ennek a személynek az átfogó célja ebben az időszakban? Melyek azok a konkrét eredmények vagy célok, amelyek hozzájárulnak ehhez az átfogó célhoz? mit csinálsz szükség elérni őt? Első pillantásra sok biotechnológiai vállalat ugyanazt akarja: gazdaságilag előnyös partnerségeket a gyógyszertári partnerekkel, amelyek felgyorsítják a platform érvényesítését. Azonban minden biotechnológiai vállalat egyedi technológiával, terápiás alkalmazásokkal, üzleti modellekkel és vezetői csapatokkal rendelkezik, amelyeket figyelembe kell venni.

Amikor költözik a kompetenciák szakaszban, következetesen hivatkozzon az Ön által azonosított küldetésre és eredményekre. Ez segít szűkíteni azokat a konkrét tapasztalatokat és készségeket, amelyek kézzelfogható előnyt jelentenek a jelölteknek a vállalat céljainak megvalósításában. Melyek azok a technikai, tapasztalati és vezetői képességek, amelyek kötelezőek ennek a személynek? Melyek azok, amelyek hozzáadódnak, de kiegészíthetők tanácsadókkal vagy más vezetői csapattagokkal?

Néhány kulcsfontosságú szempont, amelyet szem előtt kell tartani a MOC építése során: 

• Felelősségi keverék: Hány üzletet vár el ettől a vezetőtől a következő 2-3 évben? Egy? Négy? Tizenöt? Ha csak néhány üzletről van szó, milyen egyéb vállalati célok eléréséhez kellene ideális esetben hozzájárulnia ennek a személynek? Ide tartozhatnak az olyan funkciók, mint a szövetségkezelés, az üzemeltetés, az adománygyűjtés, a kommunikáció, az új termékek tervezése és/vagy a hosszú távú stratégia kidolgozása.
• Ügylettípusok: Milyen típusú biotechnológiai ügyleteket kínál a szervezete? Mennyire létfontosságú, hogy a BD-t foglalkoztató munkatársa korábbi tapasztalattal rendelkezzen a megcélzott ügylettípusok mindegyikében? Az alábbiakban felvázolunk néhány gyakori példát, de természetesen számos módja van az univerzum feldarabolásának. Az ideális BD-bérlés meghatározásában segít a cége által valószínűleg megkötni kívánt ügylettípus(ok) azonosítása.

• Tudományos háttér: Mennyire fontos ennek a béreltnek, hogy biotechnológiai tapasztalattal rendelkezzen a terápiás területen (TA) vagy technológiai területen? Meg lehet-e tanulni a tudományos és technológiai alapokat a munka során, és össze lehetne kötni a jelölt BD-kompetenciáival? Vagy a tartomány összetettsége megkövetel némi előzetes tudást a technológiai platformjával és alkalmazásaival kapcsolatban?
• Szenioritás: Kritikus fontosságú annak megvitatása, hogy az új BD-felvétel miként egészítheti ki a jelenlegi vezetői csapat tevékenységeit és készségeit. Például új alkalmazottat keres, aki szorosan együttműködik az alapítóval/vezérigazgatóval, aki korábban a BD erőfeszítéseit vezette? Vagy ez egy teljes átadás lesz? Milyen többfunkciós képességeket vagy külső kapcsolatok kezelését (pl. jogi cégekkel vagy tanácsadókkal) kell figyelembe venni? Végezetül, az Ön csapata összehangolja a pozíció kulcsfontosságú igényeit a biotechnológiai iparágban ma ismert szintekkel és a kapcsolódó címekkel? Tekintse meg a BD vezetői szintjeit alább, hogy segítsen meghatározni a vállalata igényeinek megfelelő beosztást.

Végső soron a MOC csapatként történő fejlesztése a kétségtelenül létező sokféle perspektíva összegyűjtése és integrálása révén összehangolja a vezetést. Az összehangolásnak nem kell univerzálisnak lennie, de a folyamat segít azonosítani, hol vannak nézeteltérések, kezelni azokat, és ennek megfelelően rangsorolni. Ez a következetességet is elősegíti a keresési stratégia, az interjúk és az értékelési folyamatok kialakítása során. A kapott visszajelzések alapján a jelöltek felfigyelnek az ilyen szűk definíciókra és módszerekre, és ez nagy (pozitív) különbséget jelent.

Keresési stratégia felépítése

Most, hogy felépítette MOC-ját, hol kezdje el a jelöltek keresését? A keresési stratégia kialakításakor fontos figyelembe venni a teljes bioökoszisztémát. Melyek azok a vállalatméretek és üzleti típusok, amelyek releváns BD-tehetséggel bírhatnak az Ön szervezete számára? Korlátozzon a terápiás cégek BD vezetőire? Vagy vannak párhuzamok olyan szomszédos szegmensekkel, mint a diagnosztika, a szerződéses kutatási szervezetek, az élettudományok eszközei és az egészségügyi technológia? Mi a helyzet az egészségügyön kívül?

A jelöltek csoportjának visszatérképezése a szükséges kézzelfogható kompetenciákhoz ismét jó módja annak, hogy e folyamat során próbára tegye az ösztöneit. Ne zárjon ki bizonyos csoportokat csak azért, mert nem dolgoztak olyan cégnél, mint az Öné, vagy nem úgy néznek ki, ahogy elképzelte. Például, a biotechnológiai „eladási oldal” és a gyógyszerészeti „vételi oldal” jelöltjeinek mérlegelésekor melyek azok a konkrét tevékenységek és készségek, amelyeket ezek a tapasztalatok sajátítanak el? Gyakran több az átfedés, mint gondolnád. Néhány példa:

• Lehet, hogy egy kis biotechnológiai és egy nagy gyógyszertár BD-vezetője egyaránt tanult a nagy szervezetben való navigálás bonyolultságáról, hogy az asztal túloldalára jusson, de nagyon eltérő nézőpontokból.
• Egy kis biotechnológia BD vezetője lehet, hogy az alapoktól kezdve felépítette saját „levestől dióig” eljárását. Egy nagy gyógyszertár BD-vezetője lehet, hogy az „összeszerelősor”-szakemberektől tanult, akik a BD-folyamat minden egyes szakaszát birtokolták, és kidolgozták a bevált gyakorlatokat.
• A BD vezetője egy kis biotechnológiában és egy nagy gyógyszertárban egyaránt megtanult kreatív alkalmazásokat találni, és együttműködési struktúrákat fejleszteni egy új platformtechnológiához, de az egyiket külsőleg, a másikat pedig belsőleg értékesítette.

Az Ön által fontolóra vett valamennyi jelöltcsoport esetében hogyan elemezheti ki a jelöltek tanult meglátásainak, készségeinek és hálózatainak értékét, amelyek visszakapcsolódnak a MOC-hoz? Ez a gondolkodási folyamat természetesen elvezet bennünket a jelöltinterjú és -értékelés fázisába.

A jelöltek értékelése

A jelöltértékelési folyamat megkezdésekor nagymértékben támaszkodhat a MOC-ért végzett munkára azáltal, hogy az interjúkérdéseket az Ön által meghatározott eredményekhez és kompetenciákhoz igazítja. Ezen a ponton fontolóra veheti a téma szakértőinek szélesebb hálózatának bevonását is. Ezek a beszélgetések segíthetnek viszonyítási alapok felállításában az Ön által értékelt különféle attribútumokhoz, például a vezetői jelenléthez, a különböző ügylettípusok megértéséhez, a többfunkciós műveletekhez és a csapat-/funkcióépítéshez. Hogyan határozzák meg a biotechnológiai alapítók és a BD funkcionális szakértői a kiválóságot az Ön számára fontos egyes kompetenciák tekintetében?

Amint elkezd találkozni a jelöltekkel, azon kapja magát, hogy összehasonlítja és szembeállítja az ajánlati lapjaikat. De ami a papíron van, az csak annyit mond el. Az interjú során próbáljon meg kérdéseket feltenni, hogy megértse a jelölt tényleges szerepét és az egyes ügyletek tanulságait. Fontolja meg a következő kategóriákat és kérdéseket:

• Deal Process & Mechanics
  • Hogyan írja le a jelölt személyes szerepét az egyes ügyleteknél az üzletlapján? Az ő konkrét hozzájárulásai relevánsak ahhoz, hogy Ön hogyan határozta meg vállalata igényeit?
  • Új BD-folyamatokat épített fel az alapoktól kezdve?
  • Hol lenne szüksége támogatásra a jövőbeni ügyletekhez (pénzügyi modellezés, jogi, programpályázatok stb.)? Milyen új készségeket szeretne fejleszteni? Mi a véleménye az elszámoltathatóságról a sikeres partnerség létrehozásáért a lezárás után?
• Tudományos és műszaki szakértelem
  • Mely terápiás területeken vagy indikációkban volt üzlete? Bemutatja-e a TA-specifikus ismeretek mélységét és/vagy az új terek megismerésének képességét?
  • Milyen típusú technológiai platformokkal dolgozott? Meglehetősen jól érti a platformját? Milyen meredek lesz a tanulási görbe?
• Ügylettípusok és innováció
  • Mennyire kapcsolódnak szorosan az általa lezárt ügyletek az Ön célügylettípusaihoz?
  • Mennyi kreativitást mutatott be korábbi BD-szerepeiben?
  • Dolgozott már más újszerű technológiai platformokkal? Hogyan fogott hozzá a biopharma-partnerek étvágyának felméréséhez és/vagy felkeltéséhez ezekhez a technológiákhoz?
  • Kifejlesztett innovatív ügyleti struktúrákat új típusú együttműködésekhez?
• Hálózat, befolyás és vezetés
  • Kik voltak az asztal két oldalán az általa vezetett vagy érintett üzletekben?
  • Van-e átfedés a megcélzott partnervállalatokkal és/vagy funkcionális csoportokkal (pl. Drug Discovery, TA leadek stb.)?
  • Mennyire értékes az általa kifejlesztett hálózat az Ön vállalatának konkrét céljaihoz?
  • Kik a legerősebb kapcsolatai a biopharma-cégeknél (azon kívül, ahol jelenleg dolgoznak)? Ki követheti őt ebbe a társaságba? Miért?

Végül referenciák! Mindig jó ötlet, ha a munkatársaktól, vezetőktől, beosztottaktól és tárgyalópartnerektől különböző szempontokat keresünk. Természetesen Ön egy nagyszerű kulturális illeszkedést keres, de a hírnév maga is fontos tulajdonság a BD-t foglalkoztatók számára. Szenioritástól függetlenül ez az a valaki, aki az Ön tudományos és üzleti történetét képviseli a külvilág előtt. Az észlelésük módja nemcsak értékes adatpont, hanem kulcsfontosságú tényező a sikerhez.

Következtetés

Ha arról van szó, nehéz a felvétel. Az első BD-központú vezető felvétele egy tudományos szervezetbe pedig különösen nagy kihívást jelenthet. Az alapos MOC felépítése és az átgondolt folyamatok kidolgozása önbizalmat kelt, és szigorúbbá teszi a megfelelő munkaerő megfelelő időben történő megtalálását. Tapasztalataink szerint ez a plusz előrelátás és erőfeszítés megéri. Egy hatékony üzletfejlesztési vezető segíthet átvinni a vállalatát a biotechnológia jellegzetes ingadozásán, és el tudja juttatni a platformját a validálásig, a programjait a jóváhagyásig, és végső soron a gyógyszereket a betegekhez.

***

Az itt kifejtett nézetek az AH Capital Management, LLC („a16z”) egyes alkalmazottainak nézetei, és nem az a16z vagy leányvállalatai nézetei. Az itt található bizonyos információk harmadik féltől származnak, többek között az a16z által kezelt alapok portfólióvállalataitól. Noha megbízhatónak vélt forrásokból származnak, az a16z nem ellenőrizte önállóan ezeket az információkat, és nem nyilatkozik az információk tartós pontosságáról vagy adott helyzetre való megfelelőségéről. Ezenkívül ez a tartalom harmadik féltől származó hirdetéseket is tartalmazhat; az a16z nem vizsgálta át az ilyen hirdetéseket, és nem támogatja az abban található reklámtartalmat.

Ez a tartalom csak tájékoztatási célokat szolgál, és nem támaszkodhat rá jogi, üzleti, befektetési vagy adótanácsadásként. Ezekkel a kérdésekkel kapcsolatban konzultáljon saját tanácsadójával. Bármely értékpapírra vagy digitális eszközre történő hivatkozások csak illusztrációs célt szolgálnak, és nem minősülnek befektetési ajánlásnak vagy ajánlatnak befektetési tanácsadási szolgáltatások nyújtására. Ezen túlmenően ez a tartalom nem befektetőknek vagy leendő befektetőknek szól, és nem is szánható felhasználásra, és semmilyen körülmények között nem támaszkodhat rá az a16z által kezelt alapokba történő befektetésről szóló döntés meghozatalakor. (A16z alapba történő befektetésre vonatkozó ajánlatot csak az ilyen alap zártkörű kibocsátási memoranduma, jegyzési szerződése és egyéb vonatkozó dokumentációja tesz, és azokat teljes egészében el kell olvasni.) Minden említett, hivatkozott befektetés vagy portfóliótársaság, ill. A leírtak nem reprezentatívak az a16z által kezelt járművekbe történő összes befektetésre, és nem garantálható, hogy a befektetések nyereségesek lesznek, vagy a jövőben végrehajtott egyéb beruházások hasonló tulajdonságokkal vagy eredménnyel járnak. Az Andreessen Horowitz által kezelt alapok befektetéseinek listája (kivéve azokat a befektetéseket, amelyek esetében a kibocsátó nem adott engedélyt az a16z számára a nyilvánosságra hozatalra, valamint a nyilvánosan forgalmazott digitális eszközökbe történő be nem jelentett befektetéseket) a https://a16z.com/investments oldalon érhető el. /.

A benne található diagramok és grafikonok kizárólag tájékoztató jellegűek, és nem szabad rájuk hagyatkozni befektetési döntések meghozatalakor. A múltbeli teljesítmény nem jelzi a jövőbeli eredményeket. A tartalom csak a feltüntetett dátum szerint beszél. Az ezekben az anyagokban megfogalmazott előrejelzések, becslések, előrejelzések, célok, kilátások és/vagy vélemények előzetes értesítés nélkül változhatnak, és mások véleményétől eltérhetnek vagy ellentétesek lehetnek. További fontos információkért látogasson el a https://a16z.com/disclosures oldalra.