Melarikan Diri dari Roda Gila: Membangun Saluran Distribusi Non-inflasi  

Jika Anda tertarik untuk meluncurkan startup dengan cepat, inilah formula mudah untuk menemukan product market fit. Pertama, identifikasi produk yang ada di industri dengan NPS rendah (seperti kebanyakan layanan keuangan) yang biasanya tidak dijual secara online. Kedua, membuat on-ramp digital baru untuk produk yang sudah ada, seperti mendigitalkan aplikasi asuransi atau pinjaman. Ketiga, mulailah membeli iklan digital untuk mengarahkan pelanggan ke produk tersebut. Dengan asumsi pasar iklan digital belum efisien, ada peluang di sini untuk berkembang pesat. 

Jika Anda melakukan ini, Anda pasti tidak akan sendirian. Model awal ini bisa menjadi cara yang sangat menarik untuk memulai sebuah perusahaan dan telah dicoba oleh banyak perusahaan rintisan jasa keuangan dalam bidang pinjaman, asuransi, dan perbankan selama bertahun-tahun. Sangat mudah untuk mengetahui alasannya — Anda dapat sepenuhnya mengontrol pertumbuhan Anda dengan membatasi pembelanjaan Anda, dan rasio nilai seumur hidup awal terhadap biaya akuisisi pelanggan (LTV:CAC) dan pembayaran kembali cenderung kuat saat Anda memanfaatkan inefisiensi pasar. Tetapi karena pesaing, pemain lama, atau keduanya pasti memasuki pasar, bisnis yang menggunakan pendekatan ini dipaksa untuk menemukan saluran distribusi baru atau memperluas margin mereka dengan penjualan silang, penjualan naik, atau dalam beberapa kasus, integrasi vertikal. 

Di insurtech, bidang yang telah saya lihat sejak 2016, perusahaan sebagian besar berfokus pada bagian pertama model ini selama siklus bullish terbaru dalam sekitar tujuh tahun terakhir. Misalnya, bisnis baru akan mendirikan agen asuransi digital, membeli iklan untuk menyalurkan prospek ke rangkaian produknya, lalu mulai menskalakan. Karena beberapa perusahaan telah membangun corong konsumen asli digital, pendatang awal ini mengalami pertumbuhan yang signifikan, selama mereka mempertahankan biaya untuk memperoleh pelanggan lebih rendah daripada margin kotor bisnis.

Faktanya, setiap orang yang saya temui delapan tahun lalu percaya bahwa agensi digital ini adalah irisan awal ke pasar, tetapi hampir setiap promosi yang saya lihat berfokus pada peningkatan pendapatan dan kontrol produk dengan mengintegrasikan secara vertikal dan membentuk agen umum pengelola (MGA). Teorinya adalah bahwa ketika margin kontribusi mulai berkontraksi dalam model agensi digital yang dikomoditisasi, struktur MGA secara hipotetis akan mengarah pada pertahanan dalam bentuk tingkat komisi yang lebih tinggi (menyebabkan lebih banyak pendapatan) dan meningkatkan kontrol produk (menyebabkan konversi yang lebih tinggi). 

Hipotesis terbukti tidak benar. Alih-alih vertikalisasi ini mengarah ke parit dan pertahanan kompetitif, itu malah biasanya memulai kembali lingkaran setan pertumbuhan yang sama. MGA baru akan membelanjakan sedikit lebih banyak daripada pesaing non-MGA, sampai perusahaan tersebut membentuk MGA yang memiliki ekonomi yang sama — atau biaya untuk memperoleh pelanggan mencapai jumlah dolar dari margin kotor yang dihasilkan kebijakan. Perlombaan penciptaan/ekspansi margin, konsumsi, penciptaan/ekspansi, dan konsumsi ini adalah sesuatu yang saya sebut Roda Gila Neraka. 

Sayangnya, insurtech bukan satu-satunya tempat pengujian flywheel ini. Bisnis dan investor yang menghabiskan waktu dalam pinjaman digital selama boomingnya di awal hingga pertengahan 2010-an mengalami kejatuhan yang sama persis. Ada banyak industri lain di mana hukum Roda Gila Neraka juga berlaku. 

Secara matematis, ada beberapa cara perusahaan dapat keluar dari roda gila dan mengalahkan kehancuran margin: memiliki biaya modal yang lebih rendah daripada pesaing mana pun (yang sangat tidak mungkin sebagai startup), memiliki nilai yang diharapkan lebih tinggi per lead dibandingkan pesaing mana pun (mungkin dengan memiliki tingkat konversi yang lebih baik atau lebih banyak metode monetisasi daripada pesaing), memiliki struktur biaya yang lebih rendah daripada pesaing (seperti otomatisasi untuk call center berskala), atau memiliki saluran akuisisi pelanggan non-inflasi (seperti distribusi melalui rujukan mitra). Tiga yang pertama sangat menantang untuk dicapai oleh bisnis apa pun karena keunggulan biaya modal dan struktur biaya umumnya hanya terpengaruh setelah perusahaan mencapai skala yang besar, dan tingkat konversi sangat sulit untuk dimenangkan secara berkelanjutan. Perlu dicatat bahwa tanpa beberapa jenis diferensiasi, saluran distribusi Anda mungkin tidak penting dan margin Anda akan terkikis saat pesaing masuk ke saluran Anda. Tapi CAC non-inflasi bisa menjadi hadiah yang berkelanjutan. 

CAC non-inflasi dapat dibuat dengan tiga cara: 

1. Pergeseran dari B2C ke B2B2C
2. Bergeser dari B2C ke B2B 
3. Menemukan saluran B2C yang tidak demokratis

Dua metode pertama melibatkan mengungkap bisnis B2B yang bersembunyi di dalam setiap perusahaan konsumen, dan kemudian memungkinkan mitra untuk memasarkan produk ke pelanggan mereka dan mempertahankan kepemilikan penuh pelanggan (B2B), atau memasarkan produk ke pelanggan mereka dan berbagi kepemilikan (B2B2C ). Saluran konsumen yang tidak terdemokratisasi adalah tempat di mana terdapat peluang hak milik yang sangat dalam untuk memasarkan ke pelanggan Anda di luar lingkungan lelang mana pun. Seringkali saluran non-demokratisasi hanya mungkin dalam skala besar tetapi masih membutuhkan perubahan dalam pemikiran GTM. 

Menyiapkan perusahaan untuk sukses

Mengalihkan strategi GTM bisnis dari direct-to-consumer (D2C) ke B2B atau B2B2C bukanlah hal yang mudah, dan dalam banyak hal, ini bisa seperti memulai perusahaan lain. Pelanggan benar-benar berubah karena sekarang bisnis yang menjual ke pelanggan akhir, dan infrastruktur produk, pemasaran, dan teknologi semuanya perlu diubah untuk melayani pelanggan baru itu.

Bagian tersulit dalam memecahkan masalah ini adalah menyusun perusahaan untuk menemukan kembali dirinya sambil terus mengoperasikan produk yang sudah ada yang telah mencapai kecocokan pasar-produk. Ini umumnya berarti mengambil sumber daya dari pendorong utama pendapatan dan mengalokasikannya ke aktivitas yang mungkin tidak mengarah pada pertumbuhan dalam jangka pendek — dan mungkin tidak pernah mengarah pada pertumbuhan sama sekali. Melakukan hal ini membutuhkan dukungan dari tim manajemen dan dewan, bersama dengan komitmen jangka panjang. Yang terpenting, dibutuhkan tim.

Beralih dari B2C ke B2B2C: Saya cukup beruntung untuk bekerja di Ethos selama beberapa tahun saat kami menskalakan dari $0 hingga laba kotor lebih dari $100 juta. Saya bertanggung jawab atas beberapa hal selama berada di sana, tetapi terutama, saya membantu membangun bisnis B2B2C kami, di mana kami menjual produk kami melalui agen asuransi. Kami mengembangkan bisnis itu dari pendapatan bulanan $0 menjadi jutaan dengan ribuan agen asuransi yang memasarkan produk untuk kami. Aspek utama dari model ini adalah bahwa model ini memiliki biaya akuisisi pelanggan non-inflasi, atau CAC yang dianggarkan, karena kami dapat membayar biaya rujukan kepada mitra kami berdasarkan konversi, bukan prospek yang dihasilkan. Agen yang bermitra dengan kami sudah memiliki pelanggan dan hanya menginginkan cara berbisnis yang lebih baik. Kami beruntung di Ethos karena juga memperkenalkan mekanisme baru yang membuat bisnis lebih tahan lama dari waktu ke waktu, tetapi membangun saluran distribusi tidak langsung merupakan kemenangan besar bagi kami dan membantu kami mencapai valuasi pribadi terbaru kami sebesar $2.7 miliar. 

Pergeseran dari B2C ke B2B: Contoh bisnis yang berhasil bergeser dari B2C ke B2B adalah Marqeta. Marqeta dimulai pada tahun 2010 sebagai kartu prabayar bisnis. Alih-alih menggunakan infrastruktur lama yang sudah ada seperti FIS atau First Data, Marqeta memilih untuk membangun platform penerbitan dan pemrosesannya sendiri untuk mendukung kartu barunya. Sayangnya, perusahaan tidak dapat menskalakan ide kartu langsung-ke-konsumen pertama atau kedua dan lolos dari Hell's Flywheel. Alih-alih, bisnis berputar untuk menawarkan platform yang telah dibangunnya untuk mendukung kartunya sendiri ke bisnis lain, seperti Square dan Doordash, yang telah mendapatkan klien dan ingin melayani mereka dengan lebih baik. Marqeta sekarang menjadi kasar perusahaan publik senilai $3.4 miliar. 

Beralih ke saluran non-demokratisasi: Hims adalah bisnis yang dikenal karena menciptakan kembali pengiriman layanan kesehatan konsumen dan dimulai dengan produk pria. Awalnya, saluran digital untuk layanan pengiriman layanan kesehatan lainnya tidak efisien dan perusahaan dapat berkembang dengan cepat. Begitu dalam skala besar, mereka melakukan beberapa iklan non-inflasi yang sangat cerdik, seperti pembelian kamar kecil/ruang urinoir di Oracle Park. Zappos juga menggunakan saluran non-demokratisasi ketika mereka pada dasarnya membeli tempat iklan di bagian bawah semua baki TSA di beberapa bandara regional sehingga mereka mengingatkan penumpang tanpa sepatu yang melihat ke tempat sampah, mereka harus membeli set tendangan berikutnya dari Zappos. Keduanya adalah contoh saluran distribusi non-demokratisasi dan non-inflasi yang dimungkinkan setelah mencapai skala. 

Ketika fokus kembali ke unit ekonomi dan defensibilitas yang positif, lebih banyak perusahaan pasti akan mengalami masalah penskalaan penawaran langsung ke konsumen dan akan beralih ke upaya menciptakan distribusi yang dianggarkan. Jika perusahaan Anda akan melalui jenis transisi ini, berikut adalah beberapa pemikiran tentang cara menyusun transisi tersebut:

1. Putuskan antara beralih ke B2B2C, B2B, atau non-demokratisasi: Bagian tersulit dalam memulai sesuatu yang baru adalah mencari tahu ke arah mana harus dijalankan. Di Ethos, kami secara bersamaan mencoba beberapa hal, yang semuanya diinformasikan oleh di mana produk yang mirip dengan kami sudah terjual (~89% asuransi jiwa dijual melalui agen dan 50% dijual melalui agen mandiri). Pasangan saya Alex memiliki sepotong indah ketika model bisnis B2B2C masuk akal di mana dia menyatakan bahwa B2B2C adalah "paling mudah dijual saat Bisnis A TIDAK ingin berada dalam bisnis yang Anda tawarkan." Agen yang bekerja sama dengan kami berbisnis menjual produk, bukan memproduksinya, jadi itu gratis. Jika calon mitra memang ingin berkecimpung dalam bisnis yang Anda tawarkan, mungkin akan lebih mudah untuk memilih B2B label putih asalkan ada alasan yang jelas untuk diadopsi. 
2. Membangun kembali pola pikir startup. Dengan ini, kami mendorong Anda untuk menjaga tim tetap ramping, karena kelebihan staf dapat menghentikan upaya baru ini, dan memastikan pembangun Anda sedekat mungkin dengan pelanggan. Untuk memulai, ini mungkin satu generalis dan satu teknolog, sama seperti startup mungkin dimulai. Pastikan setiap anggota tim lapar, bahkan jika ini berarti mempekerjakan karyawan yang kurang tetap daripada eksekutif yang sudah mapan. Dan ingatlah untuk melihat jauh; salah satu kesalahan terbesar yang dilakukan perusahaan pada tahap ini adalah tidak mendanai secara memadai — secara finansial atau dengan hitungan kepala — unit bisnis baru mereka dan memberi tim cukup waktu untuk mengeksekusi. 
3. Pastikan tim mandiri. Pastikan tim Anda memiliki semua yang mereka butuhkan untuk membangun dan tidak harus bergantung pada sumber daya induk. Misalnya, jika Anda sedang membangun inisiatif baru, Anda tidak ingin bergantung pada VP of Engineering untuk mengalokasikan sumber daya ke sprint Anda, karena dia mungkin lebih peduli tentang membangun dan mempertahankan pengalaman produk inti perusahaan Anda dan tidak akan melakukannya. memprioritaskan mengerjakan sesuatu yang baru. Kadang-kadang, ini mungkin berarti tim yang berbeda melakukan pekerjaan duplikat, tetapi redundansi ini sebenarnya membantu inisiatif baru bergerak lebih cepat dalam jangka pendek sekaligus melindunginya dari perubahan pengalaman inti. Misalnya, saat kami mengerjakan versi awal bisnis agen di Ethos, teknisi kami menyalin banyak bagian dari basis kode sehingga pengalaman produk berbasis agen kami tidak terpengaruh oleh pengujian yang kami lakukan di corong konsumen.  
4. Buat tenggat waktu go / no-go. Sangat penting bagi tim baru untuk memiliki ruang untuk gagal dengan cepat dan mencari tahu apa yang berhasil dan tidak berhasil. Karena ada banyak ambiguitas dengan inisiatif baru, menambahkan garis waktu ke eksperimen dapat membantu menghindari creep dan memungkinkan Anda membuat keputusan lebih cepat. Misalnya, tim mungkin ingin menetapkan tujuan untuk menyelesaikan masalah tertentu pada tanggal yang ditetapkan, seperti “dengan penggalangan dana berikutnya, kami harus membuktikan XX” atau “kami mendanai ini dengan $Y; untuk membuka lebih banyak uang, inilah yang perlu terjadi.

Meskipun menggunakan saluran pertumbuhan, Anda dapat dengan mudah beralih ke atas atau ke bawah dapat terlihat menarik, realitas yang disayangkan adalah tidak ada alfa dalam pemasaran berbayar dan banyak bisnis dapat memperoleh manfaat besar dengan membangun saluran distribusi yang menguntungkan secara berkelanjutan yang dijelaskan di atas. Jika bisnis Anda macet di Roda Gila Neraka, saya harap pemikiran ini memberi Anda ketenangan pikiran bahwa melarikan diri adalah mungkin dan telah dilakukan berkali-kali sebelumnya. Mengikuti langkah-langkah di atas dan terhubung dengan orang lain yang telah melakukan perjalanan sebelumnya dapat sangat meningkatkan peluang sukses Anda. Dan seperti halnya startup apa pun, di atas segalanya, pekerjakan dan berdayakan orang yang tepat dan hasilnya akan terlihat dengan sendirinya.