Ben Horowitz tentang Bagaimana Pemimpin Terbaik Membangun Budaya

Ben Horowitz membahas gaya kepemimpinan Andy Grove dari Intel dan Bill Campbell dari Apple, bagaimana Okta memenangkan pasarnya dengan budaya, dan bagaimana mencari dan merekrut talenta yang tidak Anda miliki dalam sebuah wawancara dengan David Weiden, mitra pendiri di Khosla Ventures, di KTT CEO Khosla Ventures.

DAFTAR ISI

Salinan

David Weiden: Saya senang memperkenalkan Ben Horowitz. Ben, selamat datang. 

Jadi, kita berbicara tentang budaya, dan saya pikir kita akan mulai dengan seseorang yang saya kenal adalah salah satu pahlawan Anda, Andy Grove. Orang-orang menganggapnya sebagai guru manajemen, tetapi jelas tumpang tindih antara manajemen hebat dan membangun budaya hebat. Saya pikir akan sangat menyenangkan mendengar tentang apa yang telah Anda ambil dari banyak studi Anda dengan Andy, termasuk yang berkaitan dengan budaya.

Warisan manajemen dari Intel Andy Grove

Ben Horowitz: Saya pikir orang-orang menjadi bingung dengan budaya dengan nilai-nilai di dinding. Integritas, kita saling mendukung, semua hal semacam ini yang diletakkan orang di dinding dan kemudian tidak dilakukan. Jadi ketika Anda berpikir tentang budaya, saya pikir Bushido memiliki definisi terbaik, yaitu “budaya bukanlah seperangkat keyakinan, itu seperangkat tindakan.” Andy benar-benar bagus di depan itu. Jika Anda memikirkannya, alasan mengapa tidak berhasil untuk dimasukkan ke dalam tinjauan tahunan Anda, atau meletakkan nilai-nilai di dinding dan sebagainya, adalah karena budaya adalah hal-hal kecil. Seseorang menelepon Anda—rekan kerja—Apakah Anda meneleponnya kembali dalam lima menit, dalam satu jam, keesokan harinya? Atau apakah Anda hanya menjatuhkannya ke lantai dan tidak pernah memanggilnya kembali sama sekali? Itulah budaya, dan itu mendorong banyak hal. Apakah Anda datang tepat waktu untuk rapat, atau terlambat 5 menit, atau terlambat 10 menit? Ini adalah hal-hal budaya yang pada akhirnya mendorong bagaimana rasanya bekerja di sana dan bagaimana rasanya berbisnis dengan Anda. Andy benar-benar memahami itu pada tingkat yang luar biasa.

Dia melakukan hal-hal yang tampak tidak masuk akal ketika Anda mendengarnya. Dia akan mulai bekerja pada jam 8 pagi dan kemudian melihat siapa yang ada di sana. Jika seseorang tidak ada di sana, dia akan menulisnya dan kemudian dia akan memeriksa meja mereka untuk melihat apakah itu bersih. Sangat penting bahwa Anda memiliki meja yang bersih. Mengapa Anda peduli jika seseorang memiliki meja yang bersih? Ini Intel. Intel adalah tentang presisi. Biaya kehilangan rekaman itu luar biasa. Ketika Anda berbicara tentang presisi, bagaimana Anda memasukkannya ke dalam budaya? Dimulai dengan: ketika saya pergi bekerja, saya perlu meja saya bersih karena Andy peduli dengan segala sesuatunya dengan benar. Hal-hal kecil seperti itulah yang akan dia lakukan untuk mengatur seluruh nada.

Saya akan memberikan cerita favorit saya dari Andy. Setelah dia pensiun dan dia berada di Yayasan Grove, saya pergi menemuinya. Ini kantor kecil. The Grove Foundation—seperti yang Anda harapkan dari Andy Grove—sangat sederhana. Dia memiliki satu gambar di dinding dan itu adalah penghargaan berbingkai ini, Penghargaan Kepemimpinan Fasilitas Manufaktur Santa Clara. dia adalah Waktu majalah Pria Tahun Ini. Dia salah satu CEO terhebat, mungkin CEO terhebat, dalam sejarah Lembah Silikon, dan dia mendapatkan Penghargaan Fasilitas Manufaktur Santa Clara untuk Kepemimpinan. Saya seperti, “mengapa Anda memiliki itu di dinding? Mengapa mereka memberi Anda penghargaan? Anda adalah CEO, mengapa mereka memberi CEO Penghargaan Fasilitas Manufaktur? Dan dia berkata, “Ben, mereka menempati peringkat terendah dalam pemeliharaan di semua Intel. Mereka memiliki fasilitas terburuk di bawah spesifikasi. Mengerikan. Jadi saya pergi ke sana untuk berbicara dengan mereka tentang hal itu. Dan mereka mulai memukul saya dengan semua omong kosong tentang bagaimana mereka tidak memiliki sumber daya yang tepat dan bagaimana ini tidak adil. Jadi saya meraih di bawah kursi saya dan saya mengeluarkan gulungan kertas toilet, dan saya meletakkannya di atas meja. Dan saya berkata, 'ketika Anda selesai membersihkan banteng Anda, beri tahu saya kapan Anda akan mencapai spesifikasi.'” Dalam waktu tiga bulan, itu adalah fasilitas berperingkat tertinggi di Intel.

Mengapa semua orang ingat Bill Campbell

David: Mari kita beralih dari dia ke sosok dominan lain yang masih menakutkan saya, Bill Campbell, dan berbicara tentang beberapa hal yang telah Anda ambil dari Bill tentang membangun budaya yang berguna untuk dibagikan kepada orang-orang di sini.

Ben: Bill adalah pria yang sangat berbeda dari Andy Grove. Ketika saya melihat Andy Grove, saya, sebagai CEO, tidak tahu bahwa saya melakukan sesuatu yang lebih baik daripada dia. Dia sangat baik dalam semua aspek pekerjaan itu. Hanya luar biasa. Bill tidak seperti itu. Ada hal-hal yang dia kuasai, hal-hal yang tidak dia kuasai, tetapi hal yang dia kuasai, dia lebih baik daripada siapa pun yang pernah saya temui. Ketika Anda bertemu dengannya, dia akan membaca Anda dalam waktu tiga menit dan kemudian dia akan mengingat Anda, nama istri Anda, anak-anak Anda, tempat Anda dibesarkan, semua itu, selamanya. Saya masih bertemu dengan orang-orang yang mengenal Bill Campbell, dan mereka semua seperti, Bill adalah pria terhebat di dunia!

Semua orang menyukai pria itu karena dia sangat pandai dalam keterampilan orang. Satu-satunya orang yang pernah saya temui yang memiliki sifat seperti dia adalah Oprah. Itulah betapa baiknya dia. Dia berada di level Oprah dalam hal sangat memahami orang. Hal yang diterjemahkan dari sudut pandang manajemen adalah: salah satu hal tersulit untuk dilakukan—dan itu salah satu hal terpenting secara budaya—adalah ketika Anda berbicara dengan seseorang, menyadari bahwa Anda tidak sedang berbicara dengan orang itu, Anda sedang berbicara dengan semua orang di perusahaan. Anda harus mewakili orang-orang yang tidak ada di dalam ruangan. Bill sangat pandai dalam hal itu.

Ketika saya menjalankan LoudCloud, kami melakukan hal besar ini untuk keluar dari bisnis yang akan membuat kami bangkrut dengan menjual komponen layanan ke EDS dan kemudian menjadi perusahaan perangkat lunak. Saya sedang berbicara dengan Bill di telepon dan berkata, "Kami baru saja melakukan kesepakatan besar ini dan ini sangat menarik, kami akan mengumumkannya." Dan dia berkata, "Anda menjual banyak karyawan ke EDS, dan Anda memberhentikan banyak orang." Saya seperti, "ya, saya harus melakukannya keesokan harinya." Dia pergi, “tidak. Anda tidak bisa pergi ke New York.” Saya seperti, "apa maksudmu?" Dia berkata, “semua orang di perusahaan ingin tahu di mana mereka berdiri. Begitu berita itu keluar, Anda tidak bisa menunggu sebentar. Anda harus memberi tahu mereka bersamaan dengan pengumuman. ”

Tentu saja, begitu dia mengatakannya, saya tahu itu benar. Saya mengirim [Marc] Andreessen ke New York untuk melakukan pengumuman dan saya melakukan PHK dan memberi tahu semua orang di mana mereka berada. Kami akhirnya pulih sebagai sebuah perusahaan dan menjualnya ke Hewlett Packard seharga $1.6 miliar, tetapi semua itu tidak akan terjadi jika saya pergi ke New York. Itu adalah momen yang penting, dan dia bisa melihatnya dengan sangat jelas. Dia benar-benar selalu mulai dari sana. Bagaimana semua orang akan mengerti apa yang terjadi? 

Bagaimana budaya memberi Okta keunggulan kompetitif

David: Mari kita bicara tentang bagaimana CEO pergi dari perjuangan—baik berjuang untuk menjadi CEO yang baik dan berjuang dengan perusahaan—menjadi CEO yang hebat.

Satu hal yang menurut saya terjadi ketika orang-orang datang ke konferensi seperti ini adalah, mereka melihat orang-orang seperti Anda dan mereka berpikir, “Saya tidak seperti itu. Bagaimana saya bisa menjadi sebaik itu? ” Secara khusus, saya pikir menarik untuk membicarakan Todd McKinnon dan Okta. Saya sering mengatakan Todd adalah CEO paling baik yang pernah bekerja dengan saya. Anda adalah seorang pelatih CEO, jadi apa yang Anda lakukan?

Ben: Saya pikir Anda harus lebih menghargai Todd, tapi inilah yang terjadi pada CEO. Saya tahu banyak dari Anda adalah CEO, jadi Anda mengerti. Hal yang membuat Anda baik adalah beberapa kombinasi kompetensi dan kepercayaan diri. Kesulitan dengan papan dan VC adalah mereka benar-benar pandai mengidentifikasi apa yang Anda tidak bisa lakukan: “Oh, Anda tidak bisa melakukan pemasaran, Anda tidak benar-benar tahu keuangan, atau apa pun.” Masalahnya adalah jika Anda tidak bisa melakukannya, hanya mendengar bahwa Anda tidak bisa melakukannya hanya akan mengacaukan kepercayaan diri dan aliran Anda. Dan itu tidak selalu membantu.

Ungkapan yang selalu saya ingat ketika saya bekerja dengan orang seperti itu adalah, “latih mereka tentang apa yang mereka lakukan bisa lakukan,” yang berasal dari Al Davis, pemilik lama Raiders. Itu benar-benar terjadi dengan CEO. Todd mendapat masalah, jika Anda ingat, karena mereka salah masuk ke pasar. Okta memiliki pasar bottom-up ini. Tetapi pada saat itu, untuk produk keamanan, itu sebenarnya hanya menarik bagi perusahaan besar karena perusahaan kecil tidak terlalu peduli dengan keamanan dan tidak akan rugi. Hal lain adalah bahwa itu hanya berfungsi jika semua orang menggunakan Okta, jadi mereka harus menjual seluruh perusahaan sekaligus. Mereka membutuhkan gerakan penjualan yang berbeda, dan dia tidak tahu apa-apa tentang go-to-market. Dia pernah menjadi Wakil Presiden bidang teknik di Salesforce. Saya hanya berkata, "lihat, Todd, biarkan saya membantu Anda." Untuk kredit Todd, dia berkata, oke. Itu seperti, “Todd, kamu hebat dalam menjalankan perusahaan. Anda hebat di sisi kepemimpinan. Anda hanya tidak tahu bagaimana melakukan ini, jadi izinkan saya membantu Anda melakukannya. Begitu dia mendapatkannya, kemudian dia mendapatkan kepercayaan dirinya dan kemudian dia menjadi lebih baik dalam segala hal.

Ungkapan yang selalu saya ingat ketika saya bekerja dengan orang seperti itu adalah, 'latih mereka tentang apa yang bisa mereka lakukan.' Klik Untuk Tweet

David: Apa pendapat Anda tentang budaya yang dia dan Freddy bangun di sana [di Okta] dan pelajaran apa saja untuk para CEO di sini?

Ben: Hal yang mereka lakukan secara budaya yang paling penting bagi mereka—dan ini sangat penting dalam budaya—adalah hal yang menyertai perusahaan. Karena mereka adalah perusahaan keamanan, kepercayaan selalu menjadi hal yang besar bagi mereka. Itu adalah komponen besar dari budaya. Anda harus bisa mempercayai kami, dan sebenarnya, mereka hampir kehilangan perusahaan. Mereka hilang setiap kuartal pada waktu itu. Mereka memiliki kesepakatan ini, tetapi petugas penjualan telah menjanjikan fitur, yang tidak akan mereka miliki selama dua tahun, akan ada dalam seperempat. Mereka harus memutuskan apakah akan menerima pesanan, menyelesaikan putaran, dan membuatnya terus bergerak.

Tetapi Todd seperti, "tidak, kepercayaan sangat penting sehingga jika ada cerita di mana saya menerima kebohongan, saya tidak akan pernah mengeluarkannya dari perusahaan." Mereka mengatakan yang sebenarnya, dan mereka tidak mendapatkan kesepakatan. Mereka mencium kuarter. Kami hampir tidak mendapatkan putaran. Saya pikir David memimpin putaran B dengan cek $7 juta. Begitulah. Dengan kuku Anda, mereka tergantung. 

Tetapi hal budaya itu menyebabkan selalu mengutamakan keandalan dan keamanan di atas fitur dalam pengembangannya. Mereka bersaing ketat dengan perusahaan ini, OneLogin, yang sebenarnya menghasilkan fitur lebih cepat. Tetapi suatu hari, OneLogin dilanggar karena mereka tidak memiliki nilai itu, mereka tidak memiliki kepercayaan itu. Itu adalah akhir dari kompetisi. Kami tidak pernah melihat mereka lagi. Okta baru saja menghancurkan mereka setelah itu. Di situlah hal budaya, jika Anda berkomitmen untuk itu dan itu benar-benar sesuai dengan strategi bisnis, dapat memiliki hasil yang besar. Itu mungkin hal terbaik yang saya lihat mereka lakukan.

Menemukan bakat yang tidak Anda miliki

David: Mengubah persneling, topik yang kami berdua pedulikan adalah apa yang saya sebut keragaman, tetapi saya telah mendengarkan Anda menjelaskan bahwa itu adalah cara yang salah untuk memikirkannya. Lebih baik menganggapnya sebagai penemuan bakat.

Ben: Saya pikir keragaman adalah masalah yang salah didiagnosis karena didiagnosis sebagai rasisme dan seksisme, dan itulah mengapa segala sesuatunya tidak beragam, dan bukan itu yang sebenarnya terjadi. Tentang keragaman, sebagian besar, yang terjadi adalah pembuatan profil. Bagaimana Anda mempekerjakan seseorang? Yah, saya tahu apa yang saya kuasai, saya sangat menghargainya, dan saya dapat mengujinya dalam sebuah wawancara, jadi saya akan mempekerjakan saya. Begitulah umumnya cara kerjanya. Jika Anda melihat organisasi mana pun, jika Anda memiliki grup yang dijalankan oleh orang Tionghoa, akan ada banyak orang Tionghoa di sana. Jika Anda memiliki grup yang dijalankan oleh seorang wanita, akan ada banyak wanita di sana. Begitulah caranya. Anda dapat melihat hampir semua organisasi, dan ini bekerja dengan cara ini.

Sangat berbahaya jika Anda mencoba dan tidak melihat bakat dan hanya melihat jenis kelamin, warna kulit. Biarkan saya memberi Anda cerita yang bagus tentang itu. Steve Stoute, yang berbicara di sini beberapa tahun yang lalu, menelepon saya suatu hari, dan dia berkata, "Ben, saya pernah menjadi presiden Sony, Urban Music." Aku, tentu saja, sudah tahu itu karena aku sudah mengenalnya selama bertahun-tahun, tapi dia menjodohkanku dengan sebuah cerita. Saya berkata, "ya, Steve, saya tahu itu." Dia berkata, “ya, tapi itu bukan musik urban. Itu adalah musik hitam, tetapi mereka membuat saya menyebutnya 'musik urban' karena menyebutnya 'musik hitam' akan menjadi rasis.” Saya berkata, "itu konyol." Dia berkata “tidak, itu bukan bagian bodohnya. Bagian bodohnya adalah, karena kami menyebutnya 'musik urban', saya tidak diizinkan memasarkan di daerah pedesaan—seperti semua orang kulit hitam yang tinggal di kota.” Saya seperti, "wow, itu gila." Dia berkata, “Kau bahkan tidak mendengarkanku, Ben. Saya adalah presiden Sony, Urban Music. Aku punya Michael Jackson. Orang kulit putih mana yang tidak menyukai Michael Jackson?” Itu bukan musik hitam. Itu adalah musik. Kemudian jika Anda maju cepat dari era departemen Musik Urban dan bagian hitam dan Tower Records hingga hari ini: lihat di Spotify. Lihatlah 100 teratas. Lebih dari 70% bisnisnya adalah musik hitam.

Itu bukan musik hitam. Itu bukan ceruk. Itu hanya musik. Dan hanya karena beberapa eksekutif memiliki program keragaman untuk membantu mereka, mereka memasukkannya ke dalam pasar kecil yang jauh lebih kecil dari jangkauan sebenarnya. Itulah yang akhirnya kami lakukan, dengan—saya menyebutnya “SDM perkotaan”—di mana Anda memiliki departemen keragaman yang dijalankan oleh seseorang yang benar-benar terputus dari budaya yang Anda inginkan untuk seluruh perusahaan. Mereka menempatkan orang melalui pintu samping daripada melalui pintu depan, karena Anda tidak dapat melihat bakatnya. Anda harus mengembangkan kemampuan untuk melihat bakat yang tidak Anda miliki.

Saya tidak peduli tentang berapa banyak jenis orang yang kita miliki. Yang saya pedulikan hanyalah gesekan, kepuasan kerja, tingkat promosi. Bisakah saya memberi tahu Anda ras atau jenis kelamin apa? Dan jika saya tidak bisa, maka saya baik-baik saja. Karena itulah yang penting. Jika Anda adalah tempat yang bagus untuk bekerja bagi orang-orang dari semua bakat dan latar belakang serta budaya yang berbeda, maka Anda akan menarik untuk itu. Anda harus memahami bahwa basis bakat untuk menjadi seperti itu. Dan Anda harus bisa mengevaluasinya. Dalam pandangan saya, Anda harus bekerja, Anda harus memahami bakat yang tidak Anda miliki, Anda harus membangun jaringan dengan orang-orang yang tidak Anda kenal. Dan jika Anda hanya mencoba dan mempersingkatnya dengan mempekerjakan nomor X dari jenis kelamin ini dan ras ini dan orientasi ini, maka Anda akan merusak budaya dan lingkungan Anda, karena semua orang akan menanyai semua orang. Anda tidak dapat melihat proses perekrutan.

Anda harus bekerja, Anda harus memahami bakat yang tidak Anda miliki, Anda harus membangun jaringan dengan orang-orang yang tidak Anda kenal. Klik Untuk Tweet

Membangun budaya perusahaan yang tangguh

David: Dua pertanyaan terakhir. Bagaimana Anda melakukan trade off ketika Anda tidak dapat mengoptimalkan semuanya? Anda dan saya berbicara tentang bagaimana kami mengingat ratusan tahun yang lalu, ketika kami berada di Netscape, kami memiliki seorang insinyur bintang yang kritis dan berhenti karena dia mendapat tawaran yang lebih tinggi di tempat lain. Saya datang kepada Anda, dan saya berkata, “kita perlu mempertahankan orang ini.” Bukan masalah besar untuk menandingi tawaran itu. Kami mampu membelinya. Anda berkata, "tidak, kami tidak melakukan itu." Karena jika kita melakukan itu dengan orang ini, maka kita harus melakukannya dengan orang lain. Tapi bagaimana orang tahu kapan harus mencocokkan penawaran? Terkadang, ada keadaan darurat jangka pendek di mana, jika Anda tidak melakukannya, Anda akan mati. 

Bagaimana Anda memutuskan apakah akan mengoptimalkan untuk jangka panjang atau jangka pendek? Bagaimana menurut Anda tentang itu?

Ben: Saya pikir satu hal yang sangat diperhatikan orang di perusahaan dan dalam kehidupan adalah keadilan. Apakah ada seperangkat aturan di tempat kerja bahwa jika saya melakukan pekerjaan saya, jika saya memberikan kontribusi saya dan sebagainya, saya akan diperlakukan dengan adil? Itu hal yang besar. Omong-omong, ini juga merupakan hal besar tentang keragaman. Apakah Anda hanya akan mempromosikan teman-teman Anda, klik Anda, orang-orang Anda seperti Anda, atau apakah saya memiliki peluang nyata di sini? Ini adalah fondasi penting dari semua yang ingin Anda lakukan secara budaya, kepuasan kerja, dan sebagainya. 

Filosofi manajemen saya saat itu dan cara kami melakukan sesuatu adalah: kami mengevaluasi semua orang secara bersama-sama, dan kemudian siapa pun yang berkinerja terbaik akan mendapat kenaikan gaji. Bukan orang yang berhenti dan mendapat tawaran pekerjaan lain, bukan orang yang memintanya, dan sebagainya. Itulah prinsipnya. Bagi saya, itu lebih penting daripada individu mana pun saat itu. 

Reed Hastings memiliki filosofi lain, yaitu Anda harus mendapatkan tawaran lain untuk mendapatkan kenaikan gaji di Netflix, atau setidaknya itulah yang dia tunjukkan dalam bukunya. Ada berbagai cara untuk melakukannya, tetapi saya pikir itu harus transparan, adil, dan berprinsip. Jika kami memberinya kenaikan gaji di sana, itu tidak akan berarti apa-apa. Karena semua yang kami sepakati adalah bahwa kami memiliki proses ini, jadi siapa pun yang mengikuti proses itu akan kacau. Bagi saya, itu tidak akan pernah terjadi. Saya tidak pernah ingin menghukum orang karena tidak meminta kenaikan gaji, karena tidak akan mendapatkan pekerjaan lain, dan sebagainya. Saya lebih suka memberi orang hadiah karena setia dan jujur ​​dan melakukan apa yang kami minta dia lakukan daripada cara bayangan lain dalam melakukan sesuatu.

David: Oke, pertanyaan terakhir.

Ketika OpsWare diakuisisi oleh HP, Anda berkomentar tentang bagaimana rasanya bekerja di HP. Itu seperti tidak ada yang peduli. Itu bukan perusahaan mereka. Satu hal yang jelas membantu keberhasilan perusahaan adalah membuat seluruh perusahaan menjadi tangguh dan memiliki kepemilikan dan membuat seluruh perusahaan menjadi berani.

Jadi, sebagai penutup: saran apa yang akan Anda berikan kepada CEO untuk menetapkan budaya yang tangguh?

Ben: Pada titik ini, dan sebagian besar dari Anda mungkin berada pada tahap ini di perusahaan Anda, rasanya semua orang yang bekerja di sana, mereka hanya akan bekerja di sana jika mereka merasa itu adalah perusahaan mereka. Ini adalah sebuah startup. Kita semua dalam hal ini bersama-sama. Ini adalah perusahaan saya. Apa pun yang saya sumbangkan akan menjadi masalah karena ini adalah sesuatu yang saya bangun. Perasaan itu, semakin lama Anda dapat mempertahankannya pada skala yang lebih tinggi, semakin baik perusahaan Anda, hanya dalam istilah yang sangat kasar. Di Hewlett Packard pada akhirnya, tidak ada yang merasa bahwa itu adalah perusahaan mereka. Mereka berada di CEO profesional keempat mereka dan semua orang ada di sana untuk mendapatkan gaji. Dan perbedaan kualitas perusahaan, kemampuan untuk melakukan hal-hal baru, semuanya sangat bergantung pada itu. Apakah saya bekerja di sana, atau perusahaan saya? Salah satu hal menakjubkan tentang Amazon—yang Anda lihat hampir sepanjang masa jabatan Jeff—adalah bahwa ia mampu mempertahankan gagasan bahwa orang-orang di Amazon benar-benar merasa bahwa Amazon adalah milik mereka dalam skala raksasa. Anda kehilangan itu. Tidak pernah sebaik di awal. Anda kehilangannya seiring waktu, tetapi semakin lambat Anda kehilangannya, semakin baik Anda. Ketika Anda berpikir tentang budaya dan manajemen dan semua hal semacam ini, sangat penting untuk mengingatnya. Jika saya melakukan ini, akankah semua orang merasa itu adalah perusahaan mereka?

David: Terima kasih banyak, Ben.

Ben: Terima kasih.

***

Transkrip di atas diringkas dan diedit untuk kejelasan.

Pandangan yang diungkapkan di sini adalah pandangan individu AH Capital Management, LLC (“a16z”) yang dikutip dan bukan pandangan a16z atau afiliasinya. Informasi tertentu yang terkandung di sini telah diperoleh dari sumber pihak ketiga, termasuk dari perusahaan portofolio dana yang dikelola oleh a16z. Meskipun diambil dari sumber yang dipercaya dapat dipercaya, a16z belum memverifikasi informasi tersebut secara independen dan tidak membuat pernyataan tentang keakuratan informasi yang bertahan lama atau kesesuaiannya untuk situasi tertentu. Selain itu, konten ini mungkin termasuk iklan pihak ketiga; a16z belum meninjau iklan tersebut dan tidak mendukung konten iklan apa pun yang terkandung di dalamnya.

Konten ini disediakan untuk tujuan informasi saja, dan tidak boleh diandalkan sebagai nasihat hukum, bisnis, investasi, atau pajak. Anda harus berkonsultasi dengan penasihat Anda sendiri mengenai hal-hal itu. Referensi ke sekuritas atau aset digital apa pun hanya untuk tujuan ilustrasi, dan bukan merupakan rekomendasi investasi atau penawaran untuk menyediakan layanan konsultasi investasi. Selanjutnya, konten ini tidak ditujukan atau dimaksudkan untuk digunakan oleh investor atau calon investor mana pun, dan dalam keadaan apa pun tidak dapat diandalkan saat membuat keputusan untuk berinvestasi dalam dana yang dikelola oleh a16z. (Penawaran untuk berinvestasi dalam dana a16z hanya akan dilakukan dengan memorandum penempatan pribadi, perjanjian berlangganan, dan dokumentasi lain yang relevan dari dana tersebut dan harus dibaca secara keseluruhan.) Setiap investasi atau perusahaan portofolio yang disebutkan, dirujuk, atau dijelaskan tidak mewakili semua investasi dalam kendaraan yang dikelola oleh a16z, dan tidak ada jaminan bahwa investasi tersebut akan menguntungkan atau bahwa investasi lain yang dilakukan di masa depan akan memiliki karakteristik atau hasil yang serupa. Daftar investasi yang dilakukan oleh dana yang dikelola oleh Andreessen Horowitz (tidak termasuk investasi yang penerbitnya tidak memberikan izin kepada a16z untuk mengungkapkan secara publik serta investasi yang tidak diumumkan dalam aset digital yang diperdagangkan secara publik) tersedia di https://a16z.com/investments /.

Bagan dan grafik yang disediakan di dalamnya hanya untuk tujuan informasi dan tidak boleh diandalkan saat membuat keputusan investasi apa pun. Kinerja masa lalu tidak menunjukkan hasil di masa depan. Konten berbicara hanya pada tanggal yang ditunjukkan. Setiap proyeksi, perkiraan, prakiraan, target, prospek, dan/atau pendapat yang diungkapkan dalam materi ini dapat berubah tanpa pemberitahuan dan mungkin berbeda atau bertentangan dengan pendapat yang diungkapkan oleh orang lain. Silakan lihat https://a16z.com/disclosures untuk informasi penting tambahan.