Tumbuh atau Mati: Kerangka Kerja untuk Mengubah Perusahaan Anda dengan Cepat

Posting ini awalnya berlari di sini.

---

Sebagian besar tim hebat akan setuju, tidak ada yang lebih kuat untuk mengeksekusi ambisi besar selain tujuan yang jelas dan dikomunikasikan dengan baik. Tapi terkadang taruhannya jauh lebih tinggi dari biasanya. Dalam hal ini, sebuah tujuan membutuhkan lebih banyak fokus, eksekusi, dan kejelasan. Semua ini dapat dicapai melalui kerangka kerja yang saya sebut SuperGoals, yang sangat saya andalkan sepanjang karir saya. 

Di bawah ini, saya akan membagikan kerangka kerja saya untuk SuperGoals, bersama dengan contoh kehidupan nyata tentang bagaimana saya menggunakannya. Tetapi sebelum saya menyelami, izinkan saya membagikan beberapa konteks untuk mengatur panggung.

SuperGoals membantu kami merevolusi podcasting.

Pada tahun 2015, saat bekerja di Adobe, teman saya Nir Zicherman dan saya menemukan bahwa kami memiliki banyak kesamaan, dan terikat pada musik, menulis (Anda dapat membaca karyanya di sini), dan yang paling penting… podcast. Setelah satu dekade relatif tidak jelas, podcast akhirnya mendapatkan daya tarik utama, menarik jutaan orang, termasuk kami. Nir dan saya sama-sama percaya bahwa media akan terus mendapatkan momentum dan sangat antusias sehingga kami memutuskan untuk mencoba membuat podcast kami sendiri. Namun, kami dengan cepat terdemoralisasi oleh hambatan masuk yang tinggi ke ruang angkasa, menavigasi perangkat lunak yang rumit, perangkat keras yang mahal, dan sistem hosting dan distribusi file yang rumit. 

Terinspirasi oleh tantangan pribadi yang kami hadapi dengan podcasting, kami memutuskan untuk memulai sebuah perusahaan bernama Jangkar untuk memecahkan masalah ini, dengan misi mendemokratisasi audio. Selama beberapa tahun ke depan, kami akan terus menciptakan produk yang menentukan kategori, membangun tim kelas dunia, dan akhirnya menjual Anchor ke Spotify. Setelah akuisisi, saya beroperasi di Spotify selama beberapa tahun, terakhir memimpin bisnis podcast, video, dan audio langsung, sambil membantu mengembangkan Anchor menjadi platform podcasting terbesar di dunia. Sementara kisah Anchor memiliki banyak puncak dan akhir yang sangat bahagia, kisah itu juga memiliki lembah dan pengalaman mendekati kematian yang adil. Saya percaya bahwa salah satu kunci untuk memecahkan banyak tantangan tersulit Anchor adalah SuperGoals.

Apa sebenarnya SuperGoal itu?

Sebuah SuperGoal adalah taruhan tinggi, tujuan fokus untuk sebuah tim. Ini memiliki kerangka waktu yang jelas dan mendesak, metode pencapaian yang terbuka, dan satu ukuran keberhasilan yang dapat dipahami semua orang. Sementara saya telah menggunakan berbagai macam jenis tujuan, seperti OKR, BHAG, dan prioritas bertumpuk, saya telah menemukan SuperGoals sebagai kerangka kerja saya di saat-saat paling kritis.

Beberapa kerangka kerja penetapan tujuan memberikan singularitas SuperGoals — Anda hanya mendapatkan satu, itu tidak aspiratif, dan itu harus dicapai. 

Saat menggunakan SuperGoals, tidak ada hal lain yang penting: mereka sementara melampaui semua tujuan lain dengan menanamkan rasa urgensi yang memperkuat kejelasan dan mengilhami kreativitas. 

Saat saya menggunakan SuperGoals, mereka harus memenuhi tiga kriteria khusus:

1. Jangka waktu yang jelas dan mendesak: Banyak sistem tujuan tunggal fokus pada "keberanian" (misalnya "BHAG") dengan cara yang mengakui bahwa tujuan mungkin tidak akan pernah tercapai. Tetapi pendekatan saya adalah sebaliknya — SuperGoals harus dicapai, dan mereka membutuhkan tanggal konkret untuk mencapainya. Dengan cara ini, SuperGoals dapat mendorong urgensi dalam tim. Saya sangat menyarankan menggunakan SuperGoals dalam situasi di mana ada risiko eksistensial (yaitu jika kita tidak mencapai pertumbuhan X persen pada tanggal Y, maka kita akan kehabisan uang dan startup kita mati.)
2. Metode pencapaian tanpa akhir: Sementara SuperGoals harus setepat mungkin pada tujuan dan tanggal, mereka harus kebalikannya dalam hal model pengiriman. Mereka bertujuan untuk mendorong pendekatan “semua tangan di dek”, menarik ide-ide dari seluruh pelosok organisasi. Dengan cara ini, SuperGoals dapat mendorong kreativitas di antara tim — memungkinkan ide-ide tak terduga muncul dari mana saja. 
3. Ukuran tunggal kesuksesan yang dapat dipahami semua orang: “Hanya ada satu.” Jika Anda mengikuti kerangka kerja SuperGoal, Anda tidak bisa memiliki banyak tujuan sekaligus. Selain itu, semua orang di tim Anda harus dapat memahaminya — ini dimaksudkan untuk mendorong kejelasan bagi tim.

Saat saya merenungkan kembali pekerjaan saya di Anchor dan Spotify, tiga cerita SuperGoals muncul di benak saya, yang masing-masing sejalan dengan fase spesifik dari keseluruhan perjalanan saya. Masing-masing menghasilkan hasil yang luar biasa bagi tim kami dan pelajaran berbeda tentang nilai SuperGoals: mengemudi urgensi, melepaskan kreativitas, dan menyediakan kejelasan. 

Pelajaran 1: SuperGoals mendorong urgensi.

Pada musim semi 2017, sekitar setahun setelah Anchor diluncurkan ke gelombang kegembiraan (tetapi sebelum kami menemukan kesesuaian produk-pasar), kami menemukan diri kami dalam situasi yang berbahaya: kecuali kami dapat meningkatkan putaran pendanaan Seri A kami selama bulan-bulan musim gugur berikutnya, kami mungkin akan kehabisan uang dan perusahaan akan berakhir. Saat itu, ada musim yang kaku untuk penggalangan dana; bulan-bulan musim panas secara efektif mati, seperti halnya Desember dan sebagian besar Januari. Itu memberi kami September, Oktober, dan November untuk menyelesaikan kesepakatan. 

Sasaran yang tajam dan agresif memotivasi.

Hanya ada satu masalah besar: karena kami belum menemukannya kesesuaian produk-pasar, metrik pertumbuhan kami benar-benar datar dan tidak mengesankan. Kami punya waktu tepat tiga bulan untuk mengubah perusahaan atau itu berakhir. Tumbuh atau mati. 

Nir dan aku mengunci diri di ruang konferensi selama beberapa hari dan berlomba menyusun rencana. Ide utamanya adalah untuk menetapkan jumlah pengguna aktif bulanan yang agresif, kira-kira 4x jumlah kami saat ini, yang harus kami capai pada bulan Agustus. Di permukaan, ini terdengar bagus, tetapi ada beberapa masalah. 

• Pertama, menetapkan tujuan MAU untuk periode tiga bulan berarti bahwa kami secara efektif memberikan diri kami hanya tiga poin data untuk menunjukkan pertumbuhan yang dramatis. Jika kita mengalami satu bulan yang buruk, pertumbuhan akan terlihat lemah bagi investor.
• Kedua, menetapkan angka absolut sebagai tujuan berarti akan sulit untuk melacak kemajuan kita secara teratur dan mengukur bagaimana kemajuan kita.

Sebagai solusi untuk yang pertama, kami menyesuaikan dengan pengguna aktif mingguan (WAU), memberi kami sekitar 9 poin data untuk membuktikan pertumbuhan, bukan 3. Dan untuk yang terakhir, kami mendapat inspirasi dari salah satu esai Paul Graham favorit saya, Startup = Pertumbuhan. Dalam artikel tersebut, Graham mencatat bahwa perusahaan YC yang paling luar biasa meningkatkan pendapatan mereka sebesar 10 persen per minggu. Meskipun tingkat pertumbuhan ini tampak ekstrem, terutama karena kami belum menemukan kesesuaian pasar produk, kami melihat bahwa hal itu akan membuat kami hampir persis 4x skala kami saat ini ketika kami menerapkannya ke dalam model kami. Dan dengan itu, kami menetapkan SuperGoal di seluruh perusahaan sebesar 10 persen dari minggu ke minggu pertumbuhan WAU untuk memastikan kami tidak kehabisan uang tunai.

SuperGoal 1: Mencapai pertumbuhan WAU 10 persen dari minggu ke minggu selama tiga bulan ke depan untuk memastikan kami tidak kehabisan uang tunai.

Taruhan tinggi memicu ambisi.

Sebagai sebuah perusahaan, kami bertemu setiap hari untuk melacak kemajuan kami dan bertukar pikiran tentang taktik baru. Tidak ada ide yang keluar dari meja, dan setiap orang diharapkan untuk menyumbangkan ide dan membantu melaksanakannya, terlepas dari peran atau levelnya. Kami juga menetapkan aturan untuk diri kami sendiri: melewatkan satu minggu berarti mengganti pertumbuhan yang terlewat di minggu berikutnya, bukan mengatur ulang baseline. Ini membuat taruhannya semakin tinggi, karena melewatkan satu minggu berarti kami akan membayarnya nanti. Selama periode ini, beberapa pendorong pertumbuhan paling awal kami berasal dari taktik pemasaran murni. Misalnya, kami benar-benar pandai mempromosikan konten dari platform dan membuat Momen Twitter yang menjadi viral, yang membantu menumbuhkan merek kami dan mendorong akuisisi pengguna. Namun, kami menemukan bahwa tidak ada yang lebih berdampak dalam menggerakkan jarum pertumbuhan WAU selain pengiriman dan pemasaran fitur baru.

Karena SuperGoals memiliki mekanisme pengiriman terbuka, ide untuk mencapainya bisa datang dari mana saja. Mengingat bahwa, lebih dari sebelumnya, kami bersedia meminta permintaan dari pengguna kami, termasuk yang sebelumnya melanggar beberapa prinsip produk kami sebelumnya. Misalnya, salah satu keyakinan inti kami adalah bahwa format audio kami unik untuk Anchor dan oleh karena itu tidak dapat ada di platform lain, seperti Apple Podcast dan Spotify. Namun, kami melihat peningkatan permintaan untuk mengaktifkan konten yang dibuat Anchor untuk distribusi di luar platform. Ini memicu perdebatan: haruskah kita melakukannya dan mengubah cara Anchor beroperasi? 

Pada hari-hari awal, itu belum menjadi platform podcasting; itu adalah aplikasi audio sosial yang memudahkan untuk membuat dan berbagi konten audio. Bagian dari strategi kami ini berarti bahwa pembuatan dan konsumsi hanya dapat dilakukan di dalam aplikasi Anchor. Jika kami memilih untuk bertindak atas permintaan ini, kami akan melanggar strategi kami. Dengan taruhan setinggi itu, kami menelan harga diri kami, menarik permintaan dari tumpukan ide, dan mulai bekerja.

Dalam hitungan minggu, tim membangun, mengirim, dan memasarkan mesin pengiriman RSS yang memungkinkan kami mendistribusikan audio ke semua platform podcasting utama dengan satu ketukan tombol. Dan segera, fitur tersebut mengubah lintasan Anchor. Dengan peluncuran ini — yang hanya mungkin melalui iterasi yang sangat cepat dan rasa urgensi eksistensial yang mendorong kami untuk mempertanyakan keyakinan awal kami — kami menemukan kesesuaian pasar produk dan mencapai SuperGoal kami sebesar 10 persen pertumbuhan WAU dari minggu ke minggu selama tiga bulan berturut-turut. Dan kami mampu meningkatkan $ 10 Juta Seri A September itu atas kekuatan pertumbuhan kami selama periode tiga bulan itu. Seperti yang telah saya renungkan dalam cerita ini selama bertahun-tahun, menjadi sangat jelas bagi saya bagaimana SuperGoals menciptakan urgensi.

Pelajaran 2: SuperGoals melepaskan kreativitas dan memberikan hasil yang tidak terduga.

Sejak saat itu, Anchor mulai tumbuh seperti orang gila, dan dengan cepat menjadi salah satu platform hosting terbesar. Yang terbaik dari semuanya, karena semakin banyak orang bergabung dengan Anchor untuk membuat podcast, kami membantu memperluas ukuran ekosistem, sesuai dengan misi kami. Namun setahun kemudian, tantangan baru menghampiri kami.

Melalui penelitian kami, kami menentukan bahwa hanya 1 persen dari semua podcaster di dunia yang dapat memonetisasi podcast mereka. Ini berarti bahwa 99 persen lainnya tidak memiliki jalan yang layak untuk menghasilkan uang dan podcast mereka akan selalu menjadi pekerjaan sampingan. Untuk perusahaan yang bertekad untuk memberdayakan pembuat konten dari semua ukuran, kami merasa itu adalah tanggung jawab kami untuk mengubah ini. Kami ingin membuat podcasting lebih dari sekadar dapat diakses; kami juga ingin membuatnya adil. Untuk mencapai tingkat pertumbuhan Anchor berikutnya, kami harus mematahkan pola ini — kami perlu memungkinkan pembuat konten untuk mencari nafkah dari podcast mereka.

Melalui skala besar Anchor, kami yakin kami dapat melakukan sesuatu yang belum pernah dilakukan sebelumnya dalam podcasting: menawarkan pasar iklan podcast berskala pertama di dunia. Kami membayangkan merek dapat beriklan di ribuan acara dengan satu klik, seperti yang mereka lakukan dengan situs web dan hasil penelusuran melalui Google AdSense. Kami berlomba mati-matian selama berbulan-bulan untuk membangun dan meluncurkan produk, dengan tenggat waktu yang sulit untuk meluncurkan apa yang kami sebut “Sponsor Jangkar” pada akhir tahun kalender 2018 sehingga kami dapat mulai mengejar putaran pendanaan Seri B di awal. 2019.

Imajinasi dibuka oleh kendala.

Hanya ada satu masalah: sementara kami berlomba untuk membangun produk yang sebenarnya, kami sangat dibatasi oleh permintaan, berjuang untuk menemukan merek yang bersedia mengeluarkan uang untuk platform sebelum diluncurkan. Mengingat sangat sedikit podcaster yang pernah dapat menghasilkan uang dalam podcasting sebelumnya, kami ingin menawarkan sesuatu yang inovatif kepada pembuat konten — kemampuan untuk mendaftar ke Anchor dan memulai menghasilkan uang segera. Sebagai perusahaan pembuat konten pertama yang bertekad untuk mendemokratisasikan podcasting, itu akan melanggar seluruh proposisi nilai jika kami tidak memiliki cukup uang merek untuk dibagikan kepada pembuat konten saat mereka mendaftar. Lagi pula, bagaimana kami bisa menawarkan pasar iklan tanpa memiliki penawaran dan permintaan? Itu adalah masalah ayam-dan-telur klasik, tetapi dengan tenggat waktu yang sulit dari peluncuran produk menatap kami di wajah. Sudah waktunya untuk SuperGoal.

Sekali lagi, kami menetapkan standar kami tinggi. Setelah banyak pertimbangan, kami memutuskan bahwa pembuat konten tidak akan puas — dan kami juga tidak akan puas — kecuali setiap pembuat konten yang mendaftar cocok dengan setidaknya satu kampanye merek saat peluncuran. Jadi kami menjadikannya SuperGoal kami. Pada tanggal peluncuran produk, kami harus memiliki permintaan yang cukup di platform untuk memastikan setiap podcaster dapat disponsori.

SuperGoal 2: Pastikan setiap podcaster memiliki sponsor untuk podcast mereka pada hari peluncuran Anchor Sponsorships.

Ide terbaik bisa datang dari mana saja.

Kami bertemu setiap hari untuk bertukar pikiran dan memprioritaskan pekerjaan tujuan kami. Ide pertama kami adalah merekrut tenaga penjualan, yang segera kami mulai. Beberapa orang yang kami pekerjakan — ditambah anggota tim lainnya (seperti saya dan salah satu pendiri saya) — mulai bekerja memanggil merek dan mengajukan konsep tersebut kepada mereka. Meskipun kami berhasil mendapatkan beberapa, kami segera menyadari bahwa proses manual yang lambat ini tidak akan pernah membantu kami mencapai SuperGoal kami. 

Kami pindah ke agensi. Alih-alih membangun hubungan merek baru, kami bertujuan untuk bekerja dengan orang lain yang sudah memiliki merek yang stabil yang siap mengeluarkan uang. Meskipun ini terdengar bagus secara teori, dalam praktiknya kami menemukan bahwa siklus pembelian lambat dan musiman. Plus, merek yang bekerja dengan agensi bersikeras membeli format yang terbukti saja. Dengan peluncuran yang tinggal beberapa minggu lagi dan tenggat waktu untuk SuperGoal kami semakin dekat, kami perlu mencoba sesuatu yang gila.

Kemudian, salah satu engineer Anchor memiliki ide kreatif yang cemerlang: bagaimana jika Anchor, merek tersebut, menjadi sponsor pertama para kreator? Awalnya, ide ini terdengar mustahil. Kami adalah perusahaan rintisan kecil dan tidak memiliki banyak sisa $10 juta di bank. Namun, karena kami membiarkan diri kami mempertimbangkannya dan membuat model potensi biayanya, kami menyadari bahwa itu berhasil. Karena iklan podcast secara tradisional dibayar berdasarkan CPM (biaya per seribu tayangan) dan katalog podcast dunia sebagian besar terdiri dari acara yang lebih kecil, mendanai sebagian besar pembuat konten akan menjadi murah. Dan untuk acara yang pada akhirnya berhasil menembus dan menghasilkan banyak penonton, kami merasa yakin dapat membantu para pembuat konten tersebut menjual inventaris mereka ke salah satu agensi atau merek yang telah bermitra dengan kami dan mengambil biaya standar pasar untuk menutupi biaya kami. biaya iklan Anchor.

Ini berhasil. Sponsor diluncurkan pada bulan November 2018, dengan Anchor menjadi sponsor pertama untuk setiap kreator yang mendaftar ke layanan tersebut, diikuti oleh sponsor lain seperti Squarespace, SeatGeek, Cash App, dan lainnya seiring berkembangnya acara para kreator. Dalam beberapa minggu, kami telah menggandakan jumlah podcaster yang pernah menghasilkan uang dari pekerjaan mereka. Tidak hanya itu, kami segera menemukan bahwa dengan memiliki Anchor mensponsori semua acara pembuat konten, kami benar-benar mengembangkan basis pengguna kami dengan cara yang sangat efisien melalui dampak dari mulut ke mulut. Memastikan setiap kreator memiliki sponsor menumbuhkan kreativitas mendalam dari seluruh penjuru tim kami dan memberi kami saluran pemasaran baru yang mengejutkan. Dalam hal ini, saya menemukan bahwa SuperGoals melepaskan kreativitas dan memberikan hasil yang tidak terduga.

Pelajaran 3: SuperGoals memberikan kejelasan.

Tak lama setelah peluncuran ini, berdasarkan semakin kuatnya basis produk dan kreator kami, Spotify mengumumkan bahwa mereka mengakuisisi Anchor di musim dingin 2019. Merupakan mimpi yang menjadi kenyataan bagi kami untuk melanjutkan pekerjaan kami di Spotify, dan memulai babak baru bagi tim kami.

Jika Anda mengikuti industri podcast pada saat itu, Anda mungkin ingat bahwa pada hari yang sama Spotify mengakuisisi Anchor, mereka juga mengakuisisi perusahaan podcasting lain, Gimlet Media. Ini adalah momen yang berarti bagi industri podcast yang sebelumnya kecil, serta Spotify, layanan streaming musik terkemuka di dunia saat itu. Dengan sepasang akuisisi ini, Spotify menyatakan, untuk dirinya sendiri dan dunia, bahwa ini bukan lagi hanya tentang musik: ini tentang keseluruhan audio. 

Sementara Gimlet dan Anchor sama-sama perusahaan podcasting, kesamaannya berakhir di sana:

• Gimlet, dan perusahaan lain seperti Parcast dan The Ringer (keduanya akan diakuisisi Spotify), bertaruh bahwa podcasting akan menjadi bisnis yang didorong oleh hit, di mana acara paling populer di dunia mendorong sebagian besar nilainya. Sangat mudah untuk melihat alasannya; perusahaan seperti Netflix telah membangun bisnis besar senilai ratusan miliar dolar berdasarkan premis yang sama, tetapi untuk video, bukan audio. Dengan mengakuisisi Gimlet, Spotify bertaruh bahwa audio akan mengikuti tren yang sama dengan platform video berlangganan seperti Netflix.
• Anchor, di sisi lain, mengambil pendekatan strategis yang sama sekali berbeda. Kami percaya podcasting pada akhirnya akan menjadi ekosistem besar yang digerakkan oleh pembuat konten, mirip dengan platform konten terbuka seperti YouTube atau Instagram. Kami berpikir bahwa dengan mendemokratisasi audio, kami berdua dapat memberikan suara kepada semua orang di dunia sambil juga membangun bisnis audio yang sangat berharga. Dengan mengakuisisi Anchor, Spotify menempatkan taruhan simultan, namun gratis bahwa podcasting akan lebih seperti YouTube… tetapi untuk audio. Sementara setiap akuisisi mengambil pendekatan yang berbeda untuk podcast, Spotify harus menemukan cara untuk mengukur semua podcast (dan dengan demikian setiap akuisisi) secara merata.

Tapi bagaimana mereka melakukannya?

Hampir semua bisnis internet dewasa mengukur nilai penggunanya melalui metrik yang disebut Lifetime Value (LTV). Ini membantu perusahaan menentukan pengguna mana yang lebih berharga daripada yang lain untuk membantu mereka mengetahui saluran pemasaran yang paling efisien, fitur produk yang paling menarik, dan sebagainya. Tapi Spotify punya ide untuk membawa LTV lebih jauh. Menggunakan LTV tradisional, serta konsep seperti kontribusi churn marjinal, Spotify sebenarnya dapat mengubah metrik LTV mereka dan menerapkannya tidak hanya ke pengguna, tetapi juga podcast. Ini berarti bahwa nilai setiap podcast di platform — terlepas dari ukurannya — dapat diukur dengan cara yang sama, apel ke apel (Anda dapat melihat bagaimana Spotify membicarakannya di sini).

Melalui metrik LTV yang kuat ini, mudah untuk melihat seberapa masif, podcast hit dengan jutaan pendengar (seperti yang diproduksi Gimlet) bisa sangat berharga bagi Spotify. Namun, gagasan bahwa podcast yang lebih kecil juga dapat mendorong LTV yang bermakna masih sangat belum terbukti. 

Wawasan mendalam dapat mendorong penemuan terobosan.

Saat kami menetap di Spotify, mencari identitas baru kami, dan bertanya-tanya bagaimana kami dapat berkontribusi secara berarti untuk LTV, Anchor terus berkembang. Semakin banyak orang membuat podcast. Namun, kami merasa kami masih perlu menunjukkan kepada seluruh perusahaan, dan ekosistem podcasting secara lebih luas, bahwa pembuat konten yang lebih kecil itu penting. Ini terasa eksistensial; antara berbicara dengan banyak pendiri perusahaan lain yang diakuisisi dan melalui akuisisi lain sendiri (sebelum Anchor, saya adalah VP Produk untuk Aviary, yang diakuisisi oleh Adobe), kami tahu bahwa di dalam perusahaan besar, tim yang diakuisisi perlu membuktikan strategi mereka nilai atau risiko yang didefund.

Insights Lead kami menjadi sangat fokus pada metrik LTV Spotify. Setelah menggali data Anchor selama berbulan-bulan, dia datang kepada saya dengan sebuah penemuan: sebenarnya ada LTV yang berarti yang dihasilkan dari podcast yang lebih kecil. Dia menentukan bahwa ini karena podcast yang lebih kecil, menurut definisi, memiliki audiens khusus yang tidak mungkin tumpang tindih dengan acara lain, menghasilkan nilai lebih pada basis per pendengar daripada acara yang lebih besar. Saat melihat pertunjukan yang lebih besar, mereka sering kali mengarahkan penonton yang jauh lebih besar. Tetapi penonton tersebut cenderung sedikit tumpang tindih, sehingga LTV marjinal dari beberapa acara tersebut kurang dari yang diharapkan. Tetapi untuk pertunjukan yang lebih kecil, itu sebaliknya. Ini terasa seperti penemuan yang inovatif. Pertunjukan yang lebih kecil meninju jauh di atas kelas berat mereka. 

Secara terpisah, nilai dari satu pertunjukan yang lebih kecil tidak cukup untuk mendapatkan perhatian besar di dalam perusahaan. Namun, berdasarkan wawasan ini dan seberapa cepat segmen katalog ini berkembang, kami percaya bahwa nilai agregat dari pertunjukan ini bisa sangat berarti, berpotensi menyamai (atau bahkan melebihi) nilai dari pertunjukan utama katalog. Mengingat penemuan baru dan tekanan yang sudah kami rasakan, inilah saatnya untuk SuperGoal.

Kesederhanaan itu kuat.

Setelah kami melihat pengamatan ini, kami memiliki banyak perdebatan tentang SuperGoal yang relevan. Mengemudikan LTV bisa sedikit abstrak untuk area bisnis tertentu, dan seperti yang dinyatakan di atas, SuperGoal perlu memastikan pendekatan "semua tangan di dek". LTV sebagai SuperGoal tidak akan berhasil. 

Kami kemudian mempertimbangkan ukuran katalog total, yang akhirnya kami tentukan dapat menyesatkan dan mendorong kami untuk memprioritaskan fitur yang hanya mendatangkan pengguna baru. Sebaliknya, kami membutuhkan sasaran yang mendorong kami untuk memberikan nilai nyata kepada pembuat konten – nilai yang membuat mereka terus kembali – tidak hanya memungkinkan mereka merekam satu episode dan berhenti. 

Pada akhirnya, kami memutuskan untuk membuat tujuan ini lebih sederhana dan dapat dikaitkan dengan semua orang di tim dengan berfokus pada mendorong Pembuat Aktif Bulanan (MAC). Ini mencakup kreator baru dan yang sudah ada untuk memberikan nilai jangka panjang bagi semua kreator — bukan hanya kreator baru. Saya telah memilih untuk menghilangkan metrik dan tanggal SuperGoal yang tepat (karena strategi tim masih dalam proses); namun, saya dapat meyakinkan Anda bahwa itu sangat ambisius dan dibatasi waktu. 

SuperGoal 3: Buktikan Spotify LTV dan nilai jutaan podcast dengan mencapai X MAC pada tanggal Y.

Yang terjadi selanjutnya adalah salah satu periode paling kolaboratif, produktif, dan menyatukan dari perjalanan Anchor/Spotify saya. Kami dapat mengirimkan fitur-fitur inovatif lintas fungsi seperti Musik+Bicara, Langganan Podcast, dan Podcast Video. SuperGoal ini tidak hanya masuk langsung ke misi Spotify untuk memungkinkan sejuta pencipta hidup dari karya seni mereka, itu memotivasi tim kami untuk melepaskan diri dari gelembung Anchor kami untuk bekerja dengan tim lain di Spotify. Pada periode itu, kami membuktikan bahwa jutaan pembuat konten membuat podcast di Anchor melakukan kendarai LTV di besar cara. 

Itu juga mengajari saya pelajaran lain: SuperGoals memberikan kejelasan. Dampak luas yang bisa kita miliki pada masa depan audio sekarang sudah jelas. Dan untuk Spotify, ini mengklarifikasi nilai semua podcast dalam strategi perusahaan yang lebih luas: Podcasting tidak lagi hanya tentang acara paling populer di dunia, ini tentang jutaan pembuat, terlepas dari ukuran, yang memilih untuk berbagi cerita mereka dengan dunia.

Buat SuperGoals Anda sendiri untuk membuka tingkat kesuksesan baru bagi tim Anda.

SuperGoals membuka hasil yang luar biasa untuk tim saat taruhannya tertinggi. Mereka menggantikan segalanya dengan menyatukan rekan kerja dengan rasa urgensi bersama sambil melepaskan kreativitas dan memperkuat kejelasan yang dibutuhkan untuk membawa mereka lebih dekat ke tujuan yang diinginkan.  

Jika Anda dan tim Anda siap untuk membuatnya sendiri, berikut adalah tiga template untuk Anda mulai:

1. Pilih SuperGoal Anda: Lakukan brainstorming potensi SuperGoal sebagai sebuah tim, pilih salah satu saja, dan ukur komitmen semua orang terhadap SuperGoal.
2. Ide untuk SuperGoal Anda: Mengumpulkan dan memelihara ide-ide dari seluruh organisasi.
3. Raih SuperGoal Anda: Bertemu setiap hari untuk memeriksa kemajuan dan mendiskusikan ide-ide baru.

Saat Anda menggali, tanyakan pada diri sendiri: Apa satu-satunya hal terpenting yang dapat dicapai tim Anda saat ini? Untuk memulai, gunakan tombol di sini untuk menyalin template untuk menyetel SuperGoal Anda sendiri. 

---

Terima kasih kepada yang berikut atas bantuan dan umpan balik mereka: Nir Zicherman, Maya Prohovnik, Daniel Ek, Gustav Soderstrom, Matt Hartman, MG Siegler, Lenny Rachitsky, Lane Shackleton, Alex Taussig, Hunter Walk, Shishir Mehrotra, Erin Dame, Justin Hales, Harry Stebbings, Taylor Pipes.

Diposting Agustus 31, 2022