“Siklus Rusak”: DNA dari Organisasi Transformasi yang Berhasil (Bagian 2) (Prateek Duhan)

Dalam seri ini kita melihat di mana lembaga keuangan tersandung pada jalan untuk membangun organisasi perubahan berkinerja tinggi, membatasi kemampuan mereka untuk memberikan transformasi strategis yang berarti.

Organisasi transformasi yang matang adalah mesin yang disetel dengan baik, yang semua bagiannya dirancang agar selaras satu sama lain. Setelah beroperasi, mesin ini melompat maju dan meninggalkan semua pesaingnya di tanah – organisasi perubahan yang diminyaki dengan baik adalah mobil super yang akan membantu Anda memenangkan perlombaan.

Sayangnya, banyak lembaga keuangan berinvestasi dalam kemampuan transformasi mereka seolah-olah mereka merawat mobil tua, dimodifikasi di bengkel mesin oleh mekanik pemula, dan bagus untuk sekadar bergemuruh di jalan raya. Mesin seperti itu menolak untuk bekerja sesuai harapan, tidak peduli berapa banyak mengutak-atik dilakukan di bawah tenda.

Seperti yang dibahas di bagian pertama seri ini, ada tiga pilar utama di mana semua organisasi perubahan yang berhasil dibangun. Bekerja secara optimal, pilar-pilar ini disinkronkan dan saling melengkapi. Strategi menggerakkan visi, visi memandu eksekusi, dan eksekusi memberi makan strategi. Siklus terus berlanjut, dengan tujuan akhir untuk mengoptimalkan efisiensi operasional dan belajar terus menerus untuk meningkatkan proses.

Siklus tersebut menginformasikan pengambilan keputusan dan mempromosikan transparansi dan kepemilikan di setiap tingkatan. Ini menjadi kunci untuk memelihara budaya inovasi dan transformasi. Berdasarkan pengalaman kami yang jarang terjadi di industri ini. Mari kita lihat alasannya.

"Apakah kita membangun hal yang benar?" – Sementara bernuansa di wajahnya, mengamanatkan solusi teknologi atau program besar dari atas ke bawah untuk meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya, atau menghilangkan insiden risiko adalah upaya yang sama sekali berbeda dari menetapkan tujuan untuk meningkatkan pendapatan, mengurangi biaya, atau menghilangkan insiden risiko secara jelas. metrik terukur dan memungkinkan mereka yang paling dekat dengan solusi menentukan cara terbaik untuk memenuhi tujuan tersebut.

Sebuah contoh klasik dari organisasi yang menggabungkan kinerja bisnis dengan hasil bisnis, ini menyoroti bagaimana lembaga keuangan – bahkan pada tingkat paling senior – cenderung terpaku pada 'bagaimana' dan kurang memperhatikan 'mengapa'. Ini biasanya melihat sumber daya dan energi yang terbatas diarahkan pada desain solusi yang terfokus pada rabun jauh, mengalihkannya dari pengembangan strategi untuk memastikan kesuksesan yang berkelanjutan.

"Apakah kita membangun sesuatu dengan benar?" – Setelah kita dapat mengidentifikasi 'mengapa', 'bagaimana' perlu didefinisikan oleh pakar perubahan. Terlalu sering pemangku kepentingan bertanggung jawab atas bagaimana sebuah solusi bekerja: dari seperti apa solusi itu terlihat dan dilakukan, hingga bagaimana solusi itu perlu dilakukan dan kapan mereka membutuhkannya. Mereka merasa perlu untuk mengontrol setiap gerakan yang dilakukan oleh tim pengiriman mereka, suatu keharusan yang terutama didorong oleh kurangnya kepercayaan dan transparansi. Bahkan bagi perusahaan-perusahaan yang beralih ke metodologi baru penyampaian teknologi, bekas luka yang signifikan masih tersisa dari masa lalu.

Dampak dari gangguan ini pada kemampuan teknologi bisa sangat menghancurkan, karena solusi dibatasi dan inovasi terhambat. Lebih buruk lagi, hal ini sangat memukul moral mereka yang terlibat, membatasi kebebasan mereka untuk berinovasi, membatasi kemampuan organisasi yang lebih luas untuk memberikan solusi canggih dan memisahkan diri dari kelompok.

“Apakah hal-hal yang sedang kita bangun memberikan hasil yang kita harapkan?” – Sebagian besar organisasi kekurangan sarana untuk melacak secara efektif jika upaya mereka menghasilkan hasil yang mereka inginkan. Isyaratkan berjam-jam dihabiskan untuk mencari-cari untuk menyatukan data dan tren untuk laporan. Air semakin berlumpur oleh individu yang menafsirkan data berdasarkan pengetahuan pribadi mereka (atau kekurangannya) atau mereka yang ingin memijat data tersebut untuk melunakkan potensi pukulan keras. Paling-paling, laporan-laporan ini tidak memberi tahu Anda apa-apa, paling buruk mereka bisa mengarahkan Anda ke arah yang salah.

Organisasi yang berfokus pada membangun kemampuan analitik dan pelaporan untuk menceritakan kisah mereka hampir secara real time akhirnya akan tiba di sweet spot pengembangan teknologi, di mana mereka dapat menjaga agenda teknologi mereka sejalan dengan tujuan dan sasaran strategis mereka, yang semuanya transformasi yang sukses pada akhirnya didasarkan pada.

Jika salah satu pilar tidak bekerja secara optimal, maka akan menyebabkan terhentinya siklus. Ini menjadi mirip dengan bepergian lintas negara baik tanpa peta atau dengan kendaraan yang rusak atau bahkan dengan mata Anda dialihkan dari jalan. Kehadiran salah satu masalah ini akan menghadirkan rintangan yang signifikan – kombinasi lebih banyak menjadi bencana. Hal ini membuat penting bahwa Anda dapat dengan cepat mengidentifikasi apa yang salah dengan pilar-pilar di organisasi Anda. Semakin cepat masalah dipahami, semakin cepat solusi untuk memperbaikinya dapat diterapkan.

Seperti yang dikatakan Henry Ford: "Satu-satunya kesalahan nyata adalah kesalahan yang tidak kita pelajari". Sesuai dengan tema tersebut, dalam blog kita yang akan datang dalam seri ini, kita akan melihat masing-masing dari ketiga pilar tersebut secara lebih mendetail dan mempertimbangkan bagaimana kita dapat mengubah kesalahan menjadi pelajaran yang berharga.

• Konten Bertenaga SEO & Distribusi PR. Dapatkan Amplifikasi Hari Ini.
• Platoblockchain. Intelijen Metaverse Web3. Pengetahuan Diperkuat. Akses Di Sini.
• Sumber: https://www.finextra.com/blogposting/23764/the-broken-cycle-the-dna-of-a-successful-transformation-organization-part-2?utm_medium=rssfinextra&utm_source=finextrablogs