Miglioramento continuo nella logistica: domande e risposte con Jason Morin

Jason Morin è Senior Director of Continuous Improvement and Engineering all'interno del gruppo operativo di KANE. I suoi 25 anni di esperienza nell'ingegneria della catena di approvvigionamento e nel miglioramento continuo (CI) includono periodi in diverse società di logistica di terze parti e, più recentemente, in Dematic. Jason è un esperto di sviluppo e distribuzione di soluzioni, strumenti e programmi di prestazioni di livello mondiale per centri di distribuzione e operazioni di imballaggio secondario/assemblaggio leggero. Ha lavorato con molti dei più grandi marchi CPG del mondo.

Abbiamo incontrato Jason di recente per discutere della sua opinione sul miglioramento continuo della logistica.

Q: Cosa si aspettano oggi i grandi marchi CPG dai loro 3PL quando si tratta di miglioramento continuo?

A: Le aspettative sono alte, come dovrebbero essere. I dirigenti della logistica aziendale sono loro stessi sottoposti a un'enorme pressione per migliorare il servizio e ridurre i costi di distribuzione. Tale pressione si riflette nelle loro aspettative nei confronti dei partner 3PL. Se un 3PL non lo è trovare costantemente modi per migliorare il business del cliente, comunque definiscano il miglioramento, rischiano di perdere quell'attività.

Q: I 3PL, in generale, comprendono questo imperativo di miglioramento continuo?

A: La maggior parte lo fa, sì. Per i 3PL, non si tratta più di raccogliere i frutti bassi per il primo anno o due di operazioni e poi procedere per inerzia. Dobbiamo continuamente rivedere il business, collaborando con il cliente per capire come sta cambiando il business e come devono cambiare le operazioni logistiche per supportarlo. Più che una funzione aziendale, miglioramento continuo una mentalità.

Q: In che modo la pandemia ha influito sull'attenzione dei clienti al miglioramento continuo?

A: Con così tante interruzioni della catena di approvvigionamento in questi giorni, penseresti che l'attenzione sarebbe più concentrata sulla lotta agli incendi che sul miglioramento continuo della logistica, ma non è così. I marchi devono affrontare pressioni che non hanno mai visto prima - pressioni relative all'offerta, alla capacità di trasporto e allo spazio di magazzino - e si affidano ai loro partner 3PL per chiedere aiuto.

Q: Ma non è diverso dal classico CI? Non è solo "Siamo nei guai, aiutateci".

A: Il miglioramento continuo non riguarda solo l'efficienza dei processi; si tratta di diventare creativi per risolvere un problema. Diciamo che il problema è la mancanza di spazio nel magazzino. Bene, hai davvero bisogno di cercare spazio esterno o puoi ridisegnare il layout del magazzino per aumentare la densità di stoccaggio? Vogliamo questo tipo di sfide.

Q: Hai una filosofia sul miglioramento continuo della logistica?

A: Sono un praticante Lean, quindi ho una propensione verso un incessante riesame di un processo. Studialo, trova gli sprechi, sperimenta soluzioni e poi perfeziona/adotta/abbandona quei cambiamenti. Quindi ricominciare. È il classico ciclo Plan/Do/Check/Act (PDCA). Non è roba sexy, ma è incredibile quanto puoi influire sulla qualità e sulla produttività semplicemente cambiando un processo di magazzino.

Q: In che modo l'automazione si lega alla tua mentalità orientata al processo?

A: Beh, ovviamente non vuoi automatizzare un cattivo processo. Ma ciò che dobbiamo riconoscere è che la tecnologia può eliminare completamente alcuni processi. Ad esempio, un processo per insaccare e quindi etichettare un prodotto è discutibile se disponi di macchine insaccatrici che gestiscono il processo per te, inclusa la stampa dell'etichetta direttamente sulla borsa. Un processo che semplifica un processo di prelievo manuale è discutibile se hai a soluzione di prelievo merci alla persona che porta il prodotto ai lavoratori e li istruisce su cosa prelevare. La gamma di opzioni tecnologiche disponibili per gli ingegneri della logistica di oggi è entusiasmante, ma alla fine l'automazione del magazzino deve ripagarsi da sola in un lasso di tempo ragionevole. Deve avere un senso pratico per l'azienda.

Q: KANE ha un approccio particolare al miglioramento continuo della logistica, che ti offre un vantaggio competitivo?

A: In KANE, abbiamo lo stesso know-how logistico e le stesse capacità operative dei 3PL globali con cui spesso competiamo. Ma siamo più piccoli e più agili. La VELOCITÀ è un vero vantaggio quando si tratta di implementare progetti di miglioramento. Un 3PL deve essere scalabile ed flessibile.

Q:Puoi farmi un esempio?

A: Ecco un esempio che mostra come le dimensioni possono funzionare contro di te se lo permetti. In qualità di direttore delle operazioni per uno dei più grandi 3PL del mondo, abbiamo avuto una richiesta da parte di un cliente per un ingegnere industriale per supportare un nuovo importante progetto. Ho richiesto una risorsa e mi è stato detto che, sì, qualcuno potrebbe iniziare a lavorare - in 4 SETTIMANE! Questo era ben oltre il punto di partenza del progetto! Questo 3PL aveva un grande team di ingegneri, quindi le risorse non erano il problema. Aveva solo molti altri clienti in lizza per queste risorse ingegneristiche e un processo prestabilito per assegnarle. In KANE, rispondiamo rapidamente alle richieste dei clienti. Se un progetto ha senso, riuniremo le risorse per supportare il team operativo e realizzarlo.

Q: Quindi un grande lavoro di ingegneria richiede un'attenta analisi, ma anche velocità.

A: Dato lo stato attuale della catena di fornitura, i clienti hanno più che mai bisogno del nostro aiuto. Dobbiamo lavorare in modo intelligente, e veloce. Non vuoi ostacoli burocratici che rendano più difficile attuare cambiamenti che promuovano l'efficienza. Alla fine, si tratta di fare le cose.