Prepararsi a passare alla fascia alta

Ottieni il passaggio esclusivo giusto e puoi sbloccare nuovi utenti, casi d'uso e flussi di entrate. Ma se sbagli, rischierai di perdere la concentrazione, aumentare il consumo e soffocare l'innovazione del prodotto. Allora come ti prepari? Comprendi il valore aggiunto unico del tuo prodotto, definisci il cliente che trarrebbe maggior beneficio da quel valore aggiunto, quindi valuta se puoi soddisfare le sue esigenze.

Quando sono entrato in Segment come CRO, l'azienda vendeva a un'ampia base di clienti, dalle start-up in fase iniziale ad alcune delle più grandi imprese del mondo. Circa il 20% del nostro ARR proveniva da casi d'uso aziendali che non erano adatti al nostro prodotto, spendevamo troppo in vendite e marketing alla ricerca di un segmento esclusivo troppo ampio e avevamo un eccesso di prodotti unici richieste di funzionalità che hanno ostacolato l'innovazione ingegneristica. Tuttavia, questo problema non era limitato a Segment. In effetti, l'errore più grande che ho visto commettere dalle aziende quando si spostano verso la fascia alta è confondere l'interesse iniziale dell'impresa con l'adattamento del prodotto al mercato quando, in realtà, il prodotto di solito deve essere molto più robusto per affrontare le complessità di una grande azienda. Ho imparato molte lezioni lavorando con il team Segment per cambiare le cose in due anni, lezioni che sono entusiasta di condividere qui.

Allora come ti prepari per passare alla fascia alta? Rendi più chiaro il quadro del valore del tuo prodotto, utilizzalo per definire il profilo del cliente ideale (ICP) aziendale, quindi allinea la roadmap del prodotto e il movimento delle vendite per assicurarti di poter soddisfare le esigenze dell'ICP.

SOMMARIO

Comprendi la struttura del valore del tuo prodotto

Solo perché hai un prodotto adatto al mercato per startup, PMI o clienti del mercato medio non significa che troverai automaticamente il prodotto adatto al mercato nello spazio aziendale, anche se hai già concluso accordi aziendali. In Segment, uno dei modi in cui sapevamo di dover rivedere l'adattamento del nostro prodotto al mercato era quando offrivamo servizi ai clienti aziendali per coprire le lacune del nostro prodotto. L'implementazione del segmento è stata relativamente semplice per una startup in fase iniziale, ma molto più difficile per i clienti aziendali. Spesso offrivamo consulenza gratuita ai clienti aziendali per aiutarci a concludere affari. I clienti, tuttavia, finirono per utilizzarlo come supporto gratuito e noi finimmo per eliminare questa consulenza dal nostro ACV. Ancora più importante, ciò non ha portato al successo dei clienti, quindi abbiamo registrato livelli di abbandono più elevati nello spazio aziendale.

Prima di firmare accordi aziendali e anche solo di iniziare a considerare l'idoneità del prodotto aziendale al mercato, dovresti delineare chiaramente il quadro di valori del tuo prodotto. Noi di Segment abbiamo collaborato con un consulente esterno per definire tutto ciò in due fasi: 

1. Intervistare sia i nostri clienti che i potenziali clienti target per comprendere meglio i loro punti critici attuali e futuri, e
2. Combinando questa scoperta con i dati delle ricerche di mercato per aiutarci a rispondere alle domande chiave sui punti critici dei nostri clienti e su come Segment li ha risolti

Siamo emersi dal processo con un quadro chiaro del valore del prodotto: eravamo l'unica piattaforma dati dei clienti (CDP) basata su dati di cui ti puoi fidare: dati puliti, verificati, deduplicati e continuamente aggiornati.

È fondamentale allineare il intera organizzazione su questo quadro di valore del prodotto perché getta le basi per comprendere il cliente aziendale. Per Segment era particolarmente importante ottenere il pieno sostegno sia del CEO che del consiglio di amministrazione per questa iniziativa. Con questo supporto, abbiamo potuto riunire tutti i membri del gruppo dirigente per partecipare a questo processo, che ha creato un linguaggio condiviso che l'intera azienda poteva utilizzare, sia internamente che esternamente, per discutere in che modo Segment ha affrontato in modo univoco le esigenze dei nostri clienti più influenti. 

Definisci il tuo ICP aziendale

Una volta allineato alla proposta di valore del tuo prodotto, devi individuare il cliente (o ICP), l'acquirente e i casi d'uso di maggior valore per il tuo prodotto. Sulla base di queste informazioni, puoi quindi stimare il mercato indirizzabile totale (TAM) per il tuo prodotto e quindi prendere una decisione strategica su quale ICP desideri perseguire. In Segment, abbiamo ingaggiato un consulente per condurre ricerche di mercato e colloqui approfonditi con clienti e potenziali clienti e abbiamo appreso quanto segue sul nostro ICP, acquirente e TAM:

ICP

Il tuo ICP rappresenta il cliente che trarrà il massimo beneficio dal valore aggiunto unico e differenziato del tuo prodotto. Identifica i tuoi clienti di maggior valore chiedendo:

• Quali sono i punti critici specifici dei miei clienti target?
• Quali sono i loro casi d'uso e come vengono associati a questi punti critici?
• Come affrontiamo questi punti critici in un modo che sia differenziato in modo univoco e difendibile dalla concorrenza?
• Come puoi migliorare i profitti di questo cliente: attraverso l'aumento dei ricavi, il risparmio sui costi, la mitigazione del rischio o un time-to-market accelerato? 

Attraverso questa ricerca, abbiamo scoperto che il nostro ICP era costituito da imprese più grandi che erano B2C, multiprodotto, multimarca, multifiliale e, soprattutto, competenti in termini di dati. Abbiamo anche scoperto che l'ICP aziendale di Segment differiva in quattro aspetti fondamentali dall'ICP di avvio iniziale: 

• Necessità di servizi professionali: a causa della complessità del segmento aziendale, ovvero aziende che comprendevano un gran numero di marchi e filiali che raccoglievano dati ciascuno in modo diverso, i nostri clienti aziendali avevano bisogno di una funzione di servizi professionali che li aiutasse ad allinearsi a una nuova comprensione della raccolta e della gestione dei dati con segmento.
• Necessità di estensibilità della piattaforma: i nostri clienti spesso avevano bisogno di estendere la funzionalità della nostra piattaforma chiedendo al nostro team di ingegneri di creare connessioni una tantum per i nostri clienti, il che ha messo a dura prova la nostra produttività ingegneristica e ha portato a build personalizzate insostenibili. Avevamo bisogno di consentire al nostro team di servizi professionali di collaborare con i nostri clienti e dare loro la possibilità di creare le proprie integrazioni in modo standard e sostenibile.
• Proprietà aziendale: il nostro ICP aziendale era un imprenditore (spesso proveniente da trasformazione digitale, crescita o marketing) interessato a un pacchetto di prodotti distinto dalla nostra offerta esistente. 
• Enfasi sul processo: il nostro ICP aziendale si preoccupava molto di più dell'affidabilità, della sicurezza e della privacy dei dati e meno della velocità e dell'agilità per le quali eravamo abituati a costruire. 

Acquirente e casi d'uso

La tua buyer persona rappresenta la persona reale che acquisterà il tuo prodotto. Presta attenzione ai casi d'uso desiderati per un prodotto: questo ti aiuterà a capire come il valore unico del tuo prodotto aiuterà il tuo acquirente a risolvere i suoi problemi più urgenti. Per definire il tuo acquirente, chiediti:

• A chi appartiene il problema aziendale finale che il tuo prodotto risolve?
• Chi è la persona che può assegnare un budget discrezionale per risolvere questo problema? Qual è il loro budget tipico?
• Quali sono le loro priorità e quali capacità dovrebbe avere un prodotto per risolvere i loro problemi? 
• Potrebbero esserci altre persone coinvolte nella valutazione e nella decisione se acquistare il nostro prodotto? Questo era importante da considerare in Segment perché il nostro prodotto veniva spesso acquistato da un'unità di acquisto che comprendeva sia leader di marketing che di ingegneria dei dati. 
• Come acquistano? Qual è il processo che utilizzeranno per valutare in che modo il nostro prodotto si adatta ai loro criteri decisionali?
• Quali sono le loro aspettative in termini di impegno e supporto?

In Segment, il nostro acquirente aziendale è passato da acquirente tecnico a CMO: uno sviluppo interessante di cui parlerò di seguito.

TAM

Una volta definiti ICP, acquirente e casi d'uso, puoi stimare il tuo TAM. Stimare il tuo TAM significa comprendere l'universo di clienti che puoi servire, il valore aziendale quantificato che puoi offrire a quel cliente e l'importo del budget che il tuo acquirente è disposto a destinare per risolvere il suo problema. Chiedilo a te stesso:

• Chi sono i clienti specifici che rappresentano il valore più alto?
• Di cosa abbiamo bisogno dal punto di vista del prodotto, delle vendite, del successo, dei servizi e del supporto per guadagnare i loro dollari e farli avere successo?

Puoi calcolare il tuo TAM moltiplicando i tuoi clienti target * percentuale che puoi vincere * spesa media, quindi triangolare questo risultato con dati di mercato esterni, dati di clienti interni e report di analisti.

In Segment, abbiamo scoperto che il nostro TAM a lungo termine nell'azienda era significativamente più ampio del cuneo iniziale in cui abbiamo trovato il mercato del prodotto adatto agli sviluppatori nella tecnologia ad alta crescita. Come ho già detto, anche il nostro acquirente è passato a un CMO le cui aspettative per un CDP includevano l'orchestrazione del percorso, l'automazione del marketing e l'apprendimento automatico. Queste non erano le funzionalità che avevamo nel prodotto e sapevamo che non avremmo potuto realizzarle rapidamente. Inoltre, sapevamo che non avremmo potuto conquistare quei clienti se non avessimo identificato un forte leader dei dati che potesse sostenere la proposta di valore di Segment per un operatore di marketing. 

Mettendo insieme tutto questo lavoro, abbiamo quindi deciso di puntare a un ICP più ristretto all'interno del nostro TAM: grandi aziende con acquirenti lungimiranti campioni di dati che fossero decisori o potessero collaborare con un CMO per modellare i criteri decisionali a favore di ciò che Segmento portato in tavola.

Mappa il tuo ICP sulla roadmap del prodotto e sul movimento delle vendite

Una volta definito l'ICP aziendale, devi mappare le loro esigenze sulla roadmap del prodotto e sul movimento di vendita per assicurarti di poterli soddisfare. Anche se non hai una soluzione a tutti i loro problemi il primo giorno, dovresti almeno capire come si ripeteranno la roadmap del prodotto e il movimento di vendita per affrontare le opportunità aziendali un pezzo alla volta. Ecco come appariva su Segment:

Roadmap del prodotto

Quando sono entrato a far parte di Segment per la prima volta, Tido Carriero, CPO di Segment, compilava decine di report sulle carenze di prodotto da parte di clienti aziendali ogni trimestre, spesso effettuando più di 100 assistenze alle vendite durante un anno fiscale. Dopo aver chiarito il nostro ICP aziendale, Carriero ha ristretto 27 diverse priorità ingegneristiche a 3 temi principali, che ha trasformato in una roadmap del prodotto:  

• Estendibilità della piattaforma: segmento necessario per supportare integrazioni non presenti nel nostro catalogo (ad esempio, una connessione dati a uno strumento interno all'azienda). Per evitare di creare connessioni una tantum, dovevamo estendere la piattaforma in modo che potesse essere creata dal team dei servizi professionali di Segment o direttamente dal cliente. 
• L’affidabilità: avevamo creato molte nuove funzionalità troppo rapidamente ed era chiaro che uno dei nostri pacchetti più recenti non era pronto per la scala aziendale. 
• Residenza dei dati: con le nuove leggi sulla privacy dei dati che interessano molti paesi, i nostri clienti aziendali dovevano capire come avremmo gestito i loro dati per conformarsi a queste nuove normative. 

Movimento di vendita aziendale

Fare chiarezza sulla roadmap dei nostri prodotti ha rappresentato un ottimo punto di forza per il nostro ICP basato sui dati e complesso dal punto di vista organizzativo. Anche noi sapevamo che dovevamo rivedere la nostra azione di vendita per servire il nostro acquirente aziendale. Il nostro movimento di vendita esistente era originariamente una macchina in entrata guidata da lead ad alta velocità qualificati per il marketing. Questi accordi si sono convertiti molto rapidamente: spesso la nostra pipeline è stata creata e chiusa entro il trimestre e il nostro acquirente era un acquirente tecnico che comprendeva intuitivamente la proposta di valore di Segment. Dopo esserci allineati al nostro ICP aziendale, tuttavia, ci siamo resi conto che dovevamo sviluppare un'azione go-to-market con un diverso tipo di venditore: uno che avesse esperienza nella generazione di pipeline in uscita, che potesse tracciare la mappa politica di un'organizzazione e trovare e creare campioni basati sui dati e che potrebbero gestire un ciclo di vendita che potrebbe durare fino a 9 o 12 mesi. 

E poiché sapevamo che il nostro ICP aveva bisogno di una funzione di servizi professionali per ottenere il massimo da Segment, abbiamo creato questa funzione per avviare discussioni di prevendita con i nostri clienti per aiutarli a essere "partecipanti al loro stesso salvataggio", il che significa che potremmo allineare i risultati definiti e le dichiarazioni di lavoro con il nostro movimento di vendita aziendale. I clienti potrebbero quindi avere le idee chiare su cosa possono aspettarsi che faccia il prodotto, cosa farebbe il nostro team di consulenza e quale sarebbe stato il loro ruolo nell'implementazione. 

Raggiungere l'adattamento del prodotto aziendale al mercato

Grazie a questo preciso allineamento con il nostro cliente aziendale, abbiamo affrontato rapidamente le esigenze di prodotto più importanti per il nostro ICP. 1-2 anni dopo il lancio di Segment Functions, che ha consentito l'estensibilità della piattaforma, abbiamo ampliato il catalogo delle integrazioni di Segment da circa 300 a circa 3,000 integrazioni in produzione, molte delle quali erano clienti aziendali. Ci siamo dati da fare e abbiamo trascorso 6 mesi a ricostruire l'infrastruttura di uno dei nostri pacchetti più recenti, risolvendo dozzine di bug minori. Inoltre, abbiamo spostato tutti i sistemi di Segment per supportare più regioni, cosa che ha soddisfatto non solo il 100% dei nostri clienti aziendali, ma ha anche salvato un'attività EMEA a rischio. 

Di conseguenza, i ricavi di Segment sono aumentati del 150% nel corso di due anni e la nostra ritenzione dei ricavi lordi aziendali (GRR) è migliorata dal 63% al 92%, un chiaro indicatore del successo dei clienti. Questo era ovviamente fondamentale, ma uno degli impatti più drammatici è stato il miglioramento della produttività ingegneristica. Non più sommersi dalle escalation dei clienti e armati di una chiara visione di cosa costruire e cosa non costruire, i nostri team di progettazione e prodotto erano liberi di portare avanti la nostra roadmap di prodotto in modi che prima ritenevamo impossibili senza ricorrere ad acquisizioni, che, a loro volta, ha dato al team la larghezza di banda per creare infine le funzionalità che il nostro acquirente CMO originale stava cercando, espandendo il nostro TAM e accelerando la nostra crescita.

Passare alla fascia alta non è facile, ma quando ti prendi il tempo per farlo bene, puoi sbloccare entrate significative. "Quando abbiamo fatto un passo indietro e ci siamo presi il tempo per comprendere veramente il nostro ICP aziendale", afferma Carriero, "abbiamo immediatamente trovato chiarezza e le nostre azioni allineate di go-to-market e di ricerca e sviluppo hanno funzionato meglio di qualsiasi cosa avessimo visto prima. Scalare il software per supportare i contratti TCV a otto cifre è stato il momento più importante della mia carriera in Segment." 

Mille grazie a Tido Carriero per il suo feedback e approfondimenti su questo argomento.

***

Le opinioni qui espresse sono quelle del personale di AH Capital Management, LLC ("a16z") citato e non sono le opinioni di a16z o delle sue affiliate. Alcune informazioni qui contenute sono state ottenute da fonti di terze parti, incluse società in portafoglio di fondi gestiti da a16z. Sebbene tratti da fonti ritenute affidabili, a16z non ha verificato in modo indipendente tali informazioni e non fornisce dichiarazioni sull'accuratezza attuale o duratura delle informazioni o sulla sua adeguatezza per una determinata situazione. Inoltre, questo contenuto può includere pubblicità di terze parti; a16z non ha esaminato tali annunci pubblicitari e non approva alcun contenuto pubblicitario in essi contenuto.

Questo contenuto viene fornito solo a scopo informativo e non deve essere considerato come consulenza legale, commerciale, di investimento o fiscale. Dovresti consultare i tuoi consulenti in merito a tali questioni. I riferimenti a qualsiasi titolo o risorsa digitale sono solo a scopo illustrativo e non costituiscono una raccomandazione di investimento o un'offerta per fornire servizi di consulenza in materia di investimenti. Inoltre, questo contenuto non è diretto né destinato all'uso da parte di investitori o potenziali investitori e non può in alcun caso essere invocato quando si decide di investire in qualsiasi fondo gestito da a16z. (Un'offerta per investire in un fondo a16z sarà fatta solo dal memorandum di collocamento privato, dal contratto di sottoscrizione e da altra documentazione pertinente di tale fondo e dovrebbe essere letta nella sua interezza.) Eventuali investimenti o società in portafoglio menzionati, citati o descritti non sono rappresentativi di tutti gli investimenti in veicoli gestiti da a16z, e non si può garantire che gli investimenti saranno redditizi o che altri investimenti effettuati in futuro avranno caratteristiche o risultati simili. Un elenco degli investimenti effettuati da fondi gestiti da Andreessen Horowitz (esclusi gli investimenti per i quali l'emittente non ha autorizzato a16z a divulgare pubblicamente e gli investimenti non annunciati in asset digitali quotati in borsa) è disponibile all'indirizzo https://a16z.com/investments /.

Grafici e grafici forniti all'interno sono esclusivamente a scopo informativo e non dovrebbero essere presi in considerazione quando si prende una decisione di investimento. I rendimenti passati non sono indicativi di risultati futuri. Il contenuto parla solo a partire dalla data indicata. Eventuali proiezioni, stime, previsioni, obiettivi, prospettive e/o opinioni espresse in questi materiali sono soggette a modifiche senza preavviso e possono differire o essere contrarie alle opinioni espresse da altri. Si prega di consultare https://a16z.com/disclosures per ulteriori informazioni importanti.